Под организационными инновациями понимают инновационные изменения в структуре организации предприятия. Цели осуществления организационных инноваций:

1. реализация новой стратегии развития;
2. изменение структуры предприятия с учетом нового законодательства и стандартов;
3. улучшение финансовых показателей в рамках основной деятельности компании;
4. устранение внутриорганизационных проблем;
5. вывод предприятия из кризиса.

При разработке и осуществлении организационных изменений должны учитываться основные положения современных концепций развития предприятия. Современные концепции развития предприятия базируются на следующих аспектах:

1. предприятие представляет собой открытую систему с обратной связью;
2. развитие предприятия определяет конкурентная среда, в кᴏᴛᴏᴩой оно функционирует;
3. основным ресурсом предприятия будут кадры;
4. основным элементом внешней среды предприятия будут потребители;
5. развитие менеджмента предприятия определяется развитием информационных технологий.

Организационные инновации – ϶ᴛᴏ новые формы организации деятельности, а именно: организации технологических процессов; организации трудовой деятельности; организации передачи информации и пр. К инновационным формам организации деятельности ᴏᴛʜᴏϲᴙтся виртуальные организации. Их особенность состоит в отсутствии (или сведении к минимуму) традиционных форм взаимодействия элементов организации друг с другом или с элементами непосредственного окружения. К виртуальным организациям ᴏᴛʜᴏϲᴙтся: интернет-магазины; виртуальные конструкторские бюро; виртуальные консалтинговые фирмы; учебные заведения с дистанционным образованием и пр. Достоинства виртуальных организаций:

1. отсутствие (минимизация) расходов, связанных с арендой и эксплуатацией производственных мощностей;
2. ϲʙᴏбодный рабочий график сотрудников;
3. использование современных коммуникационных технологий;
4. высокая адаптивность к различным изменениям.

Для осуществления организационных изменений могут быть использованы процедуры инжиниринга и реинжиниринга. Инжиниринг – совокупность приемов, используемых для проектирования и развития бизнеса в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с поставленными целями. Инжиниринг может осуществляться непосредственно самим предприятием или специализированной инжиниринговой фирмой. Инжиниринг проводится путем: а) эволюционных изменений, имеющих вид рационализации деловых процессов; б) радикальных изменений, имеющих вид изобретений новых деловых процессов. Радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения скачкообразных изменений в основных функциональных сферах деятельности называется реинжиниринг. Направлениями реинжиниринга будут:

1. осуществление диверсификации путем проникновения в родственный или неродственный бизнес;
2. пересмотр портфеля диверсифицированной компании;
3. реорганизация деятельности путем масштабного преобразования технологических процессов;
4. внедрение механизации, автоматизации, компьютеризации.

Организационная инновация – это внедрение нового организационного метода в деловой практике предприятия, в организации рабочих мест или внешних связей.

Организационные инновации могут быть направлены на повышение эффективности предприятия за счет: сокращения административных расходов или оперативных затрат, повышения удовлетворенности служащих состоянием своих рабочих мест (и тем самым производительности труда), расширения доступа к нетоварным активам (таким, как некодифицированные знания из внешних источников) или уменьшения затрат на снабжение.

Отличительной особенностью организационной инновации от прочих организационных изменений на данном предприятии является внедрение какого либо организационного метода (в деловую практику, в организацию рабочих мест или во внешние связи), ранее не использовавшегося предприятием и являющегося результатом реализации стратегических решений руководства.

Подготовка организационных инноваций – это деятельность по планированию и внедрению новых методов организации. Подготовка к организационным инновациям включает приобретение разнообразных знаний из внешних источников, машин, оборудования и прочих капитальных товаров, а также обучение, если все это непосредственно связано с организационными инновациями. В подготовке организационных инноваций следует различать новые методы в деловой практике, в организации рабочих мест и внешних связей.

Деловая практика Организационные инновации в деловой практике включают в себя внедрение новых методов в организацию повседневной деятельности и порядок выполнения работ. Сюда входит, к примеру, внедрение новых практик для улучшения обучения сотрудников и облегчения циркуляции знаний внутри предприятия.

Примеры инноваций в деловой практике Организация новой базы данных, содержащей сведения о лучших спо собах действий, учебный материал и другие знания, и делающей все это более доступным. Первое внедрение системы интегрального мониторинга деятельности предприятия (производство, финансы, стратегия, маркетинг). Первое внедрение системы управления общими производственными или снабженческими операциями такой, как система управления снабженческими цепочками, перестройкой бизнеса, сокращением про изводства или система управления качеством. Первое внедрение учебных программ для создания эффективных и функциональных коллективов, объединяющих персонал с различным опытом или ответственностью.

