Зачем нужна система менеджмента качества на предприятии. Менеджмент качества: зачем, что и как Цель смк на предприятии

Михаил Юрьевич Рыбаков Бизнес-консультант, бизнес-тренер, старший партнер компании Just Consulting , сертифицированный специалист по управлению проектами (IPMA)
Александр Леонидович Шмайлов Ведущий тренер-консультант по менеджменту качества, руководитель направления "Управление качеством" компании Just Consulting
Журнал «Новости менеджмента », №1 за 2008 год

«Вызов времени для предприятий можно сформулировать как «более быстрое и экономически более рентабельное овладевание все возрастающим многообразием быстро изменяющихся задач».

Александр Леонидович Шмайлов

Аннотация

Данная статья посвящена вопросам создания и внедрения системы менеджмента качества (СМК) в российской компании. Прочитав ее, Вы:

• Узнаете, какие выгоды получит Ваш бизнес от внедрения СМК
• Изучите современные виды СМК и сможете выбрать наиболее подходящую для Вас
• Сможете понять, как создать СМК в Вашей компании и подготовить ее к международной сертификации

Статья носит практический характер и основана на мировой практике и многолетнем опыте работы авторов в области качества в таких компаниях как:

• Западные: BEKO (завод в России), Daimler-Benz/Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation Russia, Kuhne+Nagel LLC Russia, и др.
• Российские: BeeLine, Business Process LLC, Corbina Telecom, Moscow Business School, Sawatzky, ЮКОС НК, и др.

Вся статья будет строиться на едином сквозном примере. В качестве нашего героя мы взяли условную компанию «Эталон». Это мультибрендовый автомобильный дилер-центр по продаже, ремонту и обслуживанию автомобилей европейских марок. Этот пример хорош тем, что:

• во-первых, многие из нас регулярно пользуются услугами станций технического обслуживания автомобилей (СТОА)
• во-вторых, на этом примере можно проиллюстрировать внедрение СМК в компаниях, занимающихся продажами, производством и оказанием услуг.

История компании. Проблемы

Компания «Эталон» была создана в 2001 году. На тот момент она занималась обслуживанием автомобилей марки Фольксваген. Со временем начали продавать и обслуживать также ряд японских и корейских брендов. На сегодняшний день «Эталон» один из лидеров регионального рынка. Однако в последнее время конкуренция становится все более жесткой и поэтому компания начала обращать более серьезное внимание на те моменты, до которых ранее не доходили руки:

• Персонал СТОА не соблюдает нормативы времени и стандарты предприятия
• Директорат считает, что производительность прямой рабочей силы (механиков, электриков, диагностов) могла бы быть гораздо выше
• Клиенты не совсем довольны качеством и скоростью обслуживания
• Редкие клиенты обращаются повторно за услугами: уходят к конкурентам

А, следовательно:

• Компания теряет позиции на рынке
• Собственников и инвесторов не устраивают доходы на вложенный капитал.

Конечно же, эти проблемы были не новостью для руководства. И, конечно же, их пытались решать:

• Устанавливали видеонаблюдение за выполнением работ механиков, слесарей и электриков
• Повышали или понижали уровень премии, увязывая его с производительностью
• Обучали приемщиков работе с клиентами
• И многое другое

Однако все это давало лишь временное улучшение. И вот однажды владелец компании услышал, что есть такая наука — менеджмент качества , и решил внедрить ее у себя на фирме.

Что такое менеджмент качества и что он дает

В чем выгоды для бизнеса?

Преимущества , которые Вы можете получить, очень разнообразны:

• Снижение себестоимости продукции и рост прибыли
• Повышение капитализации и инвестиционной привлекательности компании
• Повышение управляемости и прозрачности компании для менеджмента
• Рост мотивации и лояльности сотрудников, улучшение обстановки в коллективе
• Повышение удовлетворенности клиентов
• Развитие имиджа и повышение конкурентоспособности компании
• Возможность выхода на зарубежные рынки и сотрудничества с крупнейшими российскими фирмами
• Непрерывное улучшение деятельности компании

За счет чего это достигается?

Если говорить по-простому, то качество — это о том, как строить свой бизнес «по уму» . Различают:

Менеджмент качества — такая же область управления, как производство, финансы, персонал и другие. Но в то же время — более комплексная, влияющая на все аспекты работы компании, а потому находящаяся в ведении ее высшего руководства.

И все успешные компании в мире (от таких гигантов как Daimler-Benz до мелких компаний) в самых разных сферах бизнеса занимаются этими вопросами.

Какие есть системы менеджмента качества?

