Особенности долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования деятельности предприятия массового питания. Виды планирования
Андрей Казинский, ведущий эксперт по финансам
и инвестициям
исследовательско-консультационной фирмы"АЛЬТ" ,
Санкт-Петербург.
Одной из наиболее часто упоминаемых в печати проблем управления предприятием является задача планирования в общем понимании этого слова. С точки зрения существования фирмы как объекта управления можно разделить процесс планирования на три составляющие: стратегическое планирование, т.е. определение глобальных задач стоящих перед предприятием, а также принципы их решения, среднесрочное планирование - планирование конкретных мероприятий по реализации стратегии, и краткосрочное или оперативное планирование. Эта статья посвящена обсуждению одной из составляющей общего планирования деятельности предприятия, а именно среднесрочному планированию.
Среднесрочное планирование является неотъемлемой частью общей системы финансового управления на предприятии и предназначено для выработки финансовой политики на среднесрочную перспективу (1-1.5 года). Коротко можно сказать, что финансовый план является оцифренным этапом стратегического планирования и служит основанием для оперативного бюджета.
Задачи, решаемые при среднесрочном планировании.
1. Создание производственно-финансового плана, как основу для деятельности предприятия
В этом случае определяется осуществимость плановых производственных показателей
с точки зрения финансовой состоятельности, т.е. как соотносятся технологические
возможности предприятия с его финансовыми ресурсами. При этом стоимостные
показатели, условия расчетов с покупателями и поставщиками определяются
исходя из сложившейся ситуации на рынке. Кроме того, оцениваются возможности
корректировки плановых производственных показателей в связи с изменением
ситуации на рынке, появления дополнительных заказов и т.д. В случае недостатка
денежных средств определяются объемы и источники внешнего финансирования.
Результатом работы является утвержденный жесткий производственно-финансовый
план на год, принятый к исполнению, который определяет объемы производства,
продаж, условия расчетов, объемы финансирования и т.д..
2. Анализ альтернатив
При принятии решении оказывающих влияние на финансовые потоки возникает потребность оценить это влияние на эффективность предприятия в целом, т.е приходится рассматривать всю систему взаимоотношений "покупатель-производство-поставщик-государство-финансовые ресурсы ". Таким образом создается "ситуационный" финансовый план, который подтверждает или опровергает предположения, сделанные в ходе анализа последствий управленческих решений. С другой стороны, на каждом предприятии существуют внутренние резервы которые можно выявить в ходе составления финансового плана. Результатом работы по этому пункту является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия.
Реализация
Задачи, решаемые при среднесрочном планировании требуют комплексного
подхода к предприятию, т.е рассматривать предприятие как экономическую
единицу, причем необходимо проанализировать как внутренние взаимосвязи,
так и среду, окружающую объект исследования. Это возможно только при построении
модели предприятия. В упрощенном виде предприятие можно представить в
виде:
Описав финансовую модель предприятия можно уже переходить к построению
и анализу планов финансово-хозяйственной деятельности. в результате мы
получаем набор финансовых и объемных показателей, которые и являются финансовым
планом, который как правило представляется следующими отчетными формами:
- Отчет о прибыли - характеризует прибыльность деятельности предприятия, в том числе устанавливает границы по ценам и стоимостям затрат
- Отчет о движении денежных средств - характеризует финансовую состоятельность плана, показывает структуру и источники финансирования
- Балансовый отчет - характеризует структуру имущества и источников его формирования
- Дополнительные формы, используемые для описания объемов производства, взаимоотношения с контрагентами и т.д.
Таким образом мы переходим к модели предприятия как инструмента финансового среднесрочного планирования. Мы предлагаем два подхода к созданию модели:
- упрощенная комплексная модель, основанная на агрегированных данных и предназначенная для "ситуационного" анализа финансового плана. Преимущества этого подхода - относительная простота реализации, наглядность системы, т.е. можно сразу видеть все взаимосвязи как внутренние так и внешние предприятия, и наконец главное преимущество - несложная адаптация системы для более подробного просчета вариантов реализации управленческих решений конкретных задач. К недостатку можно отнести погрешности расчетов и возможно достаточно долгую процедуру подготовки исходных данных. Такие модели, как правило являются локальными по отношению к существующей на предприятии информационной системы и ориентированы в большей степени на аналитические службы. Важно отметить, что руководители предприятия достаточно часто используют такой подход не смотря на то, что имеются встроенные в общую информационную систему блоки планирования, главная причина - быстрота.
