Изучение контроллинга и аудита персонала организации. Основы проведения аудита и контроллинга персонала Под контроллингом персонала понимают систему внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегически
Целью аудита персонала является оценка уровня производительности труда и эффективности деятельности персонала, как одного из основных факторов, влияющих на прибыль.
Основные задачи аудита персонала:
Установить соответствие кадрового потенциала компании ее целям и стратегиям;
проверить соответствие деятельности персонала и системы управления принятой нормативно-правовой базе;
определить эффективность работы руководства по решению задач, стоящих перед персоналом;
установить причины возникающих социально-психологических проблем и разработать способы их решения.
Проводится с соблюдением базовых принципов - объективность, независимость, профессионализм, честность, соблюдение международного права.
Проведение аудита персонала осуществляется в трех основных направлениях:
Управленческие и кадровые процессы, их соответствие технологическому уровню и задачам организации;
организационная структура - ее эффективность;
кадровый аудит персонала - численность и качество персонала организации, численность и качество кадрового резерва.
Показатели кадрового аудита персонала:
Списочный состав сотрудников по социально-демографическим характеристикам;
показатель укомплектованности кадрового состава;
соответствие уровня компетентности сотрудников требованиям производства;
соответствие структуры кадрового состава классификатору должностей;
оценка текучести кадров;
оценка дисциплины труда;
число работников, занятых на тяжелом производстве, неквалифицированным трудом;
оценка уровня социальной обстановки (мотивация труда, возможность карьерного роста, семейного положения, жилищных условий);
показатели уровня бытовых условий производства;
уровень инновационного и управленческого потенциала сотрудников предприятия.
В зависимости от типа кадровых процессов используются различные методы аудита персонала. К примеру, при наборе персонала проведение аудита персонала состоит из оценки источников привлечения персонала и методов набора с точки зрения соответствия стратегии организации. А при обучении персонала будут применены такие методы аудита персонала, как оценка программ обучения с точки зрения эффективности, а также разработка альтернативных программ обучения.
Основные этапы аудита персонала:
подготовительный - этот этап состоит из определения основных задач аудита персонала, подбора персонала для проведения аудита, разработки основных документов, определения сроков проверки, ее исполнителей и участников, проведения инструктажа для них, разработки принципов сбора и предоставления информации;
сбор информации - проверка документации, проведение анкетирования, опросов персонала, предварительная обработка информации с помощью информационных технологий;
обработка и анализ информации - составление схем, графиков, таблиц и последующая оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с установленными нормами или данными других подобных организаций;
заключительный - подготовка отчета о результатах проверки, разработка рекомендаций по рационализации труда персонала.
Аудит и контроллинг персонала позволяет оценить потребность в персонале, обучении; качество управленческой структуры организации и стилей управления; социально-психологический климат; инновационный потенциал организации и т.д.
ке. При этом центр трансфера технологий обязуется также вести юридическое, финансовоэкономическое и информационно-аналитическое сопровождение проектов коммерциализации научных разработок.
В Южном федеральном округе шесть подобных центров. Помимо Краснодара - в Ставрополе, Владикавказе, Ростове-на-Дону, Таганроге, Новочеркасске и Волгограде. При поддержке Роснауки ЦТТ округа организовали сетевую структуру, координацию работы которой осуществляет Волгоградский центр. С каждым из центров здесь заключают договор о продаже инновационных технологий, получая при этом 6 процентов от суммы контракта, остальной же доход идет в распоряжение участников сети. Деньги центры получают также за составление бизнес-планов и консалтинг по вопросам получения финансирования из Фонда содействия развитию малых предприятий в научно-технической сфере (Фонд Бортника).
Однако, несмотря на наличие различных вариантов продвижении проектов коммерциализации технологий, одной из главных групп поддержки коммерциализации технологий должны стать государственные структуры. Важная роль структур государственной поддержки коммерциализации технологий заключается в формировании благоприятного инновационного и инвестиционного климата, разработке и принятии законов, регулирующих и стимулирующих деятельность, связанную с развитием инноваций. Государственные структуры могут быть активно вовлечены в процессы трансфера технологий, выступая в качестве поставщиков информации об интересных и перспективных инновационных проектах федерального, регионального и местного уровней. Государственные структуры могут играть роль посредника между финансовыми институтами и авторами инноваций, выступая в качестве организаторов переговоров и гарантов сделок по коммерциализации технологий.
ЛИТЕРАТУРА
1. Голотвина С. Экономика знаний - от планов к реальности // Вести образования. 30.09.2006.
2. Звягин Ю. Риски гарантируем, доходы - под вопросом. Как стимулировать венчурный бизнес // Российская Бизнес-газета. 2004. № 484.
3. Катешова М. Как продвигать проекты коммерциализации технологий // Проект EuropeAid «Наука и коммерциализация технологий». 2006.
4. Концепция развития венчурной индустрии в России (государственной системы стимулирования венчурных инвестиций) // Центр стратегических разработок. 2002.
5. Немкович Е.Г. Маркетинг малого и среднего бизнеса // Информационный портал «Karelia. ш» (http://www.kicbi.karelia.ru/smb/).
ЮСУПОВА С.Я.
КОНТРОЛЛИНг И АУДИТ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЕМ
Контроллинг представляет собой сравнительно новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижения оперативных и стратегических целей.
Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. В современных условиях среди исследователей нет единого мнения о сущности и функциях контроллинга. В этом можно убедиться, рассмотрев в следующей таблице краткие характеристики основных концепций контроллинга.
Эти концепции появились в разное время: первой возникла концепция, ориентированная на систему учета (в 1930-е гг.); концепция, ориентированная на управленческую информационную систему, стала популярной 1970-1980-х гг. (совпадает по времени с бурным развитием компьютерной техники); концепция, ориентированная на систему управления, непосредственно связана с развитием проектного менеджмента, появлением матричных организационных структур.