Было время, когда каждая передовая компания создавала СМК самостоятельно. Однако, чтобы «не изобретать велосипед» на основе практики наиболее успешных мировых компаний (best practices) были созданы различные стандарты по качеству , например:

• ISO 9001:2000
  Говорит о том, как построить эффективную, долгосрочно успешную компанию, независимо от сферы ее бизнеса. Так же применяется для оценки партнеров: насколько нерискованно с ними работать.
  Данный стандарт является базовым для всех СМК, создаваемых в мире, поэтому и мы возьмем его за основу при дальнейшем изложении. Другие стандарты уточняют и детализируют требования ИСО 9001:2000 под конкретные страны и отрасли.

• ISO QS 9000
  Стандарт оценки поставщиков и подрядчиков в автомобильной промышленности. Принят «большой тройкой» американских автомобильных компаний: Ford, General Motors, Chrysler.
• VDA 6.1/6.2
  Европейский стандарт, аналогичный ISO QS 9000. Принят немецким компаниями, такими как BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens.
• ISO TS 16949

Международный стандарт, выросший из вышеописанных.

Но и это не все. Если Вы внедрили у себя СМК, то Вы достигли некоего базового для отрасли уровня. Но конкуренция растет, и если Вы хотите развиваться дальше, Вашим ориентиром могут быть программы дальнейшего совершенствования , например:

• Статистическое управление процессами (SPC)
  Набор методик для контроля качества продукции на всех этапах жизненного цикла.
• Управление затратами на качество
  Снижение затрат от низкого качества (брака) за счет его предупреждения.
• Toyota production system — TPS и бережливое производство (Lean Production)
  Система производства компании Toyota. Является одной из самых успешных систем менеджмента качества в мире.
• Современные методы планово-предупредительного ремонта (TPM)
  Система японских методов для оценки и повышения общей эффективности производственного оборудования.
• Шесть Сигм
  Система, разработанная изначально в компании Motorola. Основывается на проектном подходе при внедрении улучшений и четкой организационной структуре.

Основные принципы менеджмента качества

В работе над качеством можно выделить 3 уровня :

1. Идеология

2. Психология

3. Инструменты

«Что это означает? - спросите Вы. - Причем тут идеология? В нашей стране этого было более чем достаточно! Посмотрите на результаты!»

Так-то так, но все дело в том, что сотруднику компании можно дать самые лучшие инструменты, станки и оборудование, но если он не захочет работать качественно, все Ваши усилия будут пустой тратой денег и времени.

Идеология нужна для формирования общественного мнения. Например, в Японии пропагандируется принцип «Хорошему человеку стыдно плохо работать». В США Качество часто сравнивают с религией. Человека нельзя заставить поверить в Бога. Также и с качеством. Заставить нельзя - но можно убедить, создать соответствующий настрой в рамках отдельного проекта, компании или всего общества.

Понимание психологии работника нужно для того, чтобы суметь донести основные принципы качества до сотрудников.

А инструменты помогают на практике воплотить принципы качества.

Качество как дисциплина во многом создавалась усилиями отдельных людей. Часто их называют «Гуру качества». Именно они заложили идеологический фундамент качества как дисциплины управления, разработали инструменты, которыми активно пользуются во всем мире.

Эдвард Деминг по праву считается одним из основателей мировой науки о качестве. В 1940-х гг. XX века он работал профессором статистики в Нью-Йорском Университете. В то время у него впервые зародились мысли о том, что методы статистики можно применять для управления качеством. Он предлагал свои наработки во многие американские компании, однако в то время его идеи не были восприняты в деловых кругах США. Он пытался найти понимание в ряде стран мира, в том числе и в Советском Союзе. Он уже почти остался в нашей стране, однако руководство страны потребовало от него публично заявить, что советская промышленность — самая качественная в мире. На такой шаг он, ознакомившись с положением дел на нескольких заводах, пойти не смог, а значит, был вынужден продолжить свои поиски той страны, где его идеи были бы восприняты. Такой страной оказалась Япония.

После второй мировой войны Япония находилась в очень тяжелом экономическом положении, а товары, которые производила ее промышленность, были совершенно неконкурентоспособны из-за очень низкого качества. В течение шести лет доктор Деминг читал лекции и консультировал руководителей японских предприятий и представителей правительства. В итоге японцы смогли применить на практике новые принципы управления, и стать мировыми лидерами по качеству производимой продукции.

Значительно позже, в начале 80-х, спустя уже много лет после начала «японской промышленной революции», в книге «Выход из кризиса» Деминг сформулировал свои знаменитые «14 принципов качества» , которые отражают его многолетний успешный опыт работы над качеством в крупнейших компаниях по всему миру.

Суть подхода Деминга заключается в том, что причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены в системе, а не в работниках . Поэтому для улучшения производственных результатов руководители должны корректировать саму систему. Особое внимание Деминг уделял:

• необходимости сбора статистической информации об отклонениях от стандартов
• уменьшению отклонений в процессах и продуктах компании
• за счет поиска, анализа и устранения причин отклонений .

Итак, рассмотрим «14 принципов Эдварда Деминга» , которые и по сей день являются основой для управления качеством во всем мире.