- Комплексная модель как часть информационной системы предприятия. В этом случае мы уже рассматриваем систему, основанную на on-line подаче исходных данных. Естественно что такая модель основана на жестко прописанных алгоритмах преобразования первичной информации. Такие модели имеют неоспоримое преимущество: быстрая подготовка исходных данных, автоматический контроль исполнения плана, минимизация ошибок расчета. Но в этом есть и главный недостаток такого подхода: значительные издержки при "ситуационном" анализе. Поясним. Модели для среднесрочного финансового планирования, основанные на интеграции в информационную систему, конечно имеют степени свободы но свободы ограниченной. Например учет отсрочек платежей, сбоев в производстве и т.п. т.е. случаи которые заранее прописаны, а как быть с новыми идеями, меняющими организационную структуру и существующие бизнес-процессы? Выход один перестраивать модель, а это достаточно сложный процесс и главное продолжительный, даже если такие случаи (перестройки) предусмотрены сервисными службами. В связи с вышесказанным такой подход к реализации модели очень удобен для создание производственно-финансового плана, как основы для деятельности предприятия создании и контроля за его исполнения. Для "ситуационного" плана и анализа альтернатив более приемлемы локальные и простые системы среднесрочного финансового планирования.
Хотелось бы отметить еще один важный момент при моделировании деятельности предприятия. Комплексные системы автоматизации обеспечивают работу всех служб предприятия на уровне преобразования первичной информации в приемлемые для текущего управления и бухгалтерии отчеты. Однако когда возникает вопрос а как должен выглядеть блок среднесрочного планирования на уровне варьируемых параметров и выходных отчетов, руководителю сложно сформулировать свои запросы к этому блоку (не рассматриваем случаи "чтобы все и сразу"), и следовательно заказчик принимает уже готовое решение и в последствии практически не использует его, продолжая планировать по старинке. Одним из вариантов использования локальных и простых систем может быть выработка требований к общей информационной системе, в части среднесрочного планирования. Как пример можно привести ситуацию, когда один финансовый директор мирно сосуществовал с существующей на предприятии информационной системой и говорил о том что эта система ему ничего не дает в части среднесрочного планирования. Т.е. он давал команду отделам собрать необходимую ему информацию по первичным документам, готовил производственно-финансовый план, о моделировании не было и речи. После знакомства с простой и достаточно стандартной моделью предприятия, составления агрегированного финансового плана и проигрывания различных вариантов, финансовый директор сформулировал четкие требования к информационной системе, т.е. определил набор параметров и отчетных форм необходимых для среднесрочного планирования.
Ограничения
Как всякие модели, системы имеют ограничения в использовании. Часто встречается
такое стремление разработчиков систем среднесрочного планирования максимально
детализировать исходную информацию, для достижения совпадения плана и
факта. Как результат появляются программные монстры (в данном случае идет
речь о локальных системах планирования), под которые организуются, возможно
неформально "отделы обслуживания", занимающиеся подготовкой исходных данных,
сопровождением и интерпретацией полученных результатов. При этом такие
системы с одной стороны не могут заменить информационные системы, основанных
на обработке первичной информации в реальном масштабе времени, а с другой
теряют мобильность, присущую локальным системам. В самом деле, такое
стремление (максимально детального учета всего) для среднесрочного планирования
порочно по одной простой причине: Среднесрочное планирование по определению
не может быть точным "до рубля", невозможно запланировать все возможные
контракты, сбои в производстве, задержки в платежах и т.п. на сколь продолжительный
срок, "идеального" окружения предприятия не бывает. В то же время, неучет
основных параметров предприятия сводит на нет все выводы, полученные в
результате анализа плана. Поэтому принцип разумной достаточности на наш
взгляд является определяющим для разработчиков систем прогнозирования.
Таким образом в такие программы сознательно закладываются допущения, и
перед разработчиком всегда стоит задача увязки уровня допущений и уровня
сложности программы. Это можно проиллюстрировать на качественной диаграмме:
Для локальных систем одним из способов повышения достоверности расчетов
является настройка программы под задачу, т.е. сдвиг планки ограничений
только в части определенной задачи. Например: Имелась стандартная система
планирования, достаточно простая для моделирования деятельности предприятия.
