Курсовая работа: Функционирование российских предприятий в условиях кризиса. Особенности управления в условиях кризиса Управление производственным потенциалом предприятия в условиях кризиса

Владимир Савчук Глава из книги «Стратегия + финансы: базовые знания для руководителя»
Издательство «БИНОМ, Лаборатория знаний»

О кризисе, его причинах, негативных проявлениях и путях преодоления уже написано много. Среди рекомендаций есть много таких, которые заслуживают внимания и могут быть использованы в реальной практике. Но очень важно понять, что главным условием любой успешной работы является системность, которая в условиях кризиса становится критически необходимым атрибутом управления бизнесом. Ниже сделана попытка системного представления всех антикризисных мер. Система представлена на рис. 1, она имеет форму рыбы, которая носит название диаграммы Иссикавы.

Рис. 1. Система антикризисных мер

Дадим краткую характеристику каждого из приведенных на общей схеме факторов. Все изложенное ниже — это попытка системно интегрировать целостный комплекс мер антикризисного управления. Это не означает, что все меры надо обязательно выполнить. Ознакомившись с содержанием данного параграфа, руководитель сам должен выбрать, что ему больше всего подходит и на чем он должен сосредоточить свои усилия.

Корректировка стратегии. Как известно, рыба начинает портиться с головы. Поэтому начинать надо с корректировки стратегии. Оставив неизменной миссию компании, следует пересмотреть ее видение, отказавшись, по-видимому, на время от достижения больших амбициозных целей. Хотя условия кризиса могут спровоцировать появление новых амбициозных целей, например, в части захвата рынка разорившихся компаний или поглощения более слабых компаний, имеющих незначительные шансы к выживанию. Необходимо помнить, что кризис создает дополнительные условия для развития, если грамотно воспользоваться появляющимися возможностями.

Пересмотрите свое отношение к кризису на основании приведенных ниже положительных факторов:

1. Кризис стимулирует консолидацию:

• удешевление активов приведет к тому, что слабые умрут, сильные станут еще сильнее,
• консолидация произойдет, скорее всего, в рознице продуктовых и бытовых товаров, банков, аптек и т.д.

Менеджеры получат практику управления в условиях кризиса.

Произойдет переоценка системы рисков, которые в последний период рассматривались слишком формально. После кризиса риск-менеджмент станет более эффективным средством управления.

4. «Сдуются» несколько «мыльных пузырей», в частности фондовый, недвижимость, нефть, металлы …

5. Позиция сильных отечественных игроков может усилиться за счет возможного снижения конкуренции со стороны импорта и дополнительных возможностей по экспорту.

Перечисленные факторы названы здесь достаточно условно. Положительными они окажутся для тех, кто сможет ими распорядиться. И в этом может состоять новая стратегия компании.

Повышение производительности. В условиях кризиса решающим фактором сохранения результативности компании является скорость . Оказывается, в бизнесе работает известная формула общей теории относительности: E = mc 2 , правда, с некоторыми поправками. E — это результативность (производительность) бизнеса, m — масса (объем) используемого ресурса, а c — скорость, с которой этот ресурс используется. Тут все дело в том, что скорость берется в квадрате, т.е. имеет на порядок большее влияние, чем объем используемого ресурса. В период, предшествующий кризису, большинство компании, мягко выражаясь, «несколько расслабились». Основной упор был сделан на массе m , а не на скорости: нанимался на работу большой штат «бэк-офиса», постоянно росла заработная плата ключевых специалистов, сознавая свою значимость, ключевые специалисты требовали комфортных условий (дорогие персональные автомобили), неизменно росли представительские расходы, строились или арендовались дорогие офисы. Этот список можно было бы продолжить. Дело дошло до того, что молодые выпускники столичных вузов требовали стартовую зарплату от $1000. При этом никто не думал о скорости.

Пришел кризис и все расставил по своим местам. Произошла быстрая переоценка ценностей. Вопрос был поставлен ребром: «Господа, высоко оплачиваемые менеджеры, если вы не в состоянии были предвидеть кризис и сейчас не можете преодолеть его последствия, то зачем вы получаете высокое вознаграждение и зачем вы, вообще, нужны бизнесу. Либо включайте высокую скорость своей деятельности, либо — прощайте, именно прощайте, а не до свидания». Останутся только те, которые смогут эффективно работать. Но эффективно работать не означает быстро бегать по офису. Необходимо быстро и детально проанализировать все факторы роста производительности бизнеса, по возможности, исключая все операции, не приносящие ценности бизнес-процессам. Имеются в виду как технологические, так и операционные процессы. В большинстве случаев повысить скорость технологических процессов достаточно сложно, так как может пострадать качество. В то же время большинство организационных процессов имеют огромные резервы ускорения. И здесь не обязательно надо бездумно сокращать персонал, экономя затраты. Обычно наоборот, для увеличения производительности необходимо понести дополнительные затраты. На одном хорошо знакомом автору предприятии по капитальному ремонту газовых скважин вместо одного оператора на определенном этапе технологического цикла стали использовать двоих, т.е. увеличили затраты. В результате сократились до нуля простои оборудования, и повысилась скорость ремонта скважины. А скорость, как говорит формула Эйнштейна, возводится в квадрат. В сочетании с другими аналогичными приемами, объем работ, выполняемой одной бригадой в течение ее вахты увеличился. В конечном итоге, появилась возможность из пяти постоянно действующих бригад одну сократить вообще, не теряя при этом общий оборот. Прибыль компании резко увеличилась за счет снижения постоянных затрат.

Данный рецепт не является универсальным — он полезен, когда производство имеет большой объем постоянных накладных затрат. Как говорили древние мудрецы, истина всегда конкретна. В каждом конкретном случае, необходимо найти те пути повышения производительности, которые приемлемы для конкретного бизнеса. И никто, кроме работающих на предприятии специалистов не сможет это сделать лучше. Правда, этим специалистам можно рекомендовать определенные инструменты.

Одним из таких инструментов является теория ограничений (ТОС), предложенная Э. Голдраттом. Заметим, что это целостная система технологий, которая по своей сути воспроизводит хорошо известную в технике модель слабейшего звена. Предположим, мы хотим укрепить цепь (улучшить систему). На чем было бы логичнее всего сосредоточить усилия? На самом слабом звене! Стоит ли укреплять что-либо другое, то, что не является ограничением? Конечно, нет. В цепи все равно порвется ее слабейшее звено, как бы мы ни укрепили остальные. Иными словами, усилия, приложенные к неограничениям, не вызовут немедленных и заметных улучшений в работе системы.

Голдратт разработал свой подход к непрерывному совершенствованию и назвал его теорией ограничений (Theory of Constraints — ТОС). Он даже описал ее в романах «Цель» (The Goal) и «Цель 2: Дело не в везенье» (It"s not Luck!), где демонстрируется применение технологии ТОС. Основу технологии составляеют пять последовательных шагов, помогающих сфокусировать усилия именно на том, что позволит скорейшим образом преобразовать всю систему.

Шаг 1. Найти ограничение системы. Какой элемент системы содержит слабейшее звено? Имеет оно физическую или организационную природу?

Шаг 2. Ослабить влияние ограничения системы. Иначе говоря, ответить на вопрос: «Как без существенных дополнительных затрат выжать максимум из ограничивающего элемента и тем самым ослабить негативное влияние ограничения на работу всей системы?»

Шаг 3. Сосредоточить все усилия на ограничителе системы. Когда ограничение найдено (шаг 1) и принято решение, что с ним делать (шаг 2), мы настраиваем всю систему так, чтобы ограничивающий элемент работал с максимальной эффективностью. Может быть, нам придется замедлить одни части системы и ускорить другие. Затем мы проанализируем результаты наших действий: выясним, задерживает ли данное ограничение до сих пор работу всей системы? Если нет, мы избавились от него и приступаем к шагу 5. Если да, значит, ограничение еще существует, и мы переходим к шагу 4.

Шаг 4. Снять ограничение. Если шагов 2 и 3 недостаточно для устранения ограничения, то нужны более радикальные меры. На этом этапе могут потребоваться определенные вложения времени, сил, денег и иных ресурсов, поэтому мы должны быть уверены, что нет возможности избавиться от ограничения за первые три шага. Снятие ограничения подразумевает, что мы прибегнем к любым мерам, чтобы это ограничение устранить. В результате ограничивающий элемент обязательно будет снят.

Шаг 5. Вернуться к первому шагу, помня об инерционности мышления. Если на этапах 3 или 4 ограничение снято, мы должны вернуться к этапу 1 и начать цикл заново. Наша задача — определить следующий элемент, сдерживающий работу системы.

Пять направляющих шагов напрямую связаны с тремя вопросами о преобразованиях: 1) что изменять, 2) на что изменять, 3) как осуществить перемены. Чтобы понять, что именно менять, мы ищем ограничение (шаг 1). Чтобы выяснить, какие перемены нужны, мы решаем, как наилучшим образом ослабить действие ограничителя. Подчиняем нашему решению работу всей системы (шаги 2 и 3). Если это не помогает, увеличиваем пропускную способность слабого звена и полностью снимаем ограничение (шаг 4). На шаге 3 и 4 мы также конкретизируем, «как осуществить перемены».

Но, как и ранее, «истина всегда конкретна». Никто не сможет указать ограничение системы лучше работающих на предприятии экспертов. Поэтому задача состоит в том, что, используя приведенную выше формальную процедуру, найти способ увеличения производительности, сфокусировав внимание на слабейшем звене.

Дерево текущей реальности начинается с имеющихся нежелательных явлений (НЖЯ) в системе и помогает добраться до ряда истинных причин или же до одной ключевой проблемы, вызвавшей все нежелательные явления. Ключевая проблема обычно и является тем ограничением, которое подвергается «обработке» с помощью приведенной выше пятишаговой процедуры.

Если текущая ситуация, которая описана с помощью дерева текущей реальности, не устраивает менеджмент компании, прибегают к построению так называемого дерева будущей реальности, которое строится по тем же правилам. Этот инструмент служит двум задачам: во-первых, оно позволяет удостовериться, что действие, которое собирается предпринять команда менеджеров, действительно приведет к желаемым результатам, а во-вторых, эта диаграмма дает возможность определить, какие негативные последствия может вызвать задуманное нами действие. Это позволяет логически «протестировать» эффективность предполагаемых действий до того, как потратить на них время, силы или ресурсы. Таким образом удастся избежать ухудшения ситуации.

Наконец, когда решение о направлении действий принято, появляется еще одно дерево, а именно дерево перехода, которое помогает реализовать это решение. В нем определяется, что может препятствовать действиям команды менеджеров и как лучше преодолеть эти преграды. Оно также позволяет установить последовательность действий, необходимых для достижения цели. Эта диаграмма наполовину отвечает на вопрос «как осуществить перемены?».