В России интерес к контроллингу начал появляться в начале 90-х годов, когда закрепились рыночные принципы хозяйствования. Наибольший интерес к контроллингу и в теоретическом, и в практическом плане был проявлен со стороны банков - наиболее динамично развивающего сектора рыночной экономики России. К числу приоритетных задач были отнесены: создание системы управленческого учёта; разработка комплексной системы стратегического и оперативного планирования.
Отсюда можно сделать вывод о имеющимся значительном потенциале развития концепции и методов контроллинга и, что самое главное, возможностей их практического применения. Основная конечная цель любого предприятия - получение прибыли. Контроллинг также можно назвать системой управления прибылью предприятия, однако в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными, например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов. Здесь контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель остается той же получение прибыли. Для овладения контроллингом необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов, связанных экономикой, управлением, кибернетикой. Следует иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться предприятие. Реальные экономические проблемы всегда нестандартны и запутаны, а времени и исходной информации для их решения обычно недостаточно. Поэтому следует научиться смело, комбинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях неопределённости и неполной информации, особенно в кризисных условиях.
Основная цель контроллинга ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций: координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия; информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием; обеспечение рациональности управленческого процесса.
Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами: повышение нестабильности внешней среды; наличие кризисных явлений; требования к системе управления предприятием; смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего; увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия; необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия; необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости в кризисных ситуациях; усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления; информационный бум при недостатке релевантной информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления; общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.
Итак, концепция контроллинга первоначально предусматривает определение целей. Далее в основе контроллинга лежит стратегическое планирование, предвидение реального положения предприятия на рынке на перспективу, согласование оперативного и стратегического менеджмента. Менеджер обязан: определить философию предприятия, имидж, миссию; установить конкретные цели, качественные показатели (доходы не инвестированный капитал, наличные деньги, источники покрытия). Конкретизация целей контроллинга позволяет уточнить всю деятельность предприятия на перспективу, установить будущие изменения его обязательств перед партнерами, сотрудниками, инвесторами, обеспечить ликвидность, добиться выполнения запланированных показателей. Управлять целями, находится постоянно в поиске «узких мест» - в работе предприятия анализировать отклонения от намеченной
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 №1 Часть 3
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 №1 Часть 3
стратегической программы; осуществлять своевременную корректировку целей в соответствии с изменениями на рынке. Эти функции должен осуществлять контроллер (служба контроллинга) на основе анализа плановых показателей, установленных в оперативных и стратегических планах, фактически достигнутых результатов.
Сотрудники предприятия, которым поручена реализация контроллинга на практике, обычно тесно взаимодействуют с теми работниками, которые осуществляют внутренний аудит на предприятии. В ряде случаев в компаниях, банках создаются объединенные подразделения контроллинга и аудита. Такой симбиоз очень полезен, поскольку работа в общих областях взаимно дополняют друг друга, и обеспечивает отличные результаты. Во многих российских предприятиях особое значение придается сейчас организации и совершенствованию внутреннего аудита. Нехватка специалистов по менеджменту, ориентация на то, что проблемы финансовой стратегии должен решать главный бухгалтер, нередко приводит к негативным последствиям.
Если на предприятии с простой организационной структурой управления учетная служба в состоянии выполнять наряду и информационной и функции внутрихозяйственного контроля, экономической диагностики, то более крупное предприятие, имеющее дочерние компании, филиалы, т.е. со сложным организационным построением, объективно нуждается в стройной системе служб, представленных профессионалами, обладающими способностью и возможностью принятия оптимальных решений в области управления. Внутренний аудит, безусловно, является неотъемлемым очень важным элементом управленческого контроля и контроллинга. Такого рода аудит необходим, главным образом, для предотвращения потерь ресурсов и осуществления необходимых и своевременных преобразований. Функции внутреннего аудита, как правило, включает в себя: контроль за состоянием активов и недопущение убытков, подтверждение точности информации, используемой руководством при принятии решений; подтверждение качественного выполнения внутрисистемных контрольных процедур; анализ эффективности функционирования системы внутреннего контроля и обработки информации; оценка качества информации, предоставляемой управленческой информационной системой.
Таким образом, в рамках внутреннего аудита осуществляет только детальный контроль за сохранностью активов, но и за качеством менеджмента. При этом функции внутреннего аудита могут выполнять как работники предприятия, так и приглашенные независимые аудиторы. Большое значение для расширения рамок аудита его качества имеет создание эффективно функционирующий системы внутреннего аудита контроля. Главное условие эффективного функционирования аудита это независимость. Она должна быть связана с чётким определением прав полномочий аудиторов, согласованных с правлением или советом директоров компании. Объём работы. Объекты контроля и финансирование службы внутреннего аудита не должны определять сотрудники подразделений, деятельность которых будет проверять аудитор, тем более нельзя ограничиваться действующим на многих предприятиях внутрихозяйственным контролем, который осуществляет главный бухгалтер или бухгалтерия. Можно констатировать, что большинство руководителей российских предприятий пока особого внимания созданию внутреннего аудита не уделяют, хотя такая система хорошо налаженная, несомненно, способна облегчить проведение аудиторской проверки и снизить риск. Внутренний аудит предназначен для улучшения оперативного учета, обеспечения достоверности документов, сохранности ценностей и повышения эффективности проводимых мероприятий, улучшению оперативного управления предприятием.
Опыт показывает, что система внутреннего аудита может быть построена по следующей схеме:
Отдел первичного учёта призван: осуществлять первичный учет в течение установленного времени; помимо обязанностей учета сотрудники отдела должны иметь матрицу лимитов, контролировать её соблюдение и в случае их нарушения немедленно информировать своего руководителя; подчиняться непосредственно высшему руководству.