Анализируемое предприятие (а это крупный комбинат) было убыточным, и кроме
того столкнулось с известной проблемой для российских предприятий - огромная
доля бартера и резкий недостаток реальных денежных средств для осуществления
обязательных "денежных" платежей. Появилась конкретная задача постепенного
снижения доли бартера в финансовых потоках. Введение в систему планирования
бартерных взаимоотношений (опять же на агрегированном уровне) позволило
оценить возможности предприятия на перспективу и построить ценовую политику
таким образом, что бы с одной стороны обеспечить бесперебойное производство,
а с другой обеспечить "денежные" платежи. Проигрывание различных сценариев
позволило в последующем уже осознано использовать имеющиеся ресурсы, это
привело к сокращению некоторых статей расходов в 1.5-2.0 раза. Хотелось
бы обратить внимание что этот пример "в чистом виде" демонстрирует использование
систем прогнозирования для решения задачи "анализа альтернатив".
В заключение можно добавить, что оптимальным выбором для руководителя являются оба типа системы прогнозирования: локальные модели для поиска решения задач оптимального управления, и программ интегрированных в общую корпоративную информационную систему для составления жестких производственно-финансовых планов, принятых к исполнению.
Описание презентации по отдельным слайдам:
1 слайд
Описание слайда:
2
слайд
Описание слайда:
3
слайд
Описание слайда:
4
слайд
Описание слайда:
SMART S – конкретные цели M – измеримые цели A - достижимые цели R – ориентированные на результат T – цели соотносимые с конкретным сроком
5
слайд
Описание слайда:
7 модулей Программы в серии последовательных уроков. Эффективность практики учителя зависит от того, как грамотно и умело он использует свои знания о семи модулях Программы. Насколько гармонично модули связаны между собой и как они используются в серии последовательных уроков. Допустим, на первом уроке учитель использует 2 модуля: «Новые подходы в преподавании и обучении» и «Обучение критическому мышлению». На втором уроке он добавляет модуль «Использование ИКТ в преподавании и обучении». На третьем включаются еще 2 модуля: «Оценивание для обучения и оценивание обучения» и «Преподавание и обучение в соответствии с возрастными особенностями учеников». Наконец, на четвертом уроке учитель включает модули «Обучение талантливых и одаренных» и «Управление и лидерство в обучении». Таким образом, мы получили модель. Чем больше составных компонентов в этой модели, тем она прочнее. Вывод: Использование семи модулей в серии последовательных уроков делает ее структуру прочной, а занятия эффективными.
6
слайд
Описание слайда:
ПРИМЕРНОЕ РУКОВОДСТВО ПЛАНИРОВАНИЯ РАБОТЫ Главные цели обучения Какие темы и алгоритм действий вам требуются для обучения и как Вы их организовали для оказания помощи учащимся? Активные формы работы учителя, которые следует использовать Разработали ли Вы ряд подходов, стимулирующих активное обучение на каждом уроке? Преодоление языкового барьера при обучении английскому языку Каким образом Вы запланировали содействие не носителям языка при изучении Вашего предмета на английском языке? Результаты обучения Ожидаемые Вами результаты по окончании урока в отношении приобретенных учениками знаний и навыков. Оценивание, в том числе, оценивание для обучения Что учащиеся уже знают по теме? Как Вы планируете проводить обучение того аспекта темы, который учащийся изучает в данный момент? Как Вы определите, что ученики усвоили к завершению урока то, что Вы запланировали? Как Вы используете методы оценивания для содействия ученикам в обучении тому, как учиться. Вовлечение в работу на уроке всех учащихся Как Вы определите, что все учащиеся вовлечены в работу на уроке (учащиеся с особыми образовательными потребностями; ученики, выполняющие работу быстрее других, одаренные ученики). Главные ресурсы Какие ресурсы и оборудование Вам потребуется для проведения урока?