Эффективность упомянутых инструментов в их графической наглядности (в сочетании с алгоритмом построения деревьев). В самом деле, зачастую проблема, которую должна решить команда менеджеров, не имеет однозначного толкования. Тогда стоит собраться вместе и промоделировать с помощью графических схем: 1) что происходит и почему нас это не устраивает (например, недостаточная производительность), 2) что должно быть и 3) как этого достичь. Удобным помощником для этого может служить теория ограничений.

Изменение отношения к маркетингу. Опасения всех маркетинговых агентств в условиях кризиса обоснованно состоит в том, что «вот сейчас все компании начнут урезать маркетинговые бюджеты». И в самом деле, это реально наблюдается во время кризиса: находясь в панике, компании начинают сокращать то, без чего можно временно обойтись. Это, прежде всего, затраты на обучение и на продвижение продукции на рынок. Такие меры выглядят обоснованными только на каком-то, возможно, самом начальном этапе развития кризиса. Если такая стратегия сохранится и в будущем, компания может просто потерять свои конкурентные преимущества. Персонал не в состоянии будет решать задачи, которые перед ним ставит руководство, а рынок постепенно забудет об этих конкурентных преимуществах.

Принципиально, существуют две альтернативы отношения к маркетингу в компании.

Альтернатива 1 . Маркетинг — это политика потребителей внутри компании, заставляющий компанию плавно меняться в желаемую большинством потребителей сторону. Компании обращаются к потребителям на рынке примерно таким образом:

- «Мы дадим Вам все, что захотите, если Вы станете нашими лояльными клиентами».

- «Мы готовы тратить большие деньги, лишь бы Вы были нашими клиентами».

Альтернатива 2. Маркетинг должен быть прибыльным. Другими словами, маркетинг должен соизмерять затраты на продвижение продукции с тем результатом, который получается в результате многочисленных маркетинговых программ с точки зрения всем понятных экономических показателей, как прибыли, денежного потока и т.п.

В условиях кризиса смещение произойдет в сторону второй альтернативы. Но она может достигаться по-разному. Собственник и руководство компании может пойти по первому, радикальному пути. Просто взять и максимально сократить маркетинговый персонал компании, одновременно урезав бюджеты всех маркетинговых программ. В задаче спрашивается, будет ли от этого экономический эффект. Несомненно, да! Снижение общих затрат, вызванное таким сокращением, приведет к росту прибыли и денежного потока: «Спасибо маркетингу, он нам помог сэкономить затраты, а, как известно, деньги сэкономленные есть деньги заработные».

Второй путь в рамках альтернативы прибыльного маркетинга предполагает осознанное поведение: 1) трезво оцениваем ситуацию, 2) ищем новые возможности. Что же в первую очередь стоит оценить? Большинство компаний производит несколько видов продуктов и предлагает их на разных рынках. Одно операционное подразделение может обслуживать сразу несколько рынков, с различными перспективами. Различные операционные подразделения могут работать в одной и той же области спроса. Так сколько же у компании направлений деятельности на самом деле? Почему это важно. Здесь работает известное правило «80/20»: 80% результатов любой деятельности обеспечиваются 20% усилий. В условиях кризиса компания не может себе позволить распылять ресурсы на непрофильные (недоходные) виды деятельности. Стоит в первую очередь сфокусировать внимание маркетологов на перспективных продуктах и видах деятельности, сосредоточив на этот сегменте все маркетинговые затраты.

Есть еще один фокус предпочтения. Совокупность всех маркетинговых мероприятий разделяется на два направления: назовем их короткой и длинной волной ценности (результативности) маркетинговых программ. Маркетинговая деятельность «короткой волны» предполагает быструю реакцию рынка на понесенные маркетинговые затраты. «Длинная волна» должна обеспечить продолжительный эффект, направленный, прежде всего, на укрепление силы бренда. С точки зрения финансового менеджмента и управленческого учета деньги, потраченные для «короткой волны», прямо включаются в затраты периода, в котором они понесены. И результатом должен стать рост операционной прибыли, т.е. EBITDA. В случае «длинной волны» понесенные затраты должны по допущению окупиться за более продолжительный период, возможно год или два. С позиций финансового менеджмента денежный поток существенно уменьшится, а вот операционная прибыль может увеличиться. Это произойдет вследствие того, что не все потраченные на маркетинг деньги будут включены в затраты периода, а только некоторая часть. Рост продаж может компенсировать эту часть дополнительных затрат периода так, что прибыль может увеличиться.

В условиях кризиса предпочтение маркетинговой деятельности должно быть сосредоточено на «короткой волне». И не только потому, что нет достаточных для этого средств. В условиях кризиса ситуация меняется очень часто, и многие проявления кризиса предсказать невозможно. В большей степени это относится к долгосрочным прогнозам. Ясно, что инвестировать в долгосрочные маркетинговые программы представляется сомнительным — деньги могут быть потрачены напрасно…

Управление экономическими факторами. Главное проявление кризиса, от которого страдает бизнес, — это нехватка денег. На рис. 2 представлена схема, объясняющая причины и проявление недостатка денег.

Рис. 2. Причины и показатели, объясняющие недостаток денег

Итак, всего три главные причины: 1) у компании не получается много продавать, 2) компания несет большие затраты, 3) компания не умеет управлять оборотными средствами. Данные три причины в стандартных, некризисных, обстоятельствах возможно и не проявляются, но в кризисных условиях они возникли вследствие неготовности менеджмента перестроится для работы в новых условиях. Хуже всего, когда все три причины проявляются одновременно, что чаще всего и бывает. Как видно из схемы, показатели, которые сигнализируют руководству о возникшей проблеме, это прибыль и денежный поток. На что же в первую очередь следует сосредоточить внимание команде менеджеров, чтобы, по крайней мере, снизить влияние проблемы нехватки денег — на прибыль или на денежный поток. Прибыль является необходимым, но не достаточным условием получения денег. Другими словами, для обеспечения способности компании генерировать деньги, следует получить прибыль. В стандартных, некризисных, условиях это условие считается незыблемым. Но в условиях кризиса необходимо генерировать деньги любым путем, причем сделать это быстро. Что происходит во время кризиса? Падают продажи. Это глубинная причина. Исправить ее быстро не удается — рынки сжимаются. Частичная компенсация падения продаж может произойти за счет снижения затрат. Это компании «умеют» делать лучше всего. Но не факт, что снижение затрат не приведет к еще бо льшему падению продаж, что приведет в итоге к еще бо льшим убыткам. Мы обсуждали такую возможность при анализе маркетинговых аспектов.

Во время кризиса компании необходимо время для перестройки своей деятельности применительно к кризисным условиям: сжаться, урезать некоторые виды деятельности, оптимизировать персонал. После такой перестройки компания научится жить по-новому и получать прибыль, скорее всего, в меньших объемах, но адекватных сжимающимся рынкам. В течение этой перестройки компания не сможет жить без денег. Поэтому деньги надо делать или сохранять любой ценой. Итак, из двух показателей схемы рис. 2 более важным является показатель операционного денежного потока, а не прибыли, по крайней мере, на начальных этапах кризиса.

И здесь на помощь приходит технология Тотально Управления Деньгами, или TCM, от английского термина Total Cash Management. Сущность TCM проявляется в практической реализации следующих двух принципиальных положений:

1) все аспекты деятельности предприятия должны вовлекать имеющиеся в распоряжении или принципиально доступные денежные ресурсы,

2) каждый работник предприятия может оказать влияние на состояние денежных ресурсов, применяя некоторые простые правила каждый день.

Во множестве реальных ситуаций менеджеры предприятий в процессе своей деятельности не осознают исключительной важности денег. Они не понимают, что деньги являются абсолютно ликвидным активом. Имея деньги, предприятие может решить абсолютно все проблемы, и технологические, и маркетинговые, и все остальные. Особенно остро это проявляется в условиях кризиса. Прагматическая цель TCM состоит в создании системы, которая:

• с одной стороны способствует эффективному генерированию денежных потоков,
• а с другой стороны способствует не менее эффективному их использованию, опять-таки с целью генерирования последующих денежных потоков.

Важно понять, что TCM не состоит из одних только лозунгов типа «Экономьте деньги», которые должны быть развешаны по всей фирме, и это принесет успех. Это далеко не так: TCM — это, прежде всего, система, охватывающая всю деятельность фирмы. На рисунке представлены основные блоки TCM.

Рис. 3. Структура системы тотального управления деньгами

Системность концепции ТСМ проявляется не только в том, что каждое функциональное подразделение и даже каждый человек играют свою роль в реализации стратегических установок, но также и в том, что дополнительный эффект может создаваться на стыке между подразделениями. Другими словами, усовершенствования в одном из блоков, указанных на рисунке, могут вызвать изменения в других блоках так, что интегральный эффект может оказаться либо больше, либо меньше суммы двух отдельных эффектов.

Наша дальнейшая задача состоит в том, чтобы привести краткую характеристику каждого отдельного блока.

Управление деньгами в маркетинге. В сложной системе бизнеса службы маркетинга и продаж по праву считаются первыми среди равных потому, что они приносят деньги. Перечислим основные задачи и проблемные области использования ТСМ в маркетинге:

• скидки в зависимости от объема продаж готовой продукции;
• скидки в зависимости от сроков оплаты за отгруженную продукцию;
• объем запасов как конкурентное средство маркетинга;
• предоставление рискованных товарных кредитов;
• управление продажами во времени для выравнивания объемов производства;
• увеличение продаж с помощью ТСМ;
• создание адекватной реакции конкурентов.

Остановимся на некоторых положениях, считая большую часть очевидными.

Прежде всего, отметим, что здесь и далее перечисленные положения носят характер скорее проблемных областей, т.е. указание на комплекс вопросов, которые подразумеваются к решению, а не конечные технологии. В частности, говоря о скидках в зависимости от объема продаж и сроков оплаты за отгруженную продукцию, мы подчеркиваем, что этот вопрос нельзя пускать на самотек. Необходимо разработать технологию оценки допустимого размера скидки по критерию максимального итогового денежного потока, опробовать ее в процессе практической деятельности и затем сделать внутренним стандартом.

«Объем запасов как конкурентное свойство маркетинга» проявляется в частности в том, что стремление максимально полно удовлетворить потребности клиентов, предприятия неизменно наращивают объем запасов. В то же время, это «замораживает» деньги, что может привести к их дефициту и невозможности произвести очередную выгодную закупку товаров, которая призвана пополнить объем запасов. Ясно, что необходимо найти некоторый оптимум.

Рассмотрим еще один достаточно «тонкий» проблемный вопрос из приведенного выше перечня: «создание адекватной для нашей фирмы реакции конкурентов». Под адекватной реакцией здесь понимается паника конкурента в связи с действиями фирмы, исповедующей ТСМ. Пусть основной конкурент не следует ТСМ. Это означает, что эффективность своей деятельности он измеряет с помощью месячного или квартального отчета о прибыли. Наша фирма начинает делать ценовую скидку на рынке, одновременно уменьшая срок предоставления отсрочки платежа. Понятно, что оборачиваемость денег в этом случае возрастает, хотя чистая (начисленная) прибыль падает. Конкурент также вынужден делать ценовые скидки. Но поскольку для него критерием является прибыль за месяц, он естественно в панике, так как прибыль падает. Конкурент может наделать много глупостей, например, неадекватно снижать издержки за счет заработной оплаты менеджеров, и тем самым прийти в состояние кризиса. Наша фирма спокойна, поскольку не потеряла денег и ей не нужно снижать зарплату менеджеров.