Организация рабочих мест Инновации в организации рабочих мест включают в себя внедрение новых методов распределения ответственности и права принятия решений между сотрудниками при организации и согласовании различных рабочих процессов внутри подразделений предприятия и во взаимодействии этих подразделений, а также внедрение новых принципов структурирования деятельности вроде объединения различных видов работ.

Примеры инновации в организации рабочих мест Первое осуществление децентрализации в распределении служебной ответственности работников предприятия, как, например, существен ное повышение управленческих полномочий и ответственности за ра бочие процессы персонала, непосредственно занятого производством, распределением или продажами. Первая организация формальных или неформальных групп работ ников для облегчения доступа к знаниям и обмена знаниями между ра ботниками разных подразделений, например, отделов маркетинга, ис следовательскогои производственного. Первое внедрение системы анонимного оповещения о происшествиях для поощрения сообщений о всевозможных ошибках и угрозах с целью выявления их причин и уменьшения повторяемости. Первое применение системы "изготовления на заказ" (объединяющей сбыт и производство) или сочетание инжиниринга и опытных разработок с производством.

Организация внешних связей Новые организационные методы во внешних связях предприятия включают внедрение новых способов организации взаимоотношений с другими предприятиями или государственными организациями, таких, как установление новых форм сотрудничества с исследовательскими организациями или заказчиками, новых методов интеграции с поставщиками, использование результатов внешних исследований и разработок, а также первое в практике предприятия привлечение коммерческих субподрядчиков к производству, заготовкам, распределению, набору персонала и вспомогательным службам.

Примеры организационных инноваций во внешних связях: Первое внедрение стандартов контроля качества для поставщиков и субподрядчиков. Первое использование "аутсорсинга" в исследованиях или производст ве. Первое вступление в научно техническое сотрудничество с университе тами или другими исследовательскими организациями.

Организационные инновации могут относиться к любому методу орга низации деловой практики предприятия, к организации рабочих мест или внешних связей, если что либо из этого используется данным предприятием впервые.

Организационными инновациями не являются: Изменения в деловой практике, организации рабочих мест или внешних связей, основанные на организационных методах, уже использующихся предприятием; Слияние с другими предприятиями или приобретение других предприятий (Слияния и приобретения могут, тем не менее, включать в себя организационные инновации, если в ходе этого предприятие создало или освоило новые методы организации); Разработка управленческих стратегий (Однако организационные изменения, воплотившие новую управленческую стратегию, являются инновацией, если они представляют собою первое для данного предприятия использование нового организационного метода в деловой практике, организации рабочих мест или внешних связей).

1

Рассмотрены основные направления по созданию (заимствованию) и внедрению организационных инноваций. Процесс создания (заимствования) и внедрения организационных инноваций должен носить непрерывный характер. Для обеспечения непрерывного характера использования организационных нововведений необходимо применять механизмы стратегического, среднесрочного и текущего планирования по всем направлениям деятельности компании, которые порождают потребности в инновациях данного типа. Подтверждается тезис о том, что современная производственно-коммерческая деятельность с ее динамикой для (как минимум) удержания приемлемого уровня эффективности и обеспечения долголетия компании требует создания механизмов особого мониторинга, анализа и планирования организационных инноваций или, иными словами, подсистемы управления организационными инновациями. Доказано: одним из важнейших условий эффективного использования организационных инноваций является применение проектной организации и проектного управления процессом создания и внедрения инноваций.

проектное управление.

технические инновации

механизм управления организационными инновациями

Организационное нововведение

1. Асаул А.Н. Высокотехнологический комплекс: определение экономического роста страны // Экономическое возрождение России. – 2008. - № 3. – С.3-7.

2. Асаул А.Н. Проблемы инновационного развития отечественной экономики // Экономическое возрождение России. – 2009. - № 4. - С. 3-6.

3. Введение в инноватику / А.Н. Асаул, В.В. Асаул, Н.А. Асаул, Р.А. Фалтинский – СПб: АНО ИПЭВ, - 2010, - 280 с.

4. Грахов В.П., Лекомцева Е.Ю. Стратегическое планирование инновационных проектов // Вестник Ижевского государственного технического университета. - 2012. - № 2. -С. 75-77.