Отдел внутреннего аудита обязан: хорошо знать систему заключения сделок, их технологию, порядок, содержание инструкций, схему налогообложения и требования законодательства; чётко предоставлять схему взаимодействия отделов и подразделений предприятия, и обязанности; регулярно осуществлять проверку работы всех звеньев предприятия.
Контрольные действия призваны осуществлять также сотрудники планово-экономического и других отделов с акцентом на эффективность операций и уровня прибыли, уровня налогообложения и разработки систем налогового планирования с учётом изменений в законодательстве и возможностей новых финансовых инструментов. Отдел контроля обязан оценивать также целесообразность лимитов и степени риска по операциям в зависимости от финансового состояния компании и нормы прибыли подразделения. Контроллинг, следовательно, подразумевает не только построение системы контроля, но и анализа всей системы управления, учета, аудита и самого производства.
В любой организации, независимо от типа, размера или формы собственности, менеджеры и бухгалтера обязаны знать все элементы используемой бухгалтерской системы и контроля. Спектр предоставляемых бухгалтерских услуг меняется в зависимости от решаемой задачи. Однако главная их цель - оказание помощи менеджерам в эффективности управления организацией. Поэтому внутренний аудит, реализуя внутрихозяйственный контроль, является средством снижения риска банкротства предприятия.
Контроллинг, как известно, является инновацией для многих российских предприятий, для его широкого внедрения в российскую практику есть все предпосылки.
Контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости предприятия в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли в долгосрочной перспективе - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой.
Контроллинг - такая совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа, контроля и аудита на качественно новом этапе развития рынка, единая система, которая направлена на достижение стратегических целей предприятия.
Внутренний аудит, выступая органической частью общей системы менеджмента и контроллинга на предприятии, осуществляет по существу внутренний контроль, целью которого является выяснение степени соответствия получаемых доходов и структуры фондов денежных средств намеченным заданиям по расширению объемов производств, продаж.
Необходимость во внутреннем аудите возникает обычно из-за того, что высшее звено руководства предприятия испытывает потребность в соответствующей информации или нуждается в подтверждении достоверности отчетов менеджеров более низких уровней управления.
Внутренний аудит органически входит в систему контроллинга на предприятии.
Основная причина внедрения контроллинга на современных предприятиях - это выживание предприятий и избежание ими кризисных ситуаций. Основная же цель предприятия - это получение прибыли, всё это говорит о том, что внедрение контроллинга и аудита занимает особое место в современном управлении предприятием.
КУЗИНА Е.Л.
ВЛИЯНИЕ СТОИМОСТИ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ НА ОБЕСПЕЧЕНИЕ УСТОЙЧИВОСТИ
и конкурентоспособности
РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ
В России проблемы обеспечения социально-экономической устойчивости и конкурентоспособности отечественных компаний, фирм и предприятий в современных условиях особенно актуальны, поскольку рыночная среда характеризуется высокой степенью неопределенности, технологической неоднородностью и нестабильностью социально-экономических процессов, несовершенным законодательством, неразвитой рыночной и информационной инфраструктурой. Кроме этого, научное обеспечение отстаёт от потребностей в технологическом преобразовании экономики.
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 №1 Часть 3
Аудит и контроллинг персонала организации Девятовская И. В. , к. психол. н. , доцент кафедры акмеологии и менеджмента
Тема 4. Исследовательские подходы и инструментарий проведения аудита персонала 1. Исследовательские подходы к аудиту персонала. 2. Инструментарий проведения аудита персонала. 3. Технология проведения аудита персонала. Характеристика основных элементов. 2 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
Аудит персонала – это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы эффективности деятельности организации по управлению персоналом и регулированию социально трудовых отношений. 3 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
1. Исследовательские подходы к аудиту персонала Наиболее важными подходами к прикладному исследованию состояния управления персоналом, являются: 1. Сравнительный подход; 2. Привлечение внешних экспертов; 3. Статистический подход; 4. Подход соответствия; 5. МВО подход (management-by-objectives). 4 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
1. Исследовательские подходы к аудиту персонала 1. Сравнительный подход Аудитор использует в качестве модели другую компанию и сравнивает результаты деятельности службы УП или конкретных программ с аналогичными в другой организации. Это позволяет обнаружить области необходимого усовершенствования. Сравнительный подход часто используется, чтобы сравнить показатели абсентеизма, текучести и уровня зарплаты. Этот подход имеет смысл, когда какая либо новая процедура вводится впервые. 5 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
1. Исследовательские подходы к аудиту персонала 2. Привлечение внешних экспертов Аудиторская команда полагается на экспертизу консультанта или опубликованных результатов исследования как стандарт, с которыми оцениваются действия службы управления персоналом или отдельные программы. Это может помочь диагностировать причину проблем. В настоящее время внешнее сравнение является наиболее популярным подходом при оценке действий и услуг персонала. 6 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
1. Исследовательские подходы к аудиту персонала 3. Статистический подход Подход основывается на информационной системе компании. По материалам существующих отчетов аудитор формирует статистические стандарты, с помощью которых могут быть оценены действия и программы в области управления персоналом, чтобы, таким образом, раскрыть ошибки, пока они все еще незначительны. Эти данные указывают, насколько хорошо менеджеры управления персоналом и линейные менеджеры управляют этими процессами. Такой статистический подход обычно дополняется сравнением с внешней информацией, которая может быть собрана в других фирмах. 7 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