Что же может быть использовано в качестве технологии оценки эффективности того или иного приема ТСМ. Ответ достаточно прост. Финансовый менеджер садится за стол, включает компьютер, открывает программу, которая моделирует бюджет на месяц или квартал, и начинает «игру» с числами, строя всевозможные сценарии. Причем, эти сценарии должны преследовать конкретную цель. В только что рассмотренном примере цель состоит в том, чтобы так подобрать соотношение ценовой скидки и срока отсрочки платежа, чтобы не допустить снижения денежного потока за анализируемый период. И не бояться временного снижения чистой прибыли. В рамках ТСМ это менее важно. Итак, здесь, равно как и практически во всех аналогичных ситуациях, основной технологией принятия решений является программа бюджетирования, которая позволяет оценить денежные последствия любого управленческого шага.

Управление товарными запасами с целью экономии денег. Практически все менеджеры жалуются на излишек запасов и на их неоптимальный состав. Особенно сильно это проявляется в условиях кризиса.

Вот перечень основных проблемных вопросов, которые должна решить системы ТСМ в части сокращения запасов:

• разрешение компромисса между объемом товарных запасов и уровнем обслуживания клиентов;
• оптимизация объема закупки партии товаров;
• внедрение системы учета и контроля запасов, которая работает в режиме реального времени и реальной ценности;
• непрерывная оценка реальной стоимости запасов на складе;
• избавление от устаревшего товара на складах путем продажи с большими скидками или простого списания;
• контроль издержек, связанных с товарными запасами;
• оптимизация объемов запасных деталей к производственному оборудованию;
• оптимизация ассортимента продукции сточки зрения сокращения объема запасов.

Дело в том, что запасы принципиально имеют тенденцию к росту. Таков закон бизнеса. Но этот рост может быть оправдан только адекватным ростом объемов продаж так, чтобы оборачиваемость запасов не снижалась.

Сбор дебиторской задолженности. Этот вид деятельности является неблагодарной работой. В условиях кризиса главной причиной неплатежей является то, что у клиента мало денег — их не хватает для того, чтобы выполнить все обязательства. Рассматривая просроченную задолженность с финансовой точки зрения, следует подчеркнуть, что для клиента она является существенным источников финансовых ресурсов, особенно в условиях высоких процентных ставок. Поэтому, клиент будет держаться этого правила всеми силами. Главная задача ТСМ в части обеспечения сбора дебиторской задолженности состоит в тщательном анализе всех клиентов и выяснении причин несвоевременной оплаты счетов фирмы.

Перечислим основные проблемные вопросы сбора дебиторской задолженности:

• систематизация и анализ информации по всем клиентам фирмы, включая потенциальных заказчиков;
• установление системы скидок в случае досрочной оплаты счетов фирмы;
• разработка системы юридических мер «запугивания» недобросовестных клиентов;
• подача заявлений в арбитражный суд о признании клиента банкротом;
• применение факторинга с целью получения части непогашенной в срок дебиторской задолженности;
• внедрение системы ответственности менеджеров по продажам за несвоевременную оплату их клиентами счетов фирмы;
• отказ от обслуживания слабых в денежном смысле клиентов.

Важным из числа перечисленных выше факторов является персональная ответственность менеджеров за взыскание задолженностей. Эту ответственность должны делить между собой менеджеры по учету и менеджеры по продажам. Первые отвечают за своевременность поставки информации о том, что срок платежа истек. Вторые руководят работой и непосредственно участвуют в сборе дебиторской задолженности.

Повседневное управление деньгами. ТСМ — есть процесс постоянный. Но самое постоянное из всех блоков ТСМ является рутинное ежедневное управление деньгами. Это прерогатива финансового директора, который дает распоряжение бухгалтерии о переводе денег на соответствующий счет какого-либо контрагента. Важности сбалансированной повседневного управления деньгами трудно переоценить. Перекосы в одну (агрессивную) или другую (вялую, инертную) сторону может вызвать негативные последствия в целом для компании.

Ниже приведены основные задачи и проблемные вопросы, представляющие содержание повседневного управления деньгами:

• оперативное бюджетирование дневных платежей;
• ежедневные отчеты по денежным средствам;
• рациональное погашение счетов к оплате;
• выплата заработной платы и других вознаграждений работникам;
• возмещение расходов (командировочных, представительских и т.п.);
• использование системы электронных переводов;
• использование кредитных карточек.

В процессе налаживания повседневного управления деньгами важно соблюсти два принципа:

1) в начале каждого дня необходимо твердо знать, кому и за что придется платить, и в конце каждого дня не менее твердо знать, кому и за что фактически уплачены деньги;

2) постараться избегать производить операции с наличными деньгами.

Оперативный дневной бюджет не носит подробного и исчерпывающего характера. Это — бюджет только денежных платежей, который сопоставляет все денежные поступления и выплаты, которые планируются на текущий день.

Говоря о системе погашения кредиторской задолженности, следует понимать, что истинное искусство финансового управления кредиторской задолженностью состоит в том, чтобы отобрать «правильного» кредитора и заплатить ему, и потянуть «неправильного» кредитора какое-то время, а может быть и вовсе не заплатить ему. Такая деятельность с позиций ТСМ не является противоречащей основным его принципам. Было бы странно ожидать, что ТСМ базировалась бы на библейских принципах.

Теперь кратко остановимся на втором принципе повседневного управления деньгами — по возможности избегать использования наличных денег. Представляется, что этот принцип очевиден, если конечно не иметь в виду задачи, которые ставит перед собой предприятие, хотя бы частично работающее «в тени». Многие отечественные предприятия, особенно из разряда крупных, постепенно переходят на выплату заработной платы с помощью депозитных карточек. Для возмещения представительских и командировочных расходов банки усиленно рекомендуют корпоративные депозитные и кредитные карточки. Использование «карточной» системы расчетов позволяет существенно экономить время и усилия работников в процессе повседневного управления деньгами.

Выбор банка и работа с ним. Существуют две взаимодополняющие друг друга цели в работе с банком (или банками). Первая цель — обеспечить себя необходимым качественным и квалифицированным обслуживанием. В этой связи фирма должна выбрать для себя банк, сервиз которого отвечал бы ее требованием в части удобства. Вторая цель — постоянство доступа к краткосрочным кредитам. Известна шутка: банки всегда готовы предоставить Вам деньги за исключением тех случаев, когда они Вам действительно нужны. В современных условиях всеобщего недоверия (банка к клиенту, а клиента к банку) рассчитывать иметь постоянный кредитный источник для покрытия краткосрочного дефицита бюджета достаточно сложно. Это особенно проявляется в условиях кризиса. В системе работы с банками в рамках ТСМ могут быть рассмотрены следующие проблемные области:

• установление критериев, по которым выбирается банк;
• постоянный мониторинг состояния банка, с целью обнаружения возможных негативных аспектов его деятельности, например, снижение ликвидности;
• уменьшение расходов на банковское обслуживание;
• проведение периодической сверки банковских счетов;
• получение кредитной линии и ее поддержание.

Несмотря на многогранность взаимоотношения фирмы и банка, основное назначение системы ТСМ состоит в обеспечение покрытия временного дефицита денег, равно как и поиск удачного размещения временно свободных денежных средств.

Управление издержками и контроль за ними. Именно управление издержками, а не снижение издержек является содержанием ТСМ. По своему поведению издержки делятся на переменные и постоянные. Первые изменяются пропорционально изменению объема продаж, вторые — остаются неизменными. В условиях кризиса все бросаются срочно снижать затраты. Речь идет о постоянных затратах, которые не зависят от объема производства и продаж. И это оправдано, так как в условиях кризиса, когда падают продажи, постоянные затраты «мертвым грузом» лежат на предприятии. Переменные затраты (стоимость сырья, технологической энергии, прямого сдельного труда) автоматически снижаются при уменьшении продаж.

К снижению постоянных затрат следует относиться избирательно. Не следует бездумно сокращать издержки. Увольнение уборщиц помещений и переход на более дешевую туалетную бумагу для офиса не спасет бизнес. В панике руководство компаний типично совершает две ошибки:

Сокращаются небольшие, но заметные статьи расходов, например имиджевого характера, что сразу же посылает негативный сигнал рынку о состоянии компании.

Бездумная борьба с издержками может нанести ущерб самому бизнесу, в частности, увольнение ключевых сотрудников может привести к потере качества продукции или услуг.

В качестве одной из мер снижения затрат может служить перевод некоторых постоянных издержек в переменные. Конкретно это может проявиться в двух случаях. Первый связан с переводом оплаты вознаграждения менеджеров преимущественно в зависимости от полученного результата, как говорят, success fee. Вместо увольнения менеджера, что объективно снижает затраты, ему устанавливается незначительная постоянная часть оклада (fixed fee), а остальная часть его вознаграждения будет зависеть от полученного им результата. Эту тему мы разовьем в конце данного параграфа, когда речь пойдет о мегамотивации.

Второй способ перевода постоянных затрат в переменные состоит в использовании аутсорсинга. Это может быть сделано во многих сферах деятельности компаний. Приведем лишь один пример. Многие отечественные производители и дистрибьюторы товаров массового спроса имеют собственные ресурсы для продвижения своей продукции. В стандартные времена это считалось проявлением силы компании. В условиях сжимающихся рынков это становится не выгодно. Вот и можно воспользоваться услугами специализированных маркетинговых агентств. Одновременно маркетинговым агентствам становится затратно иметь в своем составе логистические подразделения, которые обеспечивают им хранение и распределение товаров в системе, необходимых для проведения промо акций. Дистрибьюторские компании с сильными логистическими возможностями могли бы выйти к маркетинговым агентствам с предложением активного аутсорсинга их логистики. В результате необходимые функции будут выполнены у обеих сторон, а количество задействованного ресурса уменьшится.

При правильной постановке вопроса речь должна идти о механизмах управления прибылью , в том числе с помощью снижения издержек, а не о снижении издержек как самоцели.

Трансформация инвестиционной и финансовой деятельности . Общепринято считать, что в период кризиса инвестиционная деятельность должна сократиться. Реальная практика доказывает это, судя по многочисленным сообщениям о приостановке или прекращению строительства новых производственных объектов, отмене ранее принятых решений об инвестировании средств. Сокращение инвестиционной деятельности происходит вследствие того, что 1) банально не хватает средств, 2) неясны перспективы новых инвестиционных проектов.