5. Грахов В.П., Симакова У.Ф. Стратегия инновационного развития кафедры «Промышленное и гражданское строительство» // Вестник Ижевского государственного технического университета. - 2013. - № 3 (59). - С. 196-200.

6. Инновационно-инновативное развитие России / А.Н. Асаул, В.Б. Перевязкин, М.К. Старовойтов. – СПб.: СПбГАСУ, 2008. – 192 с.

7. Малое инновационное предпринимательство / А.Н. Асаул, Б.М. Капаров. – СПб.: СПбГАСУ, 2008. – 128 с.

8. Оценка собственности. Оценка нематериальных активов и интеллектуальной собственности: учебник / А. Н. Асаул, В. Н. Старинский, М. И. Кныш, М. К. Старовойтов. - СПб.: АНО «ИПЭВ», 2010. - 300 с.

9. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса / А. Н. Асаул, И. П. Князь, Ю. В. Коротаева. – СПб: АНО «ИПЭВ», 2007. ̶ 224 с.

10. Управление фирмой на основе разработки стратегией ее развития / А.Н. Асаул, И.В. Денисова, Ю.Л. Матвеев, В.И. Фролов. – СПб, 2003.

Введение

Основа инновационной модели - новаторство. Здесь на первый план выходят сменяемость продукции, готовность удовлетворить будущие запросы потребителей, ориентация на внедрение новшеств. Для компаний этого типа важно не только знание теории инноваций, но и проявление инновационной активности в сфере технологий, а также организации и управления компанией . Работа по созданию (заимствованию) и внедрению организационных инноваций может и должна осуществляться по трем направлениям. В основе каждого из которых лежит прекращение роста эффективности производственно-коммерческой деятельности компаний, а иногда и ее снижение.

Первое направление, связанное с работой по созданию (заимствованию) и внедрению организационных инноваций, характеризуется тем, что эти инновации выступают в качестве основного инструмента повышения эффективности функционирования компании, но их использование требует применения специальных технических новшеств, часто разрабатываемых именно для них . Ярким примером таких организационных нововведений является переход от традиционной торговли к супермаркетам самообслуживания. Новая форма организации розничной торговли требует специальных технических средств: холодильников, стеллажей, весов, внутреннего транспорта, фасовочных и упаковочных машин и т. п., без которых она в принципе не применима.

Второе направление, связанное с работой по созданию (заимствованию) и внедрению организационных инноваций, характеризуется тем, что организационные нововведения являются следствием внедрения технических инноваций. К таким инновациям относятся, например, существенные изменения в производственной структуре строительной или промышленной компании, ведущие к изменениям в ее оргструктуре в целом и т. п.

Третье направление, связанное с работой по созданию (заимствованию) и внедрению организационных инноваций характеризуется тем, что организационные нововведения оказываются самодостаточными, не требующими технического сопровождения и не являющимися следствием технических инноваций. К таким относятся, например, использованный в свое время компанией IВМ метод стимулирования творческой активности персонала, названный методом «управляемой анархии»