1. Исследовательские подходы к аудиту персонала 4. Подход соответствия Данный подход рассматривает прошлый период для определения того, как выполняется кадровая политика компании (вопросы труда и занятости, вознаграждений, трудовой дисциплины и форм оценки работников и т. д.). Производя выборку элементов информационной системы управления персоналом, аудитор ищет отклонения кадровой политики компании или процедур от соблюдения законодательных норм, определяя, насколько согласованы с политикой компании и правовыми предписаниями. Цель – гарантировать, что служба управления персоналом и линейные менеджеры исполняют внутренние правила и правовые предписания. 8 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
1. Исследовательские подходы к аудиту персонала 5. МВО подход (management-by-objectives, управление по целям) МВО (management-by-objectives) подход характеризуется постановкой определенных целей, выполнение которых может быть измерено. Используется специалистами в области управления персоналом и линейными менеджерами, и позволяет урегулировать цели и области их ответственности. Аудитор исследует фактическое выполнение и сравнивает его с предварительно выработанными целями. , что позволяет обнаружить и зафиксировать области недостаточного выполнения. Подход популярен и при оценке деятельности службы управления персоналом. 9 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
1. Исследовательские подходы к аудиту персонала Подход Сравнительный подход Привлечение внешних экспертов Статистический подход Подход соответствия МВО подход (management-byobjectives) 10 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016 Возможности Ограничения Область применения
2. Инструментарий проведения аудита персонала Независимо от выбранного подхода, аудиторам необходимо собрать данные относительно деятельности службы управления персоналом организации. Основной инструментарий аудита персонала: интервью; анкетные опросы и обзоры; анализ официальных документов; внешняя информация; эксперименты в области управления персоналом. Каждый инструмент исследования обеспечивает частичные понимание действий управления персоналом организации. 11 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. Инструментарий проведения аудита персонала: Интервью Наиболее применимый инструмент сбора информации, применяемый для получения информации для анализа рабочего процесса, выяснения суждений работников по определенным вопросам (например, «выходное интервью»). В ходе беседы каждый последующий факт дополняет или опровергает предыдущие, раскрывает побочные факты и неожиданные взаимосвязи, влияния или ограничения. В области управления персоналом получаемые комментарии позволяют аудиторам определить сферы, требующие оптимизации. 12 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. Инструментарий проведения аудита персонала: анкетные опросы и обзоры Это один из наиболее объективных и экономичных подходов, так как позволяет получить большое количество фактов от большого числа людей. Опросы представляют собой самостоятельное заполнение респондентом вопросников или анкет. Опросы работников особенно результативны для оценки взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Эти инструменты используются довольно часто, потому что интервью дорогостоящая процедура и обычно используется только в отношении немногих работников. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искренним ответам, чем лицом к лицу с интервьюером. В случае регулярности таких обследований аудитор может выявлять тенденции в работе службы управления персоналом. 14 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. Инструментарий проведения аудита персонала: анализ официальных документов Изучение отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, выявить проблемные области. Обычно в ходе аудита персонала используются несколько отчетов: Отчет о безопасности и здоровье определяет различия до и после реализации программ управления персоналом, нацеленных на снижение уровня текучести и абсентеизма. Показывает нарушения Трудового кодекса РФ и норм здоровья. 15 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. Инструментарий проведения аудита персонала: анализ официальных документов Обычно в ходе аудита персонала используются несколько отчетов: Отчет о жалобах изучает сущность и причины недовольства, отсутствие ясности в области деятельности по управлению персоналом. Недовольства могут порождаться рабочими местами, менеджерами, представителями профсоюза, возрастными группами или неточностями контракта. Аудиторская команда может раскрыть модель недовольства. Если модель обнаружена, то специалисты в области управления персоналом уточняют основные причины и предпринимают корректирующее действие. Интервью с менеджерами и представителями профсоюза могут указать на основные причины недовольства. И если представители профсоюза участвуют в обнаружении моделей недовольства, они могут поддержать предложенные изменения в управлении. 16 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. Инструментарий проведения аудита персонала: анализ официальных документов Изучение системы вознаграждений: Аудитор тщательно рассматривает методы компенсации, используемые службой управления персоналом и прежде всего уровень заработной платы, льгот и услуг. Система дополнительных льгот также изучается с целью выяснения ее конкурентоспособности и согласованности с правительственными нормами. Права человека: Аудиторы уделяют особое внимание найму, расстановке и вознаграждениям представителей меньшинств и других уязвимых категорий (женщины, инвалиды, ранее судимые и др.). 17 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. Инструментарий проведения аудита персонала: анализ официальных документов Изучение кадровой политики и программ: Аудиторы оценивают согласованность программ в области управления персоналом друг с другом и их интегрированость в общефирменное управление, а также их выполнение. Уровень конфликтности: сократилось ли число конфликтных ситуаций, благодаря обуче нию, премированию или другим социальным программам? Текучесть/абсентеизм: Аудитор определяет изменения в показателях текучести и абсентеизма до и после реализации программ по управлению персоналом. 18 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. Инструментарий проведения аудита персонала: анализ официальных документов Повышение квалификации: улучшают ли ориентация или программы обучения выполнение работы? Продвижение по службе: какой процент рабочих мест заполнен с внутреннего рынка труда? насколько хорошо исполняется программа внутреннего продвижения? показывают ли результаты продвижения действительно эффективный результат? Подбор персонала: зависит ли качество работы новичков от источника подбора? являются ли затраты на подбор и отбор персонала сопоставимыми с таковыми других фирм? 19 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. Инструментарий проведения аудита персонала: анализ официальных документов Учет работников: содержатся ли картотека работников в должном порядке? содержат ли отчеты кадровой службы точную, современную и полезную информацию? разумен ли карьерный рост для данного работника? является ли данный работник источником нарушения дисцип лины или межличностных проблем? Специальные программы: достигают ли специальные программы в области управления персоналом желаемых результатов? 