7
слайд
Описание слайда:
Тема раздела: Общая характеристика металлов и неметаллов (планирование идет с учетом того, что этот материал изучался в 9 классе, а в 10 идет повторение и обобщение материала) Цель: 1. Формирование умения прогнозировать свойства металлов и неметаллов и их соединений на основании положения в периодической системе химических элементов Д.И.Менделеева через развития ключевых компетентностей: – информационной (извлечение первичной информации, первичная обработка информации); – коммуникативной (продуктивная групповая коммуникация, письменная коммуникация); – самоменеджмент (оценка деятельности). № дата Тема, основные цели и результаты обучения. Какие знания, умения и понимания вы хотели бы сформировывать в ваших учениках по завершению серии последовательных уроков. Активные формы работы. (ГР, ПР, ИР). Можете ли вы использовать ИКТ для улучшения обучения. Как вы будете использоватьОдО Как вы будете вовлекать всех учеников в классе (талантливых, одаренных) Барьеры и их преодоления Как вы установите, что все ученики научились тому, что вы запланировали и ожидали от них. Оценивание (суммативное,формативное)
8
слайд
Описание слайда:
1 ТемаСравнительная характеристика металлов и неметаллов главных подгрупп на основании положения в периодической системе химических элементов. Цель и ожидаемые результаты: Знать:знать особенности строения атомов металла и неметалла используя периодическую систему элементов. Понимать:в чем различие строения атомов металла от неметалла. Уметь:строить электронную, графическую формулы атомов; объяснять отличительные признаки металлов от неметаллов и объяснять изменение свойств атомов в зависимости от расположения в периодической системе Исследовательская беседа: проблемный вопрос 1 Какие вещества вам представлены? (формулы веществ) - Простые - Какими элементами образованы эти вещества? Попробуйте определить тему урока. Модуль 1,2. Актуализация:Проблемныйвопрос:Чем отличаются эти вещества друг от друга? Модуль 2. Определение целей урока учениками. Указание на то, что учащиеся должны запомнить; Деление на группы: 1 группа «металлы» 2 группа «неметаллы» Работа в группах: Задание дать характеристику группам по ПСХЭМ особенности строения атомов (гр.1 и 2). Работа формат А-4 над создание флипчарта. МетодДжиксо; Модуль: 1.6.7. Защита работ групп.ОцениваниеОдО Кумулятивная беседа Беседа по строению атомов Сравнительной характеристике групп элементов. Коррекция знаний Тестирование по теме контроль результатов первичного запоминания; взаимопроверка по ключу на слайде. Рефлексия Модуль 3, 4, Формативная оценка флипчартов. оценочный лист с критериями. (критерии можно составить вместе с учащимися и использовать их для оценивания флипчартов неоднократно) Рефлективный лист. Комментирование вывода Модуль 7 Корректировка и комментарии к ответамучащихся учителем. Модуль 7 Слайд критерии оценивания. Ключ к тесту. Модуль 4 Указанные активные способы обучения. (групповая работа, работа в парах) Составление Флипчартов. Исследовательская беседа. Разноуровневое домашнее задание по выбору на слайде (на оценку-3, 4. и 5) 1 уровень (3)Параграф ___ «Сравнительная характеристика металлов и неметаллов» Вопросы к параграфу устно. 2 уровень (4) Высчитать содержания кальция в своём организме (Фтора). 3 уровень (5) Эссе «зачем человеку нужны металлы и неметаллы». Модуль 1.2.4.5. Исследовательская беседа. Модуль 1.2 Кумулятивная беседа Модуль 1.2 Защита работ групп Модуль 7 Защита флипчартов после использования методаДжиксо. Наблюдение учителя со стороны за учащимися Ответы при перепроверке, результатов тестов. Корректировка знаний по тесту оценочный лист. Рефлексивный лист. 1.Достигли ли вы поставленной цели? 2.Если да то, что способствовало этому? 3.Если нет то, что мешало? 4.Какого рода трудности испытываете? Модуль 2,6.
1.3 Среднесрочное и текущее планирование
Среднесрочное планирование охватывает пятилетний срок как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В планах формулируются основные задачи на установленный период, например стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по видам продукции; данные о капиталовложениях и источниках финансирования.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для торгового предприятия в целом и его отдельных подразделений в международном масштабе, в частности программ маркетинга, планов по материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение персонала. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включают показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.
Оперативные планы реализуются через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.
1.4 Оперативно-календарное планирование
В обязанности работников службы оперативно-календарного планирования (ОКП) входят обеспечение каждого рабочего информацией о его рабочем месте и задании на текущую рабочую смену, на ближайшие дни, неделю, месяц, а также организация согласованной работы всего коллектива, при которой каждый работник дополняет другого.
ОКП является развернутым продолжением текущего планирования производства и включает:
Детализацию текущего плана торгового предприятия и доведение его заданий до каждого подразделения, отдела, работника. Планы и графики при этом составляются на квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а иногда на каждый час;
Организацию доставки на рабочие места товаров для реализации, обеспечение исправности оборудования, подачу энергии, организацию контроля качества;
Обеспечение сплошного контроля за ходом торгового процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев работы на каждом рабочем месте.