Основная часть

Рассмотрим более детально содержание каждого из трех направлений деятельности по использованию организационных инноваций. Что касается первого и третьего направлений, то на практике при снижении (неросте) эффективности руководство компаний обычно на начальном этапе усиливает административные механизмы управления. Чаще всего это приводит к ощутимой интенсификации труда управленцев, но не к росту эффективности . Интенсификация труда менеджеров является дополнительным и немаловажным стимулом к преодолению «организационной инерции» и использованию организационных инноваций. Осуществление такого шага требует накопления «критической массы» негатива, которая приводит к пониманию того, что «косметическими» мерами исправить ситуацию невозможно и что дополнительные усилия менеджеров более целесообразно направить не на бесполезные попытки администрирования и «ручного» управления, а на использование организационных инноваций. Но очевидно, что на принятие такого решения, исключающего влияние на него случайных, разовых падений показателей эффективности и сопровождающегося возрастанием нагрузок на руководителей, на проведение разработки и внедрения организационных инноваций затрачивается значительное время, исчисляемое годами. Практика показывает, что срок, исчисляемый с момента ощущения руководством первых симптомов ухудшения в деятельности компании до получения положительных результатов от внедрения организационной инновации, не может быть меньше трех лет, а средний интервал измеряется пятью годами. Во многих случаях процессы, связанные с организационными инновациями, могут осуществляться на протяжении семи и более лет. Такой срок характерен для первого случая, когда для использования организационных нововведений нужна существенная техническая поддержка. Очевидно, что в условиях современной, сложной и динамичной хозяйственной среды, причем как внешней, так и внутренней (например, неизбежное изменение на протяжении значительного времени состава сотрудников компании), такие сроки «капитального ремонта» или «модернизации» организационного устройства компании являются неприемлемыми . Запоздалые (стагнация либо снижение эффективности уже начались) и длительные, с высокой степенью новизны и масштабные по охвату организационных характеристик организационные нововведения могут усилить начавшейся кризис. Топ-менеджеры и консультанты по управлению приравнивают периоды резких и существенных организационных изменений в устройстве компаний к кризисной ситуации . Именно поэтому в международных системах менеджмента качества предусматривается наличие нормативных документов, регламентирующих правила деятельности компании в условиях кризисных ситуаций, в том числе, при использовании новых форм и механизмов в ее «устройстве» и функционировании, т. е. организационных инноваций. Постепенное накопление «критической массы» организационных проблем, по существу, является неизбежным, объективным моральным старением «устройства» организации, т. к. в ней, хотим мы того или нет, как минимум, протекают процессы ротации кадров, изменяется их профессиональная структура, ослабевают действующие стимулы и т. п. Практика позволяет утверждать, что в компаниях, ориентированных на свое долголетие, должна действовать система специального и непрерывного мониторинга интенсификации потребности в организационных нововведениях. Постоянная диагностика позволит не доводить организационное отставание (старение) компании до критического состояния, сократить время разработки и внедрения организационных нововведений и минимизировать затраты ресурсов, а также снизить риски усиления кризисной ситуации.

Второе из трех направление деятельности по использованию организационных инноваций характеризуется тем, что потребность в них является следствием использования технических инноваций. Сколько-нибудь масштабное внедрение технических инноваций зачастую требует использования организационных нововведений. Второй важный вывод заключается в том, что план применения технических инноваций должен содержать и план организационных изменений (внедрения организационных нововведений).

Технические инновации, в отличии от организационных, требуют значительных инвестиций, которые, в следствии своих масштабов, вкладываются в компанию далеко не всегда единовременно. Инвестиционный период часто растягивается на несколько лет и поэтому номенклатурно-продуктовая и технико-технологическая базы деятельности компании изменяются постепенно. На начальных этапах «старая» организация «выдерживает» эти изменения и на субъективном уровне создается иллюзия, что они не понадобятся вовсе. Однако, по мере накопления нового качества, в первую очередь, в технико-технологической базе, становится очевидным то, что объект управления существенно изменяется по разным параметрам и организационные изменения в нем становятся неизбежными . Наряду с этим становится очевидным и тот факт, что субъект (система) управления потеряла свою адекватность относительно объекта управления и, соответственно, требует реорганизации. Например, осуществляемый в настоящее время на передовых машиноприборостроительных предприятиях переход от специализированного оборудования к универсальным обрабатывающим центрам в сфере металлообработки ведет к сокращению станочного парка на порядок и более; и переход на сервисное, а значит внешнее обслуживание такого оборудования существенно сокращает численность основного и вспомогательного персонала, превращает крупные цеха в небольшие по численности оборудования и персонала участки, а также позволяет ликвидировать некоторые вспомогательные и обслуживающие подразделения. Существенным образом меняются механизмы подготовки производства, его планирования, оплаты труда. Предприятия осуществляют переход на бесцеховую производственную структуру, от сдельной к повременно-премиальной системе оплаты труда станочников и т. д.

Более длительным и скрытым от наблюдения является процесс изменения номенклатуры производимой продукции и, соответственно, требуемого перечня детале-операций. Так, например, организованные когда-то по предметно-замкнутому принципу обрабатывающие цеха становятся все в большей степени технологически специализированными, что ведет к росту масштабов кооперированных связей между ними, усложнению процессов внутризаводского планирования и диспетчирования, применению механизмов реализации указанных функций, иного состава субъектов управления, иной организации их взаимодействия и т. д., т. е. применения организационных нововведений. Приведенные примеры подтверждают тезис о том, что современная производственно-коммерческая деятельность с ее динамикой для (как минимум) удержания приемлемого уровня эффективности и обеспечения долголетия компании требует создания механизмов особого мониторинга, анализа и планирования организационных инноваций или, иными словами, подсистемы управления организационными инновациями.