20 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. Инструментарий проведения аудита персонала: анализ официальных документов В компании «Дары моря» в рамках кадровой политики принята программа содействия продвижениям по службе «изнутри» фирмы. Однако спустя два года большинство менеджеров все еще нанималось извне. Лишь немногие работники компании подавали заявления на открывающиеся вакансии, хотя объявления о вакансиях были развешены повсюду и работников приглашали участвовать в отборе. Контрольная бригада узнала, что в течение пиковых сезонов рабочие производства зарабатывали больше денег (чем менеджеры) из за сверхурочной платы и системы стимулирования. Многие работники расценивали работу в качестве менеджера как несение большей ответственности за меньшую плату. Что нужно предпринять, чтобы изменить ситуацию? 21 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. Инструментарий проведения аудита персонала: внешняя информация Исследование, ограниченное только изучением внутренних отношений в организации и отчетов, может раскрыть неблагоприятные тенденции. Внешние сопоставления дают аудитору перспективу, с позиций которой могут быть оценены действия организации. Большинство внешней информации поступает из опубликованных государственных статистических данных, отраслевых сборников, периодики научно практического характера. Эти данные позволяют аудитору получить информацию по наиболее важным для оценки современного состояния экономики индикаторам: среднемесячной заработной плате, просроченной задолженности по ее выплате, среднему числу замещенных рабочих и вакантных мест, движению кадров, прогнозам предприятий по высвобождению персонала, отработанному времени, вынужденной неполной занятости и потерям рабочего времени по этой причине, условиях труда работающих, уровне и динамике производительности труда. 22 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. Инструментарий проведения аудита персонала: внешняя информация Например, Федеральная служба государственной статистики предоставляет следующую информацию: статистика экономической активности населения, обследование населения по проблемам занятости; статистика численности, заработной платы, условий труда работников данные предприятий и организаций; расчеты баланса трудовых ресурсов; расчеты обобщающих показателей на основе интеграции данных из различных источников. 23 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. Инструментарий проведения аудита персонала: эксперименты в области управления персоналом Это инструмент доступен службам управления персоналом и аудиторам. Идеальный проект исследования - «полевой» эксперимент, позволяющий службе управления персоналом сравнивать экспериментальную и контрольную группы в реальных условиях. Экспериментирование связано с некоторыми препятствиями: многие менеджеры отказываются экспериментировать с отдельными рабочими из за нравственных проблем и потенциальной неудовлетворенности среди тех, кто не был отобран для эксперимента; вовлеченные же могут чувствовать, что ими манипулируют. Эту проблему можно упростить, когда в проект вовлечены две разные организации. 24 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. Инструментарий проведения аудита персонала: резюме Значительную часть времени аудиторская команда посвящает аналитической работе с полученными данными. Для практических целей направления диагностического исследования конкретизируются. В рамках направлений аудита персонала формируется последовательность его практического осуществления. Решение о первоочередном внимании к тем или иным вопросам принимается аудитором с позиции максимизации его эффективности. 25 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. Инструментарий аудита персонала Инструментарий Интервью Анкетные опросы и обзоры Анализ официальных документов Внешняя информация Эксперименты в области управления персоналом 26 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016 Возможности Ограничения Область применения
2. Инструментарий проведения аудита персонала: кейс В компании «Дары моря» в рамках кадровой политики принята программа содействия продвижениям по службе «изнутри» фирмы. Однако спустя два года большинство менеджеров все еще нанималось извне. Лишь немногие работники компании подавали заявления на открывающиеся вакансии, хотя объявления о вакансиях были развешены повсюду и работников приглашали участвовать в отборе. Контрольная бригада узнала, что в течение пиковых сезонов рабочие производства зарабатывали больше денег (чем менеджеры) из за сверхурочной платы и системы стимулирования. Многие работники расценивали работу в качестве менеджера как несение большей ответственности за меньшую плату. Что нужно предпринять, чтобы изменить ситуацию? 27 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
3. Технология проведения аудита персонала 1. Этап целеполагания 2. Подготовительный этап 3. Оценка и анализ системы управления персоналом за определенный (текущий) период или в динамике 4. Формирование комплекса рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом организации 28 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
3. Технология проведения аудита персонала 1. Этап целеполагания 29 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016 1. 1. Определение целей и задач аудита персонала организации 1. 2. Выбор целевых показателей аудита персонала
3. Технология проведения аудита персонала 2. 1. Предварительный сбор и анализ информации об организации и действующей системе управления персоналом 2. Подготовительный этап 2. 2. Определение аудиторского риска 2. 3. Составление общего плана и программы проверки 30 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
3. Технология проведения аудита персонала 3. 1. Анализ текущего состояния показателей системы управления персоналом 3. 2. Анализ отклонений от оптимальных значений показателей 3. Оценка и анализ системы управления персоналом за определенный (текущий) период или в динамике 3. 3. Выявление причин отклонений 3. 4. Сопоставление значений показателей системы управления персоналом текущего и предыдущего периодов 3. 5. Анализ причин изменений 3. 6. Составление аудиторского заключения 31 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. 2. Определение аудиторского риска Аудиторский риск – это вероятность того, что аудитор ошибается, сформировав неверное мнение о действующей в организации системе управления персоналом. 32 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. 2. Определение аудиторского риска (АР) В аудиторские риски входят: Неотъемлемый риск (НР) Контрольный риск (КР) Риск необнаружения (РН) Кроме того, также необходимо учитывать: Юридические риски (ЮР) Производственные риски (ПР). 33 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. 2. Определение аудиторского риска (АР) Мультипликативная модель оценки аудиторского риска: АР= (НР)×(КР)×(РН)×(ЮР)×(ПР) Оценка рисков производится экспертным методом (не менее трех экспертов). 34 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. 2. Определение аудиторского риска (АР) Шкала оценки аудиторского риска, в %: 0 – риск рассматривается как несущественный; 25 – риск скорее всего не реализуется; 50 – о наступлении события ничего определенного сказать нельзя; 75 – риск скорее всего проявится; 100 – риск наверняка реализуется. 35 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