Одной из самых распространенных, важных и наиболее сложных функций ОКП является распределение работ по рабочим местам. Оно осуществляется поэтапно: в подразделениях, в отделах торгового предприятия, на рабочих местах. Основная задача распределения - обеспечение полного и четкого выполнения заданий и сохранение ритмичной работы предприятия, его функциональных подразделений, участков и рабочих.
Оптимальный вариант распределения по критерию максимальной производительности может быть получен только при использовании экономико-математических методов, т.е. при объективном распределении работ по рабочим местам с использованием соответствующих моделей, выверенных норм и нормативов.
1.5 Организационно-иерархическая соподчиненность планов предприятия
Целевая ориентация системы планов осуществляется при помощи организационно-иерархической соподчиненности и естественно обусловленной кооперации объектов планирования. Основой системы планов является долгосрочная целевая программа, содержащая главные установочные показатели деятельности структурных единиц и торгового предприятия в целом.
Отдаленные долгосрочные цели дважды подвергаются планированию - в долгосрочных и в оперативно управляемых планах. Вначале отдаленные цели включаются в план как предмет их разработки, т.е. в оперативном и текущем планах определяются задания разработчикам, сроки начала работ по этапам и даты их завершения. Далее из наличных ресурсов для обеспечения начатых работ выделяются необходимые средства, которые также подвергаются текущему планированию.
Чем шире интервал планирования, тем выше степень неопределенности параметров плана, поэтому резко сужается число показателей и степень их точности.
Рамки стратегического плана почти всегда подвижны, так же как сроки получения конечного результата и суммы расходов. Как правило, устанавливается лишь основной ответственный исполнитель, так как на первом этапе еще не ясны ни содержание работ, ни их объемы.
В целом долгосрочное, текущее и оперативно-календарное планирование взаимосвязаны и представляют собой систему планирования, которая объединяет в комплекс весь механизм управления предприятием (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Организационно-иерархическая схема соподчиненности и кооперации планирования
| Периодичность плана | Форма заказа | Структура показателей планирования | Ответственные исполнители плана |
| Оперативно-календарный | Заказы потребителей | Подетально-натуральные нормы и нормативы | Подразделения, отделы |
| Текущий | Преимущественно заказы потребителей | Натуральные - по видам продукции, стоимостные - подробно, нормы и нормативы, трудовые - подробно | Подразделения, отделы |
| Среднесрочный | Заказы потребителей, прогнозы | Укрупненные, стоимостные, натуральные, трудовые, нормы и нормативы | |
| Долгосрочный | В основном прогнозы, частично заказы | Укрупненная номенклатура продукции, объемы финансирования, доход | Функциональные отделы, некоторые отделы |
| Стратегический | Прогнозы | Важнейшие виды продукции, объемы финансирования, эффективность | Отделы: маркетинга, технический, финансовый |
С течением времени цель дробится на отдельные конкретные задания.
Взаимоувязка и взаимная корректировка при расхождении планов различных служб предприятия оперативно осуществляются на протяжении всего периода разработки и выполнения долгосрочного плана. Полное совмещение планов, а также методов учета и контроля, применяемых администрацией и бухгалтерией, достигается, как правило, лишь на завершающем этапе.
Переходя от долгосрочного плана, который разрабатывается на уровне функциональных отделов и администраций, к планам внутренних подразделений предприятия, решают детализированные задачи:
Определение заданий на период планирования и показателей планирования для каждого подразделения, выполняющего, как правило, лишь часть общего плана предприятия;
Выявление и устранение причин несоответствия внутренних планов между отделами;
Разукрупнение обобщенных показателей долгосрочных и среднесрочных планов предприятия при их описании в текущих и оперативно-календарных планах отделов;
Распределение материальных, трудовых и финансовых ресурсов между подразделениями и отделами и их перераспределение при обнаружении диспропорций.
Главная задача руководителей и специалистов - умело и правильно совместить требования, связанные с выполнением перспективных целевых задач, с текущими повседневными задачами торгового предприятия. В этом залог долговременной успешной работы предприятия.
Виды и стадии планирования
Вид планирования обусловлен характером задач, которые ставит перед собой предприятие, и возможными сроками их решения. В соответствии с этим планирование подразделяют на долгосрочное (10 — 15 лет),среднесрочное (3 — 5 лет), краткосрочное, или текущее (1 — 2 года) и оперативное (от одного до 10-12 рабочих дней).
Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции.
В них формулируют основные задачи на установленный период:
- производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента);
- стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта);
- финансовую стратегию (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг);
- кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование).