Для осуществления процессов мониторинга, анализа и планирования использования в жизнедеятельности компании организационных инноваций, необходимо решить две задачи:

• создать субъект управления организационными инновациями, рационально вписав его в систему управления компаний;
• наделить его действенными инструментами по реализации вверенных ему функций.

При этом, необходимо добиться того, чтобы его деятельность осуществлялась не от случая к случаю, а стала непрерывной, естественной составной частью системы управления компаний. Таким образом, для запуска механизма управления организационными инновациями, необходимо внедрить базовое организационное нововведение.

Сложность последней задачи заключается в том, что субъект управления организационными инновациями (служба, отдел), во-первых, неизбежно отнимает часть полномочий у действующих подразделений, которые так или иначе занимаются развитием, изменениями в своих подсистемах (сферах деятельности), а во-вторых, становится для них, пусть и функциональным, но руководящим субъектом, заставляющим их менять устоявшуюся организацию, привычные приемы работы и т. п. Поскольку организационные инновации проистекают из разных причин и требуют для своего использования разных условий, то планы по их разработке (заимствованию) и внедрению затрагивают (либо на начальных, либо на конечных этапах деятельности) целый ряд служб компании, обуславливая их участие в этом процессе, часто меняя их видение развития и необходимых изменений.

Речь идет о комплексной службе, которая могла бы планировать, а значит осуществлять мониторинг, анализ, оперативную работу и контроль по всем направлениям инновационной деятельности:

• собственно организационным инновациям;
• организационным инновациям, требующим технической поддержки;
• организационным инновациям, вытекающим из продуктовых и технологических (технических) инноваций.

Очевидно, что такая служба, назовем ее службой развития, должна иметь в своем составе сильных специалистов (подразделения) по вопросам техники и технологии, маркетинга, стратегического планирования, бизнес-планирования, экономики и финансов, управления персоналом, т. е. дублировать деятельность многих служб, но не в текущем, а в перспективном плане, меняя организацию и механизмы их работы, объединяя их деятельность.

Мониторинг, анализ, планирование и контроль служба развития может осуществлять в форме текущей работы по заранее определенным параметрам и характеристикам деятельности других служб. Однако, принятие решений по внедрению организационных инноваций должно осуществляться коллегиально, в рамках определенной первым лицом компании решающей группы, а непосредственное внедрение может осуществляться специальным временным коллективом - проектной группой, состоящей как из специалистов тех служб, в которые внедряются организационные инновации, так и специалистов службы развития.

Одним из важнейших условий эффективного использования организационных инноваций является применение проектной организации и проектного управления процессом создания и внедрения инноваций, в том числе и организационных.

Заключение

Исходя из анализа основных принципов и подходов к использованию в практике функционирования компаний организационных инноваций, следует констатировать следующее:

а) в условиях динамичной внешней и внутренней среды компании роль и значение организационных нововведений значительно возрастает;

б) процесс создания (заимствования) и внедрения организационных инноваций должен носить непрерывный характер;

в) для обеспечения непрерывного характера использования организационных нововведений необходимо применять механизмы стратегического, среднесрочного и текущего планирования по всем направлениям деятельности компании, которые порождают потребности в инновациях данного типа;

г) для осуществления непрерывного и комплексного планирования использования организационных инноваций необходимо наладить процессы мониторинга и анализа тех причин, которые прямо или косвенно порождают потребности в организационных нововведениях с обеспечением последующего контроля за результатом работы по их разработке (заимствованию) и внедрению в практику работы компании;

д) реализовать указанные направления деятельности и соответствующие функции может лишь специальный, комплексно организованный субъект управления - служба развития;

е) служба развития должна обеспечивать разработку (заимствование) и внедрение организационных инноваций только в кооперации с другими заинтересованными службами компании, что предполагает использование проектной формы организации и управления инновационной деятельностью;

ж) необходимо создание службы развития и инструментов ее деятельности (мониторинг, анализ, планирование, оперативное управление, контроль), особое место среди которых занимает создание проектной организации и управление инновационной деятельностью, что само по себе является работой по созданию и внедрению важнейших, первостепенных, носящих базовый характер организационных инноваций в компании. Их формирование и использование - переход на путь стратегии непрерывного инновационного развития компании.

Учет приведенных базовых положений позволит более предметно подойти к использованию организационных инноваций в разрезе их типологических групп.