2. 3. Составление общего плана и программы проверки Общий план аудита персонала № п/п Определение Исполнитель Трудозатраты типа АП, (лицо или (число планируемые лица, человеко-дней виды работ или осуществляющ или человековиды ие данный вид часов, деятельности работ) необходимых (подробное для описание) выполнения данного вида работ) 36 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016 Срок Примечание исполнения (отметки о или период, выполнении на данного протяжении вида работ) которого следует выполнить данный вид работ
3. 6. Составление аудиторского заключения Аудиторское заключение – это документ о состоянии системы управления персоналом и кадровом потенциале организации, а также комплекс рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом и повышению эффективности формирования и использования кадрового потенциала организации для достижения ее стратегических целей. 37 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
3. 6. Составление аудиторского заключения Аудиторское заключение должно состоять из четырех частей: 1) Реквизитная часть – наименование организации, юридический адрес, сведения об аудиторе, сведения об аудируемом лице; 2) Вводная часть – перечень проверенной информации, документации, отчетности по управлению персоналом и деятельности организации с указанием периода, за который идет проверка ее состава; 38 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
3. 6. Составление аудиторского заключения Аудиторское заключение должно состоять из четырех частей: 3) Аналитическая часть – тип аудита персонала, описание: организации, стратегии организации, существующей системы УП, принципы и методы УП; определение главных оценочных значений, оценку состояния внутреннего контроля, оценку аудиторских рисков, оценку системы УП по основным направлениям; 4) Итоговая часть – выводы об эффективности действующей системы УП, кадрового потенциала в соответствии с целями и задачами организации, рекомендации по достижению краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной эффективности управления персоналом, их совершенствованию и внедрению изменений. 39 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
3. 6. Составление аудиторского заключения Аудиторское заключение составляется в соответствии с основными уровнями аудита персонала – для руководства организации, для службы управления персоналом, для линейных руководителей. 40 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016
Задание к следующему занятию: 1. Принести данные с основными трудовыми показателями в Вашей организации. 41 Девятовская И. В. , 3 -4. 09. 2015
Задание к следующему занятию: 1. Взять учебник Одегова Ю. Г. , Никоновой Т. В. Аудит и контроллинг персонала. 2. В этом учебнике проанализировать раздел, описывающий аудит персонала по направлению, которое указано в теме вашей ВКР. 3. На основании проведенного анализа составить «Общий план аудита персонала» , который обязательно должен включать необходимые для аудита показатели. 4. На следующем занятии представить группе этот план аудита. 42 Девятовская И. В. , 3 -4. 09. 2015
Аудит персонала (от англ. audіt - проверка или ревизия отчетности) - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации.
Главной, глобальной целью аудита персонала является оценка эффективности и продуктивности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.
Организационно-кадровый аудит позволяет решить следующие задачи:
.определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;
. выявить соответствие деятельности персонала и структуру управления организации существующей нормативно-правовой базе;
.определить эффективность работы с персоналом по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;
. выявить причины возникающих в организации социальных проблем и определить возможные пути их решения или снижению негативного воздействия.
В практике менеджмента аудит персонала является, с одной стороны, способом
наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой - инструментом управления, позволяющим решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений.
Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность, объективность, сопоставимость с международным правом.
Аудиту подлежат три основные области:
1) процессы - управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам организации, технологическому уровню;
2) структуры - эффективность организационной структуры, ее адекватность реализуемим процессам;
3) персонал - качество, численность, распределение внутри организации, наличие кадрового резерва, качество резерва.
Аудиторская проверка в области персонала должна осуществляться по следующим направлениям:
. оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных ха-рактеристики персонала;
. диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности.
Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимыми и достаточными для ее успешного функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией.
Определить кадровый потенциал по одному показателю невозможно. Поэтому применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала организации. К ним можно отнести следующие показатели:
- анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;
- анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;
-оценка укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
- оценка соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;
- анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;
- проверка и анализ данных об использовании рабочего времени;
- оценка текучести кадров, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;
-определение в динамике численности работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;
- исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного состояния, обеспеченность жильем и др.);
- сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания);
-диагностика управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.
В процессе аудита должны быть изучены все составляющие системы работы с персоналом (основные параметры аудита кадровых процессов приведены в табл. 8.2). Это позволит разработать обоснованные рекомендации по результатам аудиторской проверки.