В то же время кризис предоставляет возможность увеличения активов компании и расширения сферы ее деятельности за счет поглощения других более слабых предприятий. Не вызывает сомнения тот факт, что в период кризиса происходит передел собственности — сильные поглощают слабых.

Итак, трансформацию инвестиционной деятельности следует рассматривать с двух позиций:

1) выработка отношения к инвестиционным решениям, принятым до начала кризиса,

2) анализ возможностей увеличения инвестиционной активности путем приобретения новых активов, используя вероятное снижение их цены.

В условиях кризиса следует пересмотреть используемые процедуры и технологии проведения самой инвестиционной деятельности. Вот типичные свойства инвестиционной деятельности отечественных компаний:

1. Важная для бизнеса задача инвестиционного развития решается за счет аутсорсинга (перепоручается консалтинговой компании).
2. Используются закрытые программные продукты, которые не дают прозрачного для собственника и менеджмента представления о бизнесе.
3. Основное внимание уделяется прогнозу денежных потоков и расчету стандартных индикаторов (NPV, IRR, DPB) без глубокого проникновения в суть практической экономики проекта. При этом выбор ставки дисконта не соответствует особенностям финансирования проекта.
4. Инвестиционный анализ длится в течение 2 — 4 месяцев и заканчивается достаточно громоздким описанием, содержащим множество лишних деталей.
5. Часто не удается проследить прямую связь между бизнес идеей и/или технологическим усовершенствованием и экономикой проекта.

В условиях кризиса это не годится. Главная задача инвестиционного проектирования в кризисной среде состоит в следующем:

Мы делаем сами для себя, быстро и без ошибок.

Итак, по-прежнему скорость и качество принимаемых решений. Согласитесь, что нет ничего более простого, как принять решение о покупке компаний, которые быстро теряют свою эффективность, в результате чего их собственники готовы продать их дешево. А что потом? Перепродать кому-то за более высокую цену. Так обычно поступают так называемые портфельные инвесторы. Не факт, что эта спекулятивная операция завершится успешно. Значит, покупать нужно, следуя стратегическим целям. В период кризиса поглощение слабых компаний будет происходить преимущественно стратегическим инвестором. Последний по определению будет стремиться развивать купленный объект с целью заработать на нем еще больше денег.

У стратегического инвестора существует две проблемы. Во-первых, действовать надо быстро, иначе другой стратегический инвестор опередит. Во-вторых, нельзя принять ошибочное решение, иначе потраченные деньги не вернутся. Для минимизации рисков этих двух ошибок используемые инвестиционные технологии должны удовлетворять следующим требованиям:

1. Технология должна позволять делать быстрые и правильный выводы о целесообразности инвестиций .
2. Технология должна быть гибкой , т.е. способной сделать многократные пересчеты в зависимости от изменившихся условий.
3. Технология должна быть индивидуальной , т.е. отражать особенности существующего бизнеса и специальных запросов собственников и топ-менеджмента.
4. Технология должна быть открытой и прозрачной : появление каждого показателя должно быть прослежено (широко используемый Project Expert не удовлетворяет этому требованию ).
5. Технология должна быть максимально понятной для возможного потенциального инвестора : достаточно показать обосновать маркетинговые прогнозы и показать финансовые таблицы, и инвестор уже готов принять решение.

Если компания владеет такой технологией, она в состоянии избежать перечисленных ошибок. В противном случае будут покупаться и перепродаваться предприятия с отрицательным экономическим результатом.

Как же быть с уже запущенными инвестиционными проектами. Принципиально возможны три исхода: 1) прекратить, 2) приостановить, 3) продолжать. В каждом исходе следует просчитать все возможные последствия. Первое решение наиболее болезненно для бизнес и для собственника. По существу, потраченные деньги имеют все шансы не вернуться, но если продолжить неперспективный проект, то будет бесполезно потрачена еще какая-то сумма денег, т.е. убытки возрастут. Из двух зол, обычно, выбирают меньшее. Второй исход по существу откладывает момент принятия решения, собственник временно успокаивается и удовлетворяется тем, что какая-то часть инвестиционных денег будет потрачена в недалеком (или далеком) будущем, а сейчас можно на этом сэкономить, обеспечивая текущую ликвидность. Наконец, третье решение самое смелое и, возможно, отчаянное. Несмотря ни на что, компания продолжает инвестиционный проект. Принятие такого решения должно состояться вне эмоциональной плоскости. Необходимо основательно просчитать изменившиеся перспективы рынка и проанализировать риски инвестиционного проекта в изменившихся условиях.

Финансовая деятельность компаний в условиях кризиса происходит в наиболее напряженных условиях. По существу, все предприятия переходят на голодный финансовый паек. Это прежде всего касается кредитных источников финансирования. На начальных этапах кризиса банковская система принимает решение ограничить или полностью исключить кредитование. Банки, как известно, имеют два источника дохода: 1) за счет активных кредитных операций и 2) торгово-комиссионный доход, который получается вследствие межбанковских продаж/покупок финансовых ресурсов и многочисленных комиссий за услуги, которые они предоставляют свои клиентам. Итак, банки решают: никаких новых кредитов и продолжения старых кредитов, сосредоточимся на торгово-комиссионном доходе, с помощью которого мы покроем свои уменьшившиеся операционные расходы (банки тоже снижают свои постоянные затраты). Другими словами банки полностью отказываются от прибыли, пытаясь сохранить свою ликвидность.

Такая ситуация долго продолжаться не может — отказ от прибыли означает по существу отказ от бизнеса. После частичного восстановления финансовой системы банки возобновят кредитование. В задаче спрашивается, какие предприятия смогут стать их клиентами на кредитование в первую очередь? Сейчас многие задумываются о тех отраслях, которые в меньшей степени пострадают во время кризиса. Выясняется, что таких отраслей, по сути, и нет. Банки станут более избирательными в поиске клиентов на кредитование. В качестве критериев отбора банки будут учитывать не солидность клиента (кризис показал, что солидные клиенты разоряются в первую очередь) и не залоговое обеспечение (продать имущество разорившего заемщика будет невозможно), а способность компании противостоять кризису. Применительно к содержанию данного параграфа возможность предприятия получить кредит будет определяться его способностью реализовать программу, представленную на рис. 1. Кредитная экспертиза банков станет более заточена на анализ реальной экономики предприятий-заемщиков, а не формальные финансовые показатели. Другими словами, перспективы финансовой деятельности компаний в условиях кризиса будут определяться их возможностью противостоять разрушительным последствиям кризиса.

Имея проблемы с деньгами, руководитель компании не должен все их «списывать» на кризис. Кризис, даже внешний, на самом деле вскрывает скрытые проблемы компании. Можно выделить три группы причин, приводящих компанию к дефициту денег. Первая группа включает рыночные причины, которые могут быть как внешними, так и внутренними. Это, прежде всего, падение объемов продаж и недостатки в управлении ассортиментом. В самом деле, объемы продаж могут упасть по внешней причине, т.е. вследствие сжатия рынков, а могут быть следствием несовершенной маркетинговой стратегии компании. Даже если рынки сжимаются, маркетинговая стратегия должна найти способ сохранения объемов. К числу внутренних причин дефицита денег относится несовершенство системы управления финансами, которое проявляется в

Отсутствии управленческого учета,

Слабом финансовом планировании,

Низкой квалификации финансовых менеджеров,

Неоптимальной структуре финансового управления,

Потере контроля над издержками.

К внешним причинам дефицита денег стоит отнести:

• кризис неплатежей,
• конкуренцию со стороны других товаропроизводителей,
• рост цен на энергоносители,
• потери от экспорта из-за заниженного обменного курса,
• потери от импорта вследствие завышенного обменного курса,
• давление налогового законодательства,
• высокая стоимость заемных средств,
• давление инфляции.

Возникший внешний кризис должен выявить все внутренние причины, повысив совершенство всех сторон деятельности компании, в условиях объективно существующих внешних причин.

Что же делать, чтобы уменьшить дефицит денег. Прежде всего, следует не поддаваться панике и системно представить направления, по которым необходимо действовать. Система мер, представленная на рис. 4, выглядит весьма просто.

Рис.4. Система мер по сокращению дефицита денег

Построив своеобразное прокрустово ложе системы необходимо детально продумать возможные способы. Эти меры будут отличаться у разных компаний. Ниже приведен список наиболее типичных мер по каждой из групп.

1. Краткосрочные меры увеличения притока денег:

Продажа или сдача в аренду внеоборотных активов,

Рационализация ассортимента продукции,

Реструктуризация дебиторской задолженности в финансовые инструменты,

Использование частичной предоплаты,

Разработка системы скидок для покупателей,

Привлечение кредитных источников краткосрочного финансирования.

2. Краткосрочные меры уменьшения оттока денег:

Сокращение затрат,

Отсрочка платежей по обязательствам,

Использование скидок поставщиков,

Пересмотр программы инвестиций,

Налоговое планирование,

Вексельные расчеты и взаимозачеты.

3. Долгосрочные меры увеличения притока денег:

Дополнительная эмиссия акций и облигаций,

Реструктуризация компании — ликвидация или выделение в отдельные бизнес-единицы,

Поиск стратегического инвестора,

Поиск портфельного инвестора.

4. Долгосрочные меры уменьшения оттока денег:

Долгосрочные контракты, предусматривающие скидки или отсрочки платежей,

Налоговое планирование.

Понятно, что далеко не все перечисленные меры в одинаковой степени доступны в условиях кризиса, это касается, например, дополнительной эмиссии акций или облигаций. Тем не менее, системный поиск финансовых возможностей должен привести к успеху.

Мегамотивационная система. Данный аспект общей программы трансформации деятельности компании в условиях кризиса изображен на схеме рис. 1 в виде хвоста рыбы. Как известно, с помощью своего хвоста рыба увеличивает скорость своего движения. Именно такой смысл имеет мегамотивационная система. Все перечисленные выше факторы перестройки деятельности компании должны начать работать очень быстро, как любят говорить многие руководители: «мне это надо сделать еще на вчера». Как же сделать, чтобы все это начало работать как можно раньше? Принципиальный ответ прост: надо поставить персонал компании в условия, когда он сам будет заинтересован или вынужден это делать. Вспоминается фрагмент фильма «Особенности национальной охоты», когда перевозили корову в бомболюке самолета. Ее не удалось выбросить из бомболюка. Тогда командир очень образно выразился: «жить захочешь — не так раскорячишься».

Именно в этом состоит принципиальный смысл термина мегамотивация. Реализовать мегомативацию можно двумя полярными способами:

1) сократить N% персонала, мотивируя оставшихся возможностью продолжать работать,

2) перейти на оплату по результату, дав возможность людям заработать за счет достижения повышенных целей, которые появляются вследствие кризиса.

Первый способ является тривиальным, но он может оказаться действенным. Конечный эффект этого способа будет определяться тем, насколько руководитель правильно произведет «чистку» рядов своего персонала. Если оставшийся персонал сможет «раскорячиться», чтобы всем выжить, то эффект обеспечен. Если же они начнут вылетать из бомболюка, то значит «вычистили» не тех.