Наряду с этим определяют объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.
Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Его разрабатывают в производственных подразделениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, т.е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.
Функциональные подразделения предприятия отвечают за разработку планов развития своих подразделений по производственным мощностям, труду, прибыли, маркетингу, финансам. На уровне предприятия среднесрочное планирование осуществляют по отдельным проектам, разрабатывают планы научных исследований, маркетинга, производства, ввода мощностей по труду и финансовый план.*
* «Менеджмент на промышленном предприятии». Авторы: Л.И.Кошкин, А.Е.Хачатуров, И.С.Булатов
| 1. Универсальности стратегической формулы не существует | |||
| скачать и прочитать страницы страницы с 574 по 589: https://yadi.sk/d/a7MCIbyGcQyXF * ********************* Для прочтения книги установите программу: СкачатьWinDjView-0.5 (508Кб) и русификатор WinDjVie-0.5-RU.dll (35 Кб). Поместить в одну папку. Для замены языка интерфейса в меню программы выбрать «Вид» — Language — русский. |
|||
| купить: | |||
| http://www.ozon.ru/context/detail/id/2524842/ | |||
| 2. Среднесрочное планирование разрабатывается на основании стратегического планирования. | ||
| скачать: страницы с 95 до 102 | ||
Планирование является одним из важнейших инструментов самодисциплины, который позволяет достигать поставленных целей, какой бы деятельностью вы не занимались. Естественно, что наша жизнь полна случайностей, все полностью спланировать невозможно. Но стремится к этому и не нужно, достаточно поставить цель и выработать стратегию ее достижения.
Цели могут быть самыми разнообразными, такими как достижение, к некоторому времени определенного уровня дохода, покупка квартиры, машины, получение образования, практически все что угодно. Процесс же планирования в принципе одинаков и состоит из нескольких простых этапов. Проще всего его рассмотреть на примере финансового планирования.
В первую очередь нужно поставить большую цель, для достижения которой потребуется примерно 5-10 лет, например, определенный уровень дохода, либо некая сумма на депозите. Затем строим с постановкой промежуточных целей, которые являются этапами для достижения главной долгосрочной цели. Обычно среднесрочный план строится на 2-3 года, то есть путь к большой цели, можно условно разделить на три-пять отрезков, на каждом из которых нужно будет получить определенный результат.
После того как этот этап завершен можно приступать к составлению краткосрочного плана действий на ближайший год. Слишком сильно краткосрочные планы детализировать не нужно, достаточно постановки малых промежуточных целей, например ежемесячных, по достижении которых вы переходите к следующим. Излишне детализировать краткосрочные планы бессмысленно, так как они наиболее подвержены воздействию случайных событий и должны сохранять максимальную гибкость.
Поэтому основные усилия нужно приложить, что бы создать максимально подробный среднесрочный финансовый план
. Он очень важен, так как благодаря такому плану будет намного проще создавать и корректировать планы, на ближайшее будущее, оставаясь в рамках поставленной задачи.
Важным компонентом составления планов является способность хорошо спрогнозировать их выполнимость. Это позволит ставить для себя выполнимые цели, которых действительно можно достичь.
Составляя среднесрочный и долгосрочный планы нужно максимально подробно их записывать на бумаге, либо создать файл на компьютере и затем распечатать. Еще лучше будет выписать промежуточные цели на отдельные листы бумаги крупного формата и размещать их на видных местах до тех пор, пока они не будут выполнены.
Так же может помочь в реализации планов создание собственного календаря событий с напоминаниями о них, многие программы-календари обладают таким функционалом. Существуют даже специально разработанные для такого планирования программы, которые так же можно и нужно использовать.
Многие люди пренебрегают планированием, считая, что весь мир вокруг представляет собой сплошной хаос и планировать что-либо бессмысленно, но это далеко не так. Даже если вашим планам не суждено воплотится в реальность, планирование все равно станет весьма полезным навыком, который позволит научиться ставить перед собой посильные задачи, а так же разрабатывать адекватные пути их решения. Кроме того хорошие навыки планирования абсолютно необходимы тем, кто собирается заниматься бизнесом либо инвестиционной деятельностью. Без умения создать хотя бы адекватный и реалистичный среднесрочный финансовый план невозможно разработать качественный бизнес план либо инвестиционную стратегию.
А вы часто пользуетесь инструментами планирования?
Андрей Малахов, профессиональный инвестор, финансовый консультант