Таблица 8.2
Основные параметры аудита кадровых процессов
| Кадровые процессы | Содержание аудита кадровых процессов |
| 1.Планирование трудовых ресурсов |
1. Оценка имеющихся ресурсов, цели, условий и перспектив развития организации, будущей потребности в персонале 2. Оценка программ с точки зрения соответствия цели, оргкультуры, перспективе развития организации |
| 2. Набор персонала |
1. Оценка перспектив внутренних и внешних источников привлечения персонала с точки зрения актуальной ситуации и стратегии развития организации 2. Оценка адекватности методов набора, которые предлагаются к использованию, с точки зрения требований к персоналу, кадровой стратегии, тактике организации |
| 3. Отбор персонала |
1. Оценка результативности разработанной программы процедур оценки 2. Анализ изменений кадрового потенциала организации |
| 4. Адаптация персонала |
1. Оценка эффективности методов адаптации персонала 2. Выявление проблем, возникающих в период адаптации |
| 5.Система стимулирования |
1. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации 2. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения |
| 6. Обучение персонала |
1. Оценка программ с точки зрения эффективности обучения, практической ориентированности, формирование мотивации к труду, создание благоприятной атмосферы в рабочих группах 2. Разработка и апробация альтернативных программ |
| 7. Оценка трудовой деятельности |
1. Оценка результативности используемых методик 2. Адаптация эффективных методик оценки |
| 8.Перемещение сотрудников |
1. Оценка эффективности системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга 2. Оценка результативности методов планирования карьеры 3. Оценка адекватности программ развития персонала цели, стратегии и состояния развития организации |
| 9.Подготовка руководящих кадров |
1. Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации 2. Оценка управленческого потенциала и выявления потребности в подготовке управленческого потенциала |
| 10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри организации |
1. Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации 2. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (цели, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу) 3. Выявление потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационных коммуникаций |
Таблица 8.3
Классификация типов аудита персонала
| Признак классификации | Тип аудита персонала | Основные характеристики |
| 1.Периодичность проведения |
текущий |
осуществляется по заранее установленному регламенту за определенный период времени |
|
оперативный (специальный) |
проводится по оперативному распоряжению руководства | |
|
регулярный |
проводится через определенные промежутки времени | |
| панельный | проводится с определенной периодичностью, по неизменной методике и инструментарию на одних и тех же группах людей | |
| 2. Полнота охвата исследуемых объектов | полный | охватывает все объекты |
| локальный | охватывает отдельную группу или один объект | |
| тематический | включает все объекты, но по одной тематике | |
| 3. Методика анализа | комплексный | применяется весь арсенал методов |
| выборочный | анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике | |
| 4.Уровень проведения | стратегический | оценка осуществляется на уровне высшего руководства |
| управленческий | оценка осуществляется на уровне линейного руководства | |
| тактический | оценка осуществляется на уровне службы управления персонала | |
| 5.Способ проведения проверки | внешний | осуществляется силами сторонних специалистов (организаций) |
| внутренний | осуществляется работниками самого предприятия | |
Аудит персонала осуществляется в четыре этапа:
1) подготовительный. На этом этапе определяются цель аудита, осуществляется подбор персонала для проведения аудиторской проверки, разрабатываются внутриорганизационные документы (приказы, распоряжения), определяются сроки, задания, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.
2) этап сбора информации. В процессе сбора информации проводится мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность, проводятся наблюдение, опрос, анкетирование, беседы, осуществляется предыдущая обработка статистических данных. Компьютерная техника и современные информационные технологии позволяют ускорить и качественно оформить эти процедуры.
3) этап обработки и анализа информации. Полученная информация обрабатывается и формализируется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а затем по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с другими аналогичными организациями или научно обоснованными нормами.
4) заключительный этап. На этом этапе готовится отчет о результатах аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации по рационализации труда персонала и совершенствованию службы персонала организации.
По результатам аудита можно оценить:
. коэффициент кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
. качественную структуру управленческого персонала;
. потребность в учебе;
. стиль управления;
. социально-психологический климат;
. инновационный потенциал;
. основные источники сопротивления изменениям;
. распределение персонала в рамках организации.
Контрольные вопросы к теме 8
В чем сущность контроля как одной из функций менеджмента?
Раскройте цель, функции, задачи, объект, субъект контроля.
Проанализируйте особенности внутреннего контроля.
Проанализируйте особенности внешнего контроля.
Охарактеризуйте основные этапы контроля.
Какие виды управленческого контроля вы знаете?
Рассмотрите составляющие процесса контрроля поведения работников в организации.
В чем заключаются особенности прямого управленческого контроля поведения работников в организации?
В чем заключаются особенности косвенного управленческого контроля поведения работников в организации?
Дайте характеристику эффективной системы контроля.
Что представляет собой управление по результатам? Какие этапы процесса управления по результатам вы знаете?
В чем особенности внутреннего и внешнего контроля в организации?
Что представляет собой аудит персонала? Какие задачи он позволяет решить?
Назовите основные параметры аудита кадровых процессов.
Рассмотрите классификацию типов аудита персонала.
Какие этапы проведения аудита персонала вы знаете?
Оглавление книги открыть закрыть
1. Без имени
2. НОРМАТИВНАЯ ПРОГРАММА КУРСА МЕНЕДЖМЕНТА
3. 1. ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
4. 2. РАЗВИТИЕ НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ
5. 3. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1. Управленческий аудит: определение, цель и основные задачи, источники информации.
Одним из главных факторов создания конкурентоспособности является эффективное управление как в частном, так и в государственном секторах экономики. Для достижения высокого уровня качества управленческих решений нужны профессионализм и ответственность менеджеров всех уровней иерархии. Если профессионализм формируется в процессе обучения и приобретения опыта, то ответственность менеджера – результат не только ментальных факторов и глубокого осознания философских красот корпоративной культуры, но и результат влияния контроля.
Управленческий аудит – это диагностика существующей в организации системы управления его производственной, коммерческой и социальной деятельностью.
Потребность в проведении аудита системы управления возникает в тот момент, когда организация достигает потолка своего развития и ей требуется поддержка для перехода на новый этап. В этом случае аудиторы помогают найти пути мобилизации всех имеющихся ресурсов
, в том числе трудовых, финансовых и инвестиционных
.
Часто за помощью к специалистам обращаются организации, у которых возникли определенные трудности: затраты растут, а доходы падают; острая нехватка оборотных средств; трудно управлять компанией. Управленческий аудит востребован как на предприятиях, относящихся к старым и общеизвестным отраслям, таким как машиностроение, так и в организациях, которые только завоевывают свое место в бизнесе, как, например, организации сферы IT-технологий.
Главная задача
управленческого аудита организаций - определение и сопоставление фактически достигнутых показателей с плановыми и нормативными
. Конечной целью
такого анализа является поэтапное сближение сравниваемых показателей по величине. Аудиторы проверяют:
- результативность,
- эффективность,
- социальную значимость,
- деловую активность,
- уровень экономического развития производственных объектов бизнеса.