В этом смысле второй способ в большей степени застрахован от ошибок. Персонал компании по своим управленческим навыкам и способности работать в кризисных условиях далеко не однороден. Коль скоро опыта работы в тяжелых условиях кризиса ни у кого нет, то навыки управления должны проявиться (или появиться) в процессе самого кризиса. Это произойдет далеко не у каждого. Но собственник или руководитель должен создать условия для персонала, которые позволят работникам самим понять, соответствуют ли их способности и навыки поставленным задачам. Это можно сделать, создав мотивационную систему, которая минимизирует постоянную часть вознаграждения и принципиально повышает переменную часть, которая будет определяться достигнутым результатом. В таких условиях неспособные работники сами уйдут, так как не смогут решать поставленные перед ними цели и зарабатывать достойные деньги. Формализовать такой подход можно с помощью KPI, которые количественно описывают поставленную работнику задачу. Технология определения переменной части описывается с помощью рис.5.

Рис. 5. Технология оценки переменной части вознаграждения

Как следует из схемы рисунка, если работник достигает запланированное значение KPI, он получает запланированное вознаграждение. Размер вознаграждения уменьшается пропорционально при снижении реально достигнутого KPI и становится нулевым, если достигнутый KPI становится меньше некоторого минимального значения (точка min на рисунке). Если реально достигнутый KPI становится выше запланированного значения, то премия увеличивается, но не беспредельно, а до какого-то числа (точка max на рисунке). Последняя особенность этого алгоритма страхует руководителя от занижения планового значения KPI. Во время кризиса вся картина смещается вправо, ставя перед работником повышенные цели и позволяя ему заработать больше. Если в такой ситуации постоянную часть заработка сделать очень маленькой, например, на уровне принятого в стране прожиточного минимума, работник вынужден будет сделать все возможное и невозможное, чтобы выжить. И это снова напоминает корову в бомболюке.

Перечисленные подходы являются мотивационной технологией для отдельных менеджеров, своеобразным инструментом премирования. Если собственник и руководитель мыслит стратегически, он должен понять, что одного этого инструмента не достаточно. Он должен проанализировать не только текущие проблемы и то, как компания будет жить после кризиса. Стратегически мыслящий руководитель должен понимать, что он один не в состоянии вывести компанию из кризиса. Для работы в условиях кризиса критически важным условием является наличие или создание команды. Только сильная команда в состоянии не только выстоять в условиях кризиса, но и добыть новые преимущества. Необходимо проанализировать, кто входит в вашу команду. Какие особенности и личные черты свойственны членам команды, и какие задачи они решают. На рис. 6 сделана попытка классификации мотивационных состояний.

Рис. 6. Классификация мотивационных состояний

Можно порекомендовать каждому руководителю проанализировать состояние его ключевых игроков и сделать соответствующие выводы. Прежде всего, следует исключить ненужные задачи, и, таким образом, спящие и свободные художники должны покинуть команду. «Каторга» и «Драйв» — это категории, принципиально необходимые компании. Можно предложить свободному художнику перейти в категорию «Драйва», а спящему — в категорию «каторги». И здесь может помочь предложенная выше мотивационная система. Но, как говорит русская поговорка, «сколько волка ни корми, он все равно в лес смотрит». Свободный художник всегда склонен найти интересную и в равной мере ненужную для компании задачу. Система KPI, разработанная для такого работника, должна не позволить ему вернуться в свою любимую категорию.

Оставшаяся команда должна сформировать общие мотивационные принципы. Для этого может быть рекомендована следующая процедура.

Шаг 1. Определите основные цели компании в целом, например власть и влияние, рост за счет поглощения, высокие доходы.

Шаг 2. Сформулируйте мотивы компании в целом и огласите их публично (это поможет вам привлечь соответствующих членов команды), например доминирование на рынке, амбициозные финансовые цели, совершенство ключевых процессов.

Шаг 3. Разработайте адекватную систему стимулов команды для реализации мотивов. Система материальных стимулов должна быть построена на KPI. Но не ограничивайтесь только материальными стимулами. В число нематериальных стимулов можно включить: карьерный рост, личностный рост, статус (формальный и реальный), участие в важных делах, властные полномочия (вне зависимости от статуса).

В заключение отметим, что команда и еще раз команда — это залог успеха преодоления любого кризиса, как бы разрушителен он ни был для экономики страны в целом.

1. Считайте деньги, а не прибыль:

В условиях замедляющейся экономики, оценка и управление Cash Flow предприятия приобретает особое значение. Следует сосредоточиться на Cash, а не на показателях прибыли предприятия.

2. Попытайтесь увеличить производительности компании:

Проанализируйте возможность ускорения технологических процессов.

Сократите до минимума все операции, которые не приносят ценности процессу.

Найдите критичные «бутылочные горлышки» ваших технологических процессов и попытайтесь их устранить.

3. Будьте безжалостны в контроле за расходами:

Сократите расходы до минимума и обяжите руководителей отчитываться за любые траты.

Спрячьте эмоции и сосредоточьте усилия на сокращении основной статьи расходов: персонале. Но объясняйте свои решения сотрудникам и мотивируйте тех, кто останется после сокращений.

Не стоит автоматически резать расходы на маркетинг: это очень просто сделать, но вам будет тяжело отвоевывать свою долю на рынке, когда рынок стабилизируется.

Помните, что вокруг много конкурентов, и сокращение расходов не должно касаться сокращения присутствия бренда компании на рынке.

4. Оценивайте клиентов и поставщиков:

Изучайте любую финансовую информацию о клиентах. Перепроверяйте информацию, даже если контрагент выглядит «финансово здоровым».

Каждый раз, подписывая новый контракт, задавайте себе вопрос: что будет с моим бизнесом, если завтра контрагент объявит себя банкротом?

5. Пересмотрите план по инвестициям в основной капитал:

Инвестиции в новые активы могут лишить вас средств в самый неподходящий момент.

Если инвестиции не являются для компании критичными с точки зрения миссии бизнеса, отложите их.

6. Подружитесь с банками

Относитесь к своему банку как к стратегическому партнеру.

Дайте ему максимально полную информацию о своих делах и состоянии бизнеса: банки зарабатывают на том, что дают в долг, поэтому им важно видеть, что вы процветаете и ваш бизнес стабилен, чтобы выдать вам кредит.

7. Подумайте над альтернативными вариантами финансирования

В текущей ситуации нужно четко понимать план действий на случай проблем у вас или у вашего банка.

Необходимо искать источники, выходящие за пределы банковского финансирования:

• заключение договоров с поставщиками с отсрочкой платежа,
• использование толинга (не исключается возврат ко времени давальческих схем),
• факторинговые схемы.

8. Следите за компаниями, которые имеют проблемы и могут составить ваш стратегический интерес:

Многие компании, оказавшиеся на грани банкротства, будут искать стратегического инвестора.

Но не делайте приобретений только потому, что вам это по силам.

Особенную тревогу у вас должны вызывать предложения, в которых владельцы бизнеса ищут скорейшего избавления от своего детища, вместо того чтобы разработать стратегию по выходу из сложившейся ситуации.

9. Защитите личное благосостояние

Может быть, вам и не очень нравится идея впустить в ваш бизнес еще нескольких владельцев, но их привлечение позволит бизнесу выжить.

Однако, если вы все-таки выбираете путь заимствований, удостоверьтесь, что ваши персональные гарантии не подрывают вашего личного благосостояния за пределами бизнеса. Лишиться крыши над головой гораздо хуже, чем потерять бизнес.

10. Продумайте наихудшие сценарии

Без паники. Вы не одиноки — кризис затронул все отрасли и почти все компании.

Что нужно сделать — это тщательно продумать варианты развития ситуации.

• Есть ли смысл в продаже части бизнеса?
• Что даст привлечение дополнительного финансирования?

Только ни в коем случае не дожидайтесь момента, когда ваша компания окажется без денег.

В заключение стоит сделать еще одну рекомендацию, которая носит организационный характер. Необходимо создать рабочую группу (в нее могут входить как сторонние специалисты, так и работники компании), которая наделяется особыми полномочиями. Группа должна собрать необходимую информацию о состоянии компании и разработать план антикризисных мероприятий. План необходимо детально обсудить в составе собственников предприятия, топ-менеджеров, рабочей группы и компетентных в этом вопросе специалистов. В зависимости от причин и глубины кризиса план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса. Однако эта самая радикальная мера должна быть рекомендована в самом крайнем случае. Первая задача, которую должен поставить руководитель рабочей группы, состоит в том, чтобы найти способы использования кризиса для повышения эффективности.

Осень 2008 года стала не лучшим периодом для строительного комплекса страны. Наступил сложный этап, который проверит компании на устойчивость к потрясениям и умение работать не только на стремительно растущем рынке, но и в условиях падающего спроса. В этой связи практический интерес представляют меры, осуществляемые отечественными производителями для сохранения бизнеса в период кризиса и преодоления его последствий. Как показывает опыт целого ряда компаний, даже в тяжелых экономических условиях возможно дальнейшее развитие, если вовремя принять антикризисные меры.

1. Оптимизировать расходы

В первую очередь следует задуматься о сокращении непроизводственных издержек, в частности текущих административных расходов. «Мы пересмотрели размер выплачиваемых сотрудникам компенсаций на мобильную связь и использование личных автомобилей, командировочных и представительских расходов», - рассказывает директор по управлению персоналом компании «Ренова-СтройГруп» Кристина Игнатович.

Значительная доля текущих затрат компаний связана с арендой офисов. Здесь возможным решением может стать переезд в помещение меньшей площади либо объединение разросшихся административных структур под одной крышей. «Санкт-Петербург расположен недалеко от Москвы, поэтому мы решили перенести работы по подготовке проектов в столицу. Это выгоднее, чем содержать отдельный офис», – так объяснила руководитель пресс-службы Группы компаний ПИК Наталья Коновалова закрытие офиса «На Неве».

Во многих случаях целесообразно перевести часть сотрудников на режим удаленной работы. Например, проектировщики, дизайнеры, IT-персонал, бухгалтерия и некоторые другие категории служащих могут приходить в офис лишь по мере надобности.

2. Повысить эффективность

Вынужденный простой дает время более детально разобраться в процессах, происходящих внутри организации, и повысить производительность труда. Именно сейчас можно, например, опробовать системы автоматизации управления предприятием, повысить качество взаимоотношений с клиентами, оптимизировать учет, финансовые, логистические и иные процессы.

Возможно, имеет смысл пересмотреть приоритеты в работе подразделений компании. «В условиях кризиса изменились задачи, стоящие перед менеджерами оптового направления: теперь они должны заниматься активными продажами, больше времени уделять поиску новых партнеров. Благодаря этому мы пока не наблюдаем значительного спада продаж», – говорит Елена Смирнова, генеральный директор компании «Стройкомплект», производителя строительных и отделочных материалов.