Рецензенты:

Иванов С.Н., д.э.н., профессор, заведующий сектором аграрного строительства Международной академии инвестиций и экономики строительства, г.Москва.

Асаул А.Н., д.э.н., профессор, АНО «Институт проблем экономического возрождения», г.Санкт-Петербург.

Библиографическая ссылка

Мещеряков И.Г., Сюрюн А.В. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ НОВОВВЕДЕНИЕ – НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ ЗАПУСКА МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИННОВАЦИЯМИ // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 6.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=11666 (дата обращения: 26.06.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Под организационными инновациями понимают инновационные изменения в структуре организации предприятия. Цели осуществления организационных инноваций: 1) реализация новой стратегии развития; 2) изменение структуры предприятия с учетом нового законодательства и стандартов; 3) улучшение финансовых показателей в рамках основной деятельности компании; 4) устранение внутриорганизационных проблем; 5) вывод предприятия из кризиса.

При разработке и осуществлении организационных изменений должны учитываться основные положения современных концепций развития предприятия. Современные концепции развития предприятия базируются на следующих аспектах: 1) предприятие представляет собой открытую систему с обратной связью; 2) развитие предприятия определяет конкурентная среда, в которой оно функционирует; 3) основным ресурсом предприятия являются кадры; 4) основным элементом внешней среды предприятия являются потребители; 5) развитие менеджмента предприятия определяется развитием информационных технологий.

Организационные инновации – это новые формы организации деятельности, а именно: организации технологических процессов; организации трудовой деятельности; организации передачи информации и пр. К инновационным формам организации деятельности относятся виртуальные организации. Их особенность состоит в отсутствии (или сведении к минимуму) традиционных форм взаимодействия элементов организации друг с другом или с элементами непосредственного окружения. К виртуальным организациям относятся: интернет-магазины; виртуальные конструкторские бюро; виртуальные консалтинговые фирмы; учебные заведения с дистанционным образованием и пр. Достоинства виртуальных организаций: 1) отсутствие (минимизация) расходов, связанных с арендой и эксплуатацией производственных мощностей; 2) свободный рабочий график сотрудников; 3) использование современных коммуникационных технологий; 4) высокая адаптивность к различным изменениям.

Для осуществления организационных изменений используются процедуры инжиниринга и реинжиниринга. Инжиниринг – совокупность приемов, используемых для проектирования и развития бизнеса в соответствии с поставленными целями. Инжиниринг может осуществляться непосредственно самим предприятием или специализированной инжиниринговой фирмой. Инжиниринг проводится путем: а) эволюционных изменений, имеющих вид рационализации деловых процессов; б) радикальных изменений, имеющих вид изобретений новых деловых процессов. Радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения скачкообразных изменений в основных функциональных сферах деятельности называется реинжиниринг. Направлениями реинжиниринга являются: 1) осуществление диверсификации путем проникновения в родственный или неродственный бизнес; 2) пересмотр портфеля диверсифицированной компании; 3) реорганизация деятельности путем масштабного преобразования технологических процессов; 4) внедрение механизации, автоматизации, компьютеризации.

Инновационный менеджмент Бандурин Александр Владимирович

ГЛАВА II. ВИДЫ ИННОВАЦИЙ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

2.1. Виды инноваций и их классификация

Управление инновационной деятельностью может быть успешным при условии длительного изучения инноваций, что необходимо для их отбора и использования. Прежде всего, необходимо различать инновации и несущественные видоизменения в продуктах и технологических процессах (например, эстетические изменения, то есть цвет и т. п.); незначительные технические или внешние изменения в продуктах, оставляющие неизменными конструктивное исполнение и не оказывающие достаточно заметного влияния на параметры, свойства, стоимость изделия, а также входящих в него материалов и компонентов; расширение номенклатуры продукции за счет освоения производства не выпускавшихся прежде на данном предприятии, но уже известных на рынке продуктов, с цель. Удовлетворения текущего спроса и увеличения доходов предприятия.

Новизна инноваций оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого строится классификация инноваций.

В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на продуктовые и процессные.

Продуктовые инновации включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых продуктов. Процессные инновации означают новые методы организации производства (новые технологии). Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия (фирмы).

По типу новизны для рынка инновации делятся на: новые для отрасли в мире; новые для отрасли в стране; новые для данного предприятия (группы предприятий).