Достигнутые успехи - общий результат трудовой деятельности управленческой команды каждого такого объекта в целом, а также трудовой активности, инициативности, интеллектуальности и степени творческого новаторства каждого члена управленческой команды организации, начиная с менеджеров нижнего звена и заканчивая руководителями.
Кроме того, в процессе управленческого аудита может быть проведено:
рассмотрение перспектив и возможных темпов экономического развития и роста данного предприятия;
анализ стратегии и тактики работы управленческой команды организации;
подготовка материалов для плановой или внеплановой аттестации управленческих кадров организации.
Проведение управленческого аудита дает возможность решить две важные задачи: проверить существующую систему управления производственной и сбытовой деятельностью организации и оценить её кадровый потенциал.
Решение первой задачи предполагает анализ существующей в организации системы управления следующими сегментами:
производством и сбытом готовой продукции;
защитой окружающей среды;
принадлежащими ей объектами инфраструктуры, и прежде всего социально-культурной сферы.
При этом происходит выявление непрофильных активов, от которых можно избавиться, ненужных, дублирующих друг друга структурных звеньев системы управления. В ходе аудита изучаются возможности совмещения тех или иных управленческих обязанностей конкретными менеджерами в отдельных звеньях управления предприятием. Это позволяет в конечном итоге сократить управленческий аппарат предприятия, снизить затраты на его содержание, уменьшить фонд оплаты труда участников управленческой команды, одновременно повысив размеры заработной платы наиболее эффективно работающим менеджерам.
Кадровый потенциал компании - совокупность способностей и возможностей персонала обеспечить её оптимальное функционирование.
Эффективность деятельности организации напрямую зависит от способностей сотрудников при определенных организационно-технических, финансово-экономических и социальных условиях выполнять стоящие перед ними задачи. Несоответствие кадрового состава выполняемым задачам влияет на величину оценки стоимости организации, её инвестиционную привлекательность, а также на затраты, связанные с возможной реструктуризацией, антикризисным управлением или инновационным проектированием.
На основании проведенной проверки аудиторы представляют организации отчёт, содержащий рекомендации по устранению типичных ошибок в управлении, внедрению современных методик в систему управления деятельностью организации .
Разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на устранение выявленных в этой системе недостатков. По результатам проведения управленческого аудита открывается возможность максимально объективно осуществлять аттестацию членов управленческой команды по конечным итогам работы организации в целом и по зонам ответственности каждого участника. В этом случае появляется достаточно аргументированная основа для отстранения работников, не отвечающих современным требованиям к уровню квалификации и профессионализма, не обладающих соответствующими деловыми качествами и своевременной замены их на заранее подготовленных и отобранных в резерв для служебного роста людей, обладающих высоким интеллектуальным и творческим потенциалом.
Управленческий аудит представляет совокупность принципов и методов осуществления контроля состояния системы менеджмента для выявления и устранения противоречий, несоответствий, дублирования информации и упразднения устаревших элементов. Его цель - поддержание системы в рабочем состоянии. Методология управленческого аудита вытекает из системологии менеджмента .
В предметной области менеджмента исследователям важно установить структуру и отличительные свойства образующих систему элементов, применяемых в качестве объектов управления. Если в качестве таких элементов воспринимаются отношения определенных субъектов, то должна быть выявлена сущность самого понятия "отношение". Единичное отношение или множество единичных отношений (многократное отношение) представляют поведенческую характеристику субъекта, которая реализуется на материальной основе отношения. Сущность его заключается в базовых категориях (понятиях) экономики<2> и системе их измерителей.
Проблема развития предметной области заключается в правильном выборе подходов, приоритетов, форм и средств, обеспечивающих эффективное воспроизводство практики жизнедеятельности при ограниченных ресурсах природы. Развитие функционального пространства предметной области менеджмента отражает его динамические свойства, имеет свои законы, процессы, механизмы и технологии их исполнения, критерии оценки. Исследования процессов развития функционального пространства необходимы для поиска путей трансформации состояний менеджмента. Они столь же актуальны по значимости, как и исследования отдельных видов отношений; они способствуют уточнению характеристик объекта и системы управления, а следовательно, прогнозированию и реализуемости целей управления.
<2> Экономика - наука об отношениях и формах поведения человека (общества) в процессах управления редкими ресурсами. Целью экономики как науки является разработка схем, объясняющих логику процессов объективной реальности. Она позволяет формировать правила оптимального использования экономических ресурсов и достижения общественного благосостояния.
Деятельность в менеджменте представляется как совокупность предметного труда управления, которая в последовательном развитии поочередно использует различные виды управления (адаптивное, программное, рефлексивное, смешанное), тем самым трансформируя свойства всей системы. Иначе говоря, деятельность представляет собой единство ресурсов и управления. Так как управление является источником динамичного направленного движения ресурсов, деятельность отражает движение материального мира под воздействием человека (общества).
Регулирование как компонента системы менеджмента направлено на поддержание внутренней стабильности системы менеджмента путем исключения противоречий теории, устранения устаревших парадигм, обновления и корректировки знаний о менеджменте в умах менеджеров. Теория менеджмента всегда отстает от практики управления, так как она формируется на опыте практики, но она одновременно способствует появлению инноваций в практике управления. Регулирование менеджмента становится все более динамичным процессом в связи с применением средств телекоммуникаций, глобальных коммуникационных сетей и системы дистанционного образования. Процессы регулирования менеджмента становятся питательной средой возникновения конкурентных отношений образовательных систем и организаций.
Компонента "регулирования" в менеджменте (как и вся система менеджмента) является объектом государственного регулирования, то есть функционирует в среде законодательства страны. Структура компоненты "регулирование" включает элементы, позволяющие оказывать влияние на формирование личности менеджера, а также корректировать требования к ней при возникновении новых парадигм управления. Самоменеджмент - рефлексия на усложнение техники личной работы менеджера