3. Поднять уровень качества

Сегодня, когда объемы строительства сократились, больше внимания следует уделять его качеству. «Проекты, еще не запущенные в производство, будем тщательно дорабатывать в спокойной обстановке. Сейчас нет необходимости торопиться и форсировать события, как это было в период роста рынка. Для стабильных участников отрасли это очень удобный момент, чтобы проанализировать и исправить прошлые ошибки, повысить качество будущих предложений», – считает Вячеслав Семененко, член совета директоров девелоперской компании Setl Group.

Сегодня можно сосредоточиться на проектной и предпроектной работе, заняться согласованиями, другими словами, всем тем, на что раньше не хватало времени. В будущем это принесет плоды и позволит выйти на иной уровень качества и объем производства.

4. Поддерживать партнеров

Трудности, в том числе и экономические, всегда проще преодолевать сообща. Поэтому многие компании расширяют сегодня партнерские программы, обеспечивая тем самым стабильный рынок сбыта для своей продукции.

Например, Группа компаний ПРОПЛЕКС, один из основателей российского рынка ПВХ-профилей, осуществляет комплексную программу поддержки партнеров. «Мы помогаем своим переработчикам наладить и оптимизировать производство и реализацию продукции, разработать эффективную рекламную стратегию, обучаем персонал, оказываем содействие в подготовке к тендерам. Кроме того, мы гарантируем наличие стабильного ассортимента и соблюдение сроков поставок по всем контрактам, что особенно важно в условиях кризиса», – рассказывает Рафик Алекперов, руководитель отдела по работе с клиентами.

Очевидно, что подобная стратегия позволит производителю сохранить клиентскую базу и минимизировать неизбежные потери.

5. Участвовать в тендерах

Смещение акцентов с коммерческого на государственное строительство влечет за собой необходимость более внимательного отношения к вопросу участия в тендерах. Необходимо тщательно изучить механизм проведения подобных процедур, а также существующие нормативные документы. Большим подспорьем в этом направлении может стать помощь производителей, о которой уже говорилось выше.

«Мы разработали специальную программу поддержки для партнеров-переработчиков Группы компаний ПРОПЛЕКС, участвующих в тендерах, еще в сентябре 2008 года, и сегодня она доказала свою эффективность, – отмечает Рафик Алекперов. – По отзывам участников программы, оптимизация затрат в отдельных случаях позволяет снизить себестоимость продукции до 15%. Происходит это за счет получения дополнительных скидок, а также повышения эффективности производственного процесса в соответствии с рекомендациями наших специалистов».

6. Расширить поле деятельности

Важно не только осваивать новые варианты привлечения заказчиков, но и новые направления деятельности. Так, некоторые строительные компании, работавшие ранее на рынке многоэтажного строительства, успешно осваивают сегодня малоэтажное.

«Объекты малоэтажного строительства в условиях кризиса более ликвидны. В малоэтажке нет риска «незавершенки». Поселки можно сдавать в эксплуатацию отдельными очередями, когда часть домов еще находится в стадии строительства», – считает президент Национального агентства малоэтажного и коттеджного строительства (НАМИКС) Елена Николаева.

7. Не отказываться от бартера

Кризис ликвидности заставляет не только искать новые ниши, но и вновь обращаться к хорошо проверенным методикам. Например, строительная компания «Первая генподрядная» заявила, что вместо денег готова принимать в качестве оплаты от заказчиков автомобили, оборудование, материалы, продукты питания. «Рассчитываться продукцией проще, чем деньгами. Во-первых, это экономия на кредитах, времени их получения и процентах. Во-вторых, мы позволяем заказчику сократить затраты на реализацию и увеличить объем продаж. Таким образом, действуя по бартерной схеме, клиент экономит дважды. Мы же получаем свои заказы», – говорит Дмитрий Смородин, генеральный директор компании.

Пусть бартер – не идеальная форма расчета, но как временный рабочий инструмент он вполне подойдет многим предприятиям.

8. Участвовать в создании СРО

За разговорами о кризисе на второй план отошла еще одна важная для всех строителей тема – вопрос перехода от лицензирования к саморегулированию. Тем временем необходимость в создании СРО не только не отпала, а стала еще более очевидной. Например, именно эти структуры могли бы организовать общие бартерные площадки для всех участников рынка, разработать новые механизмы финансирования и ценообразования, решить многие другие вопросы. Кроме того, СРО позволят снизить административную нагрузку на бизнес, в частности упростить процедуру оформления необходимой документации на строительство.

Таким образом, затишье на стройках нужно использовать и для активизации работы по созданию СРО в разных регионах страны.

9. Беречь кадры

В последние годы много говорится о хроническом дефиците кадров в строительной отрасли. Тем не менее, наступивший кризис многие компании встретили массовыми сокращениями. Возможно, что некоторая оптимизация кадрового состава необходима, однако бездумно разбрасываться специалистами не следует.

«В строительстве наблюдается колоссальный дефицит умных, опытных людей – строителей, инженеров, менеджеров. Кризис может по-разному повлиять на судьбу компаний: одни прекратят свое существование, другие же приобретут освободившихся специалистов и за счет этого только выиграют», – считает Юрий Погиба, генеральный директор строительной компании «Славяне».

Снизить издержки за счет сокращения опытных специалистов – самый простой путь. Однако это крайне недальновидный шаг для компании, которая собирается в будущем работать, а не тратить все время на поиски персонала. Вернуть же потерянные кадры в будущем вряд ли удастся: более прозорливые коллеги по бизнесу не упустят возможность на выгодных для себя условиях нанять оставшихся без работы профессионалов.

10. Искать оригинальные решения

Оптимизация затрат, повышение эффективности и качества, поддержка партнеров, расширение сферы деятельности, отраслевая интеграция, грамотная кадровая политика – все это поможет пережить трудные времена с наименьшими потерями.

Возможно, многие важные моменты остались без внимания: вопрос слишком объемен, чтобы подводить черту. Кроме того, у каждого руководителя наверняка есть собственное видение проблемы и свои рецепты ее решения. Кто-то приобретет резко подешевевшую землю и строительные материалы, другие избавятся от непрофильных активов; третьи обретут новых партнеров, четвертые решатся на создание нового бизнеса. Не следует бояться нестандартных решений, ведь именно с них всегда начинается настоящий успех.

Итак, самое главное сегодня – не замораживать свою деятельность полностью, иначе есть риск не «оттаять» уже никогда. Конечно, строить дома сегодня трудно, зато самое время строить перспективные планы. Еще ни один кризис не заканчивался экономической пустотой: обновленные рынки будущего принадлежат тем, кто не испугается трудностей и станет последовательно двигаться вперед.

Материал подготовлен пресс-службой Группы компаний ПРОПЛЕКС

Батьковский М.А.,
к. э. н.,
менеджер ООО «Саргон-Н»

Булава И.К.,
к. э. н.,
доцент кафедры «Финансовый менеджмент»

Мингалиев К.Н.,
к. э. н.,
заместитель заведующего кафедрой
«Финансовый менеджмент»
Финансовой академии при Правительстве РФ

Предприятие, находящееся в кризисном состоянии, сталкивается с тремя основными проблемами: дефицитом денежных средств и низкой платёжеспособностью. В результате у предприятия возникает задолженность перед бюджетом, персоналом, кредиторами, постоянно растут внешние заимствования. Основными показателями оценки платёжеспособности являются коэффициенты ликвидности; недостаточным удовлетворением интересов собственников, что проявляется в снижении рентабельности собственного капитала предприятия. О снижающейся отдаче на вложенный в предприятие капитал свидетельствует падение значений показателей рентабельности; снижением финансовой независимости предприятия, которая проявляется в трудностях с погашением будущих обязательств предприятия из-за роста его финансовой зависимости от кредиторов.

Совокупность факторов, которые способны привести предприятие к финансовому кризису, можно разделить на две основные группы: внешние по отношению к нему (на эти факторы оно не в состоянии влиять); внутренние (они возникают в результате деятельности самого предприятия). В их основе, как правило, лежат просчёты в анализе рынка, производства, эффективности капитальных вложений, кадровой политике (рис. 1).

Для нейтрализации влияния нежелательных воздействий указанных внешних и внутренних факторов необходимо осуществлять оценку финансового состояния предприятия. Основой различных методик данной оценки является в настоящее время определение большого числа часто не связанных между собой показателей.

Различия между методиками сводятся к особенностям расчёта того или иного показателя . Без учёта основных закономерностей экономики предприятия набор разнонаправленных показателей превращается в бесполезную информацию.

В то же время анализ на основе взаимосвязей позволяет успешно проводить качественную диагностику финансового состояния предприятия и принимать обоснованные управленческие решения по финансовому оздоровлению предприятия. Например, если проблем с реализацией продукции у предприятия нет, а его финансовое положение ухудшается, то необходимо проанализировать состояние оборотных средств. Если они малы, то указанная тенденция связана с большой длительностью производственного цикла. В этом случае необходимо выявить слабые звенья данного цикла. Таким звеном может быть, например, длительность оплаты отпущенных товаров. Тогда причины ухудшения финансового положения предприятия связаны, скорее всего, с его ценовой политикой. Следовательно, необходимо корректировать условия договоров на продажу создаваемой им продукции.

Высокие цены на продукцию могут быть следствием роста издержек производства. Тогда необходимо проанализировать динамику изменения затрат на производство продукции и причины роста издержек. При достаточно высокой оборачиваемости средств финансовые проблемы предприятия могут быть следствием низкой рентабельности производимых товаров (оказываемых услуг). Если объём продаж продукции предприятия уменьшается, то возникают трудности с её реализацией. В такой ситуации предприятию необходимо уточнить объёмы запасов готовой нереализованной продукции, её потребительские свойства, а также ценовую политику и систему реализации товара.

Проблемы с платёжеспособностью, финансовой независимостью, рентабельностью возникают у предприятия и в том случае, когда оно зарабатывает недостаточно средств либо нерационально распоряжается результатами своей деятельности. При ограниченном спросе на продукцию предприятия необходимо осваивать выпуск новых видов продукции или сокращать производственные фонды. Первый вариант позволит увеличить объёмы реализации, но при этом потребуется вложение дополнительных средств. Сокращение производственных фондов может увеличить прибыль за счёт снижения постоянных затрат.

Когда реализация продукции предприятия организована хорошо, а его прибыль невысока, то причиной этого могут быть большие затраты на сырьё и полуфабрикаты. В этом случае необходимо искать поставщиков, предлагающих приемлемые для предприятия цены. Причиной высоких затрат может быть и собственная деятельность предприятия, например высокие затраты на освещение, отопление и другие нужды.

Иногда для снижения указанных затрат требуется сократить мало загруженные производственные фонды предприятия, ибо они требуют слишком больших затрат на обслуживание и ремонт.