Если рассматривать предприятие (фирму) как систему, можно выделить:

1. Инновации на входе в предприятие (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.);

2. Инновации на выходе с предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.);

3. Инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической).

В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации:

* радикальные (базовые);

* улучшающие;

* модификационные (частные).

Перечисленные виды инноваций отличаются друг от друга по степени охвата стадий жизненного цикла.

Российскими учеными из научно-исследовательского института системных исследований (РНИИСИ) разработана расширенная классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия, в которой выделены инновации:

* технологические;

* производственные;

* экономические;

* торговые;

* социальные;

* в области управления.

Достаточно полную классификация инноваций предложил А. И. Пригожин:

1. По распространенности:

* единичные

* диффузные.

Диффузия - это распространение уже однажды освоенного новшества в новых условиях или на новых объектах внедрения. Именно благодаря диффузии происходит переход от единичного внедрения новшества к инновациям в масштабе всей экономики.

2. По месту в производственном цикле:

* сырьевые

* обеспечивающие (связывающие)

* продуктовые

3. По преемственности:

* замещающие

* отменяющие

* возвратные

* открывающие

* ретровведения

4. По охвату:

* локальные

* системные

* стратегические

5. По инновационному потенциалу и степени новизны:

* радикальные

* комбинаторные

* совершенствующие

Два последних направления классификации, учитывающие масштаб и новизну инноваций, интенсивность инновационного изменения в наибольшей степени выражают количественные и качественные характеристики инноваций и имеют значение для экономической оценки их последствий и обоснования управленческих решений.

Оригинальное инновационное наблюдение было сделано Н. Д. Кондратьевым в 20-х годах, который обнаружил существование так называемых "больших циклов" или, как их называют за рубежом, "длинных волн". Н. Д. Кондратьев указал на наличие взаимосвязи длинных волн с техническим развитием производства, привлекая к анализу данные о научно-технических открытиях, показывая волнообразный характер их динамики. Он исследовал динамику нововведений, отличая их от открытий и изобретений. Динамика нововведений исследуется в разрезе фаз большого цикла. В исследованиях Н. Д. Кондратьева впервые просматриваются основы так называемого кластерного подхода. Н. Д. Кондратьев показал, что нововведения распределяются по времени неравномерно, появляясь группами, то есть говоря современным языком, кластерами. Рекомендации Н. Д. Кондратьева могут быть использованы при выработке инновационной стратегии.

Из книги Теория управления: Шпаргалка автора Автор неизвестен

47. СУЩНОСТЬ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА Инновационный менеджмент – управление нововведениями и инновациями.Нововведение – прогрессивное новшество, элемент, который является новым для системы, принимающей и использующей его.Инновация (от английского слова innovation) –

Из книги Инновационный менеджмент автора Бандурин Александр Владимирович

ГЛАВА I. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Из книги Выставочный менеджмент: стратегии управления и маркетинговые коммуникации автора Филоненко Игорь

2.1. Виды инноваций и их классификация Управление инновационной деятельностью может быть успешным при условии длительного изучения инноваций, что необходимо для их отбора и использования. Прежде всего, необходимо различать инновации и несущественные видоизменения в

Из книги Инновационный менеджмент: учебное пособие автора Мухамедьяров А. М.

2.2. Организационные структуры инновационного менеджмента Организационные структуры инновационного менеджмента - организации, занимающиеся инновационной деятельностью, научными исследованиями и разработками.Научная организация - организация (учреждение,

Из книги Менеджмент автора Цветков А. Н.

Глава XI. Организационные структуры и внутренний маркетинг 1. Типы организационных структур в выставочной организации Отдельной задачей в управлении выставочной организацией является определение человеческих ресурсов, необходимых для функционирования выставочного

Из книги Менеджмент: учебный курс автора Маховикова Галина Афанасьевна

Из книги Связи с общественностью. Шпаргалка автора Мишина Лариса Александровна

Вопрос 8 Что такое виды менеджмента? Ответ Менеджмент как деятельность можно структурировать, например, по признаку объекта менеджмента. По этому признаку менеджмент бывает общим (генеральным) и специальным (функциональным).Генеральный менеджмент (переводится как

Из книги Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем автора Адизес Ицхак Калдерон

1.2. Виды, цели и функции менеджмента К основным видам менеджмента относятся следующие.1. Организационное управление, объектом которого являются процессы создания организации, формирования структуры и системы управления ею, механизма реализации управленческих функций,