Прибыль предприятия и после уплаты налогов остаётся в его распоряжении не в полном объёме, так как часть её уходит на погашение штрафов и пеней. Поэтому сокращение непроизводственных расходов может стать источником средств для финансового оздоровления предприятия. Большой объём незавершённого производства, запасов и готовой продукции свидетельствует о том, что производственные планы предприятия формируются без обоснования объёмов продаж.

Приведение в соответствие планов производства продукции и планов её реализации также способствует финансовому оздоровлению предприятия. Нарушение хода производственного процесса приводит к тому, что денежные средства долго находятся в стадии незавершённого производства. В этом случае необходимо обеспечивать бесперебойные поставки сырья и комплектующих, что также будет способствовать улучшению финансового состояния предприятия.

Учёт рассмотренных, а также многих других закономерностей экономики предприятия позволяет повысить эффективность финансового оздоровления предприятия, которое считают важнейшим элементом антикризисного управления. Управление финансовым оздоровлением предприятия представляет собой воздействие на его деятельность, направленное на недопущение кризиса, а в случае его возникновения – локализацию возможных последствий и стабилизацию его текущего финансового состояния. Оно должно быть направлено на достижение целей: определение текущих задач; временная организация деятельности предприятия; целесообразное использование всех ресурсов предприятия; минимизация связывания оборотных средств; создание условий для развития предприятия . Оперативное управление финансовым оздоровлением предприятия рассматривается как управление в краткосрочном периоде, поэтому при осуществлении его мероприятий основное внимание необходимо уделить управлению оборотными активами.

Основой оперативного управления финансовым оздоровлением предприятия является выработка и осуществление управляющих воздействий, регулирующих его финансовую деятельность. Вследствие ограниченного объёма имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов постоянно возникает необходимость их оперативного перераспределения на важнейшие направления его деятельности. Критерием перераспределения ресурсов выступает целесообразность их использования.

В процессе оперативного управления закупками в первую очередь должны быть решены задачи обеспечения предприятия материалами, оборудованием, инструментом, то есть всем необходимым для производства продукции. При этом также надо учитывать затраты на поддержание в функциональном состоянии административных зданий, цехов и обеспечение всем необходимым процесса функционирования управленческого аппарата. Управление закупками на кризисном предприятии должно обеспечивать сокращение запасов используемых ресурсов и увеличение отдачи от них.

Поэтому при осуществлении оперативного управления закупками необходимо анализировать, где, когда и в каких объёмах расходуются ресурсы кризисного предприятия; прогнозировать потребность в ресурсах; обеспечивать максимально высокий уровень отдачи от их использования.

Оперативное управление дебиторской задолженностью заключается в управлении долгами потребителей продукции предприятия. Для увеличения притока денежных средств предприятию необходимо оптимизировать его договорные отношения с контрагентами, используя предоплату, частичную предоплату (она сочетает предоплату и продажу товаров в кредит), передачу на реализацию, выставление промежуточного счёта при долгосрочных контрактах, банковскую гарантию и применение гибких цен.

Для оперативного управления финансовыми вложениями предприятия целесообразно сформировать один или несколько инвестиционных портфелей . Обычно используются два основных способа организации управления инвестиционным портфелем кризисного предприятия. Первый – самостоятельное выполнение предприятием всех функций управления портфелем. Второй – передача большей части функций по управлению им другому юридическому лицу в форме траста. Инвестиционная активность предприятия определяется, прежде всего, объёмами средств, которые оно может разместить.

На возможность финансового оздоровления предприятия, по нашему мнению, влияют следующие основные факторы: организация производства; издержки производства продукции; производительность труда; эффективность использования ресурсов; специализация производства; организационная структура управления; механизм управления; кадры.

Можно выделить четыре основных элемента системы оперативного управления финансовым оздоровлением предприятия: управление на основе контроля за исполнением; управление на основе экстраполяции; управление на основе прогнозирования изменений и реакции на них; управление на основе экстренных решений, когда задачи возникают стремительно и их невозможно вовремя усмотреть. На основе мероприятий оперативного управления финансовым оздоровлением предприятия должна разрабатываться комплексная программа антикризисного управления, включающая мероприятия по внесудебному финансовому оздоровлению предприятия для вывода его из кризиса. Основные мероприятия указанной программы призваны не только стабилизировать финансовое состояние предприятия, но и повысить эффективность его деятельности.

Необходимым условием успешного управления кризисным предприятием является анализ его деятельности. Для управления финансовым оздоровлением предприятия должны применяться приёмы, направленные на стабилизацию его финансового положения. К таким приёмам относятся в первую очередь формирование кредитного портфеля, определение коэффициента важности долга, оценка качества финансового состояния предприятия.

Как правило, предприятие пытается диверсифицировать финансовые источники, используя все возможные варианты привлечения средств. Поэтому у предприятия формируется кредитный портфель, который представляет собой совокупность средств, привлечённых на финансовом рынке. В качестве кредитов предприятию должны рассматриваться все заёмные средства – как полученные в кредитных организациях, так и в виде отсрочек по платежам в бюджет и внебюджетные фонды, авансов поставщиков, даже если они выдаются на длительный срок и без процентов за их использование. Для анализа кредитного портфеля кризисного предприятия можно использовать несколько количественных показателей: сумму кредита; количество дней до погашения кредита; ставку штрафа за просрочку погашения кредита . С помощью показателей, используемых при анализе кредитного портфеля, можно определить коэффициент важности долга (К ВАЖН) – интегральный показатель, рассчитываемый по значениям характеристик составляющих кредитного портфеля. Использование К ВАЖН позволяет расставить все кредиты по степени важности и контролировать их погашение. Коэффициент важности i -го долга (К ВАЖНi ) можно рассчитать с использованием мультипликативной модели:

где Ai – вектор-строка, состоящий из весов соответствующих значений показателей i -го кредита;
Xi – вектор-столбец, состоящий из значений соответствующих показателей i -го кредита.

Вес показателей рассчитывают в зависимости от того, какому из них придаётся большее значение и как влияет этот показатель на важность долга. Если влияние прямо пропорционально, то вес больше единицы, если влияние обратно пропорционально – меньше единицы.

При оценке финансового состояния предприятия необходимо сделать вывод о его финансовой состоятельности либо несостоятельности. Для этих целей необходимо использовать показатель «качество финансового состояния» в момент анализа.

Определение качества финансового состояния предприятия может осуществляться по критериям, приведённым в табл. 1.

Если будут выявлены признаки несостоятельности, то необходимо применять антикризисные меры. Процесс вывода предприятия из кризиса представляет собой совокупность мероприятий финансового оздоровления, обеспечивающих постепенное улучшение качества финансового состояния предприятия и перевод его из разряда кризисных в категорию состоятельных. Это достигается в ходе реализации процесса финансового оздоровления предприятия, который состоит из нескольких этапов:
- анализа финансового состояния предприятия (выявления причин кризиса);
- финансовой стабилизации кризисного предприятия (ужесточения финансовой политики предприятия);
- анализа возможностей финансового оздоровления;
- разработки программ финансового оздоровления предприятия;
- вывода предприятия из кризисного состояния (улучшения его финансового состояния и доведения предприятия до состоятельности) .

Выход предприятия из финансового кризиса заключается в первую очередь в устранении причин, способствующих его возникновению. Планирование этого процесса можно разделить на две основные стадии: разработка антикризисной стратегии деятельности предприятия (антикризисное стратегическое планирование) и определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Стратегическое планирование финансового оздоровления предприятия позволяет уменьшить влияние факторов неопределённости и изменчивости внешней среды функционирования предприятия. Оно концентрирует усилия предприятия на главных задачах выхода из финансового кризиса с меньшими потерями . Оперативные мероприятия, обеспечивающие выход предприятия из финансового кризиса, подразделяются на защитные (сокращение расходов, закрытие подразделений, уменьшение объёмов производства и сбыта, сокращение персонала) и наступательные (активные маркетинговые исследования, повышение цены на продукцию, модернизация производства, совершенствование управления).

Сущность оперативных мероприятий по выходу предприятия из финансового кризиса состоит в уменьшении текущих убытков, использовании внутренних резервов и получении необходимых кредитов.

Оперативное планирование финансового оздоровления предприятия должно осуществляться в рамках выбранной антикризисной стратегии. С помощью оперативных планов финансового оздоровления должны быть распределены ресурсы предприятия для достижения стоящих перед ним стратегических целей. Реализация оперативных мероприятий финансового оздоровления, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения предприятия, но не устранит причины кризисных явлений.

Стратегическое планирование финансового оздоровления начинается с определения долгосрочных целей деятельности предприятия. Следующим этапом стратегического планирования является анализ внешних и внутренних причин ухудшения финансового положения предприятия. Выбор стратегии финансового оздоровления зависит от комплексности анализа финансового состояния предприятия. На этом этапе необходимо исследовать внешнюю и внутреннюю среду деятельности предприятия и оценить его реальное финансовое положение . На следующем этапе стратегического планирования финансового оздоровления надо провести анализ долгосрочных целей деятельности предприятия и выявить стратегические альтернативы выхода предприятия из финансового кризиса. В результате их анализа определяется одна из альтернативных стратегий выхода предприятия из финансового кризиса. Анализ возможностей данного выхода связан с прогнозом его финансового состояния.

Определение перспектив улучшения финансового состояния предприятия должно осуществляться с учётом вариантов его дальнейшей работы: сохранения сложившихся тенденций развития внутренней среды предприятия; незначительных корректировок финансовой политики предприятия без использования значительных внешних источников финансирования; вероятных изменений его внешней среды; реализации инвестиционных проектов различной направленности. Прогноз на основе учёта сложившихся тенденций внутренней среды предприятия может быть краткосрочным и среднесрочным. Он должен показать опасности сложившихся тенденций в деятельности предприятия. Прогноз внешней среды предприятия должен определить: динамику макроэкономических параметров, влияющих на него; планируемые меры правительства в области налогообложения; прогнозируемую стратегию конкурентов.

Анализ методик прогнозирования финансового состояния предприятия свидетельствует, что подавляющее большинство из них позволяет определить лишь текущее финансовое состояние предприятия и в лучшем случае – вероятность его выхода из кризиса.

Вопросы вывода кризисного предприятия на траекторию устойчивого развития в них, как правило, не рассматриваются . Вместе с тем при решении данной задачи необходимо, с нашей точки зрения, с учётом внешних тенденций и потенциала развития предприятия определить возможность его финансового оздоровления за счёт использования имеющихся ресурсов. Для этого требуется оценить ожидаемую эффективность активов по сложившейся динамике балансовых статей актива и пассива или на основе экспертных оценок, а также определить потенциал развития предприятия и динамику рыночной цены его акций на основе сравнения ожидаемой эффективности активов с ожидаемой стоимостью пассивов. Если финансовое оздоровление предприятия при решении указанных задач невозможно, то необходимо разработать стратегию оздоровления, включающую частичное или полное перепрофилирование производства.

Для реализации указанной стратегии следует разработать бизнес-планы финансового оздоровления предприятия с учётом затрат на их осуществление. Цель их формирования – определение основных направлений финансовой деятельности предприятия и оценка её ожидаемой эффективности. Бизнес-планы финансового оздоровления служат ориентирами при выборе объектов инвестирования и основой для разработки различных плановых документов: производственных планов, графиков.

Литература
1. Крыжановский В.Г., Лапенков В.И., Лютер В.И. Антикризисное управление: Учеб. пособие для техн. вузов. – М.: Приор, 1998.
2. Батьковский М.А., Балычев С.Ю., Хрусталёв Ю.Е. Финансовое оздоровление и развитие предприятия. – М.: Гипростроймост, 2003.
3. Грачёв А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия. – М.: Финпресс, 2002.
4. Мингалиев К.Н. Финансовый менеджмент: Электронный учебник. – М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2005.
5. Ковалёв В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. – 2-е изд., перераб., доп. – М.: ТК «Велби», Проспект, 2008.
6. Божко В.П., Булава И.В., Мингалиев К.Н. Стратегия развития российских предприятий в современный период: теория и методология. – М.: МЭСИ, 2009.
7. Мингалиев К.Н., Гарин А.В., Вдовцов А.А. Внутренние механизмы финансового оздоровления предприятия, используемые с целью активизации его инновационной деятельности // Инновационное развитие экономики России: Материалы международной научной конференции. – М.: МЭСИ, 2008.
8. Батьковский М.А., Булава И.В., Мингалиев К.Н. Экономико-математический инструментарий финансового оздоровления российских предприятий в условиях глобализации и мирового финансового кризиса. – М.: МЭСИ, 2009.

Также по этой теме.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие, типология и признаки кризиса. Антикризисные характеристики управления персоналом. Основные функции руководителя. Антикризисная политика в управлении персоналом. Система планирования персонала предприятия. Формирование кадрового персонала.

курсовая работа , добавлен 01.12.2010


Обострение кризиса в России. Принципы управления персоналом. Человеческий фактор антикризисного управления. Конфликты в развитии организации. Причины конфликтов и их роль в антикризисном управлении. Система и принципы антикризисного управления персоналом.

реферат , добавлен 11.12.2010


Причины возникновения кризисной ситуации. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия. Повышение эффективности управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 24.11.2006


Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия. Управление организационными изменениями. Регулирование трудовых отношений в процессах антикризисного управления. Сокращение занятости и политика увольнений на предприятии в условиях кризиса.

дипломная работа , добавлен 17.06.2010


Принципы, задачи и методы управления персоналом кризисного предприятия, управление организационными изменениями. Общая характеристика деятельности компании ООО "АЕ5000", разработка рекомендательных мероприятий для выхода из кризисного положения.

курсовая работа , добавлен 17.09.2014


Причины возникновения кризисной ситуации. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия. Создание кадровой службы. Оценка персонала.

курсовая работа , добавлен 12.06.2004


Сущность маркетинга в деятельности организации, его цели и принципы. Роль маркетинговых коммуникаций в системе антикризисного управления. Анализ предприятия ООО "Дикси-Челябинск", маркетинговые стратегии и управление предприятием в кризисных условиях.

курсовая работа , добавлен 13.02.2012

Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому - либо вопросу или в сомнительной ситуации».

Применительно к бизнесу кризис - это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия.

В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие - сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации .

С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдают вопросы контроля за системой управления персоналом.

Ситуация на предприятиях позволяет выделить ряд наиболее часто встречающихся проблем в системе управления человеческими ресурсами:

• - низкая производительность труда;
• - высокая текучесть кадров;
• - дефицит квалифицированного персонала;
• - уход сотрудников из компании;
• - отсутствие четкого, рационального распределения функций между работниками, дублирование работ;
• - избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;
• - отсутствие мотивации персонала;
• - отсутствие инициативы работников;
• - напряженная эмоциональная атмосфера в коллективе, связанная с критической массой демотивирующих факторов на предприятии и высоким числом конфликтных ситуаций.

Ясно, что все эти проблемы являются следствием рыночной несостоятельности предприятия. Тем не менее, такое количество вопросов, связанных с человеческими ресурсами, ставит необходимость включения в антикризисную стратегию программы совершенствования системы управления персоналом.

Для успешности разработки антикризисной программы управления человеческими ресурсами предприятия на начальном этапе всегда необходима объективная диагностика критических явлений.

Для удобства проведения диагностической оценки систему условно подразделяют на стратегический и оперативный уровни .

На стратегическом уровне оценивается активность высшего управления предприятием в построении стратегии формирования и использования трудового потенциала, а также соответствие ее текущим ситуационным условиям; оценивается соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия, характеристика организационной культуры, уровень компетентности стратегических руководителей, характер взаимоотношения администрации с персоналом (проводится путем интервьюирования ключевых руководителей, изучения бизнес - планов и отчетов по результатам деятельности, изучение документации, регламентирующей систему управления трудом).

На оперативном уровне оценивается эффективность работы с человеческими ресурсами; наличие или отсутствие необходимых составляющих системы управления персоналом, их адекватность целям предприятия, правильность их исполнения. Здесь исследуются такие составляющие, как соответствие кадровой политики, планирование персонала, принципы отбора и найма, адаптация, стимулирование труда, оценка и обучение, ротация, организация труда, планирование карьеры и высвобождение работников.

При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в условиях кризиса, на сегодняшний день принято выделять такие основные задачи, как определение развития прогрессивности системы управления персоналом; выявление так называемых "проблемных участков", то есть явлений, замедляющих успешное развитие предприятия; оценка адаптивных возможностей коллектива и его готовности к изменениям. Дополнительно собираются статистические количественные данные: издержки на персонал (общие и их доля на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции); статистические данные по характеристикам совокупной рабочей силы на предприятии; показатели производительности труда и т. д.

В условиях кризиса, при недостатке материальных, кадровых и временных ресурсов такая детальная оценка организации может показаться невозможной. Проблема минимизации диагностической процедуры породила множество подходов к выбору метода оценки. Чаще всего выбирается 4 метода диагностики на предприятии:

• - метод интервью;
• - анкетные опросы и обзоры;
• - анализ внешней информации;
• - эксперименты в области человеческих ресурсов.

Перечисленные методы сбора информации позволяют увидеть целостную картину функционирования предприятия и системы управления персоналом. Исходя из данной информации, можно проводить оценку эффективности, определять основные факторы риска и разрабатывать конкретные мероприятия, способствующие профилактике или устранению кризиса.

Следовательно, первое с чего начинаются антикризисные мероприятия -- с оценки персонала.

В условиях изменений владелец бизнеса должен хорошо представлять себе не только куда он хочет прийти, проводя те или иные изменения, но и прежде чем куда-то идти, нужно понимать, где ты находишься.

Оценка персонала -- процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Бизнес-задачи оценки персонала в условиях кризиса:

• - оценить потенциал сотрудников;
• - оценить результативность работы;
• - сформировать «золотой запас» сотрудников.

В качестве инструмента оценки можно воспользоваться и оценкой 360°, помня о том, что в данной методике оцениваются или управленческие кадры, или кадровый резерв. Управленческие компетенции, которые наиболее востребованы в условиях кризиса, следующие:

• 1. Лидерство
• 2. Работа в команде, создание команды
• 3. Эффективное управление людьми
• 4. Коммуникабельность
• 5. Видение и понимание бизнеса
• 6. Умение принимать решения
• 7. Инициативность.

Типичные организационные ошибки при проведении оценки персонала:

• - Неопределенность критериев
• - Изменение стандартов в процессе оценки
• - Отсутствие обратной связи
• - Отсутствие внутреннего PR проекта

Итак, после проведения оценки становится понятно, кто из сотрудников обладает теми компетенциями, которые в целом помогут компании преодолеть сложные условия, и кто реально в состоянии при этом показывать результаты, необходимые компании, и демонстрировать нужную эффективность.

Несмотря на повсеместное сокращение численности или перевод на неполную рабочую неделю, уже сейчас выясняется, что достаточно сложно сделать кандидатам то предложение, от которого они не смогли бы отказаться. Лучшие и востребованные удерживаются в компании до последнего, поэтому найти тех, кто нужен все равно не просто.

С другой стороны, рынок труда сейчас в процессе сбалансированности, поскольку до осени 2009 года был перегрет практически по всем позициям. Баланс между рынком работника и рынком работодателя идет, и сейчас главное -- очень четко мониторить рынок, чтобы иметь возможность кандидату сделать выгодное предложение.

Перед началом поиска необходимо очень жестко построить профиль должности с учетом всех особенностей, ценностей корпоративной культуры, стиля управления в компании и в подразделении, а также с определением задач на испытательный срок и на время адаптации.

Безусловно, особой популярностью сейчас будут пользоваться кандидаты с опытом реструктуризации или опытом работы в проектах.

Специфика подбора персонала в условиях кризиса:

• - Повышение качества подбора (точно знаем кого и куда)
• - Формирование профиля должности
• - Требование -- участие в проектах
• - Качество программы адаптации
• - Оценка в процессе адаптации.

Процесс адаптации в целом приобретает ключевое значение в кризисной ситуации, потому что в рамках данного процесса у нас есть замечательная возможность экономить бюджеты.

Не менее важным вопросом становится мотивация персонала.

Классификаций мотивационных факторов существует несколько:

• - Управленческая и системная
• - Индивидуальная и коллективная
• - Внешняя и внутренняя
• - Монетарная и немонетарная
• - Поощрительная и наказательная.

Но в условиях кризиса все затмевает первый и основной мотивационный фактор -- страх. Вариантов страха может быть несколько -- это страх потерять работу, страх зарабатывать меньше необходимого финансового минимума, страх потерять статус и т.д.

Что происходит в большинстве своем сейчас в компаниях:

Оклад -- остается или сокращается

Премия -- сокращается или отменяется

Социальный пакет -- сокращается или отменяется

Опцион в компании -- отменяется или сокращается

Что должно происходить:

И наконец, один из ключевых моментов в системе мотивации -- это программы признания в компании. Это то, что работает на формирования ощущение достижений, заботы и результата. Эти программы во многом сплачивают сотрудников, превращая группу в коллектив или команду. А командная игра, безусловно, в настоящее время -- это одна из ключевых компетенций в преодолении кризисных явлений .

И, наконец, последний вопрос в условиях кризиса -- это бюджетирование расходов на персонал.

После того, как после оценки становится понятна планируемая численность и необходимость программы обучения, необходимо все расходы на персонал, по сути, разделить на две категории: обязательные и желательные.

Обязательные расходы -- это те расходы, которые мы в обязательном порядке должны выплатить. Все остальные расходы будут желательными и специфичными для каждой компании.

Кризис, безусловно, -- сложное время для компании. Сложно планировать что-то далеко (как правило, все планирование идет краткосрочное, на 3-4 месяца максимум), сложно предсказать, или оценить будущую ситуацию.