1. Стремление к совершенствованию

«Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным; ваша конечная цель — стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места».

Рис. Рост качества в Японии и США

Японцы очень любят рассказывать, как они обогнали Америку по качеству. И знаете, как они объясняют свой успех?

В США качество улучшают от случая к случаю, когда происходит какой-нибудь технологический или управленческий прорыв. В Японии же одной из составляющих любой работы является ее непрерывное усовершенствование (Kaizen ). Как это происходит, мы рассмотрим чуть ниже (цикл PDCA). А пока я предлагаю Вам задуматься над вопросом: как качество изменяется во времени в России? Вспомните динамику изменения качества многих торговых марок, появившихся на потребительском рынке за последние годы…

Повторяющееся усовершенствование (цикл PDCA)

Одним из главных в развитии качества является принцип непрерывного усовершенствования. Практическое воплощение он находит в реализации знаменитого цикла PDCA (от английских слов: plan — планировать, do — делать, check — проверять, act — действовать), разработанного Эдвардом Демингом.

Данный принцип символизирует бесконечность процесса усовершенствования. Представьте, что Вы плывете на лодке к определенной цели. Лодку будет периодически сносить течением, разворачивать ветром. Чтобы приплыть к намеченной цели Вам придется регулярно корректировать свой курс, используя принцип обратной связи. Заметим, что и цели могут меняться… Однако в бизнесе люди часто думают, что, однажды найдя верное решение, могут пользоваться им вечно.

Рис. Цикл PDCA

Часто цикл PDCA изображают в виде человека, который толкает колесо непрерывного развития вверх по наклонной поверхности. Круг символизирует непрерывную природу усовершенствования. Этот символ очень популярен в Японии, как и сама методика. Например, цикл PDCA часто является тематикой обсуждения на Кружках Качества.

2. Новая философия

«Мы живем в новую экономическую эпоху. Руководители должны ответить на вызов этой эпохи, должны осознать свою ответственность и стать лидерами, чтобы добиться перемен».

Если Вы хотите руководить своей компанией, используя старый принцип «Я — начальник, ты — дурак!», лучше сразу оставить все разговоры о качестве. Опыт большинства компаний, успешно внедривших у себя систему управления качеством, говорит о том, что все начинается с веры в качество высшего руководства компании. Причем зачастую поначалу приходится преодолевать стену непонимания и сопротивления со стороны основной массы сотрудников и менеджеров среднего уровня. Качество «обречено на успех», только если высшие руководители принимают его в качестве одного из главных приоритетов развития компании, регулярно провозглашают его важную роль, а главное, сами в повседневной работе придерживаются принципов качества, своим примером убеждая сотрудников следовать новому курсу.

3. Прекращение массовых проверок

«Преодолейте зависимость от контроля качества. Качество не может быть обеспечено за счет массовых проверок, оно должно быть результатом устойчивого процесса изготовления товара».

Изначально качество как дисциплина управления возникло с началом применения конвейерного производства в начале XX века. До этого ремесленник, выпускающий свою продукцию мелкими партиями, мог сам контролировать процесс производства от начала до конца. А рабочий, стоящий на конвейере, стал отделен от результатов своего труда, то есть те «10 гаек», которые он завинчивал каждый день с утра до вечера, были весьма далеки от блестящих красивых автомобилей, которые сходили с конвейера по окончании сборки и отделки.

Тогда впервые возникла идея создания ОТК (отделов технического контроля), то есть возникли специальные подразделения, чьей главной задачей стал контроль качества выпускаемых изделий. Основная проблема выходного контроля состоит в том, что даже если некоторый брак готовой продукции найден, его устранение может очень дорого стоить для компании, а нередко возникают «скрытые дефекты», которые обнаружатся, только когда изделие попадет к конечному пользователю.

Также недостатком массового контроля являются психологические проблемы, возникающие на производстве при наличии большого количества контролеров. Кому приятно работать, когда за тобой постоянно наблюдает зоркий глаз надсмотрщика?

Противоположностью тотального контроля является развитие качества бизнес-процесса и технологического процесса настолько, что возникновение брака будет невозможно в принципе. Также одной из целей является достижение воспроизводимости процессов . Например, один автомобиль можно произвести и в гараже, а вот для того, чтобы сделать тысячу одинаковых, да еще и с рабочими разного уровня квалификации, как раз и нужен менеджмент качества.

4. Осторожность при дешевых закупках

«Прекратите практику закупок на основании поиска минимальной цены, вместо этого сводите к минимуму совокупные затраты. Старайтесь иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работайте с ним на основе долгосрочных доверительных отношений».

Любая компания зависит от тех ресурсов, которые она приобретает на внешнем рынке. Зачастую руководство вынуждает менеджеров по закупкам ориентироваться на минимальные цены. Однако при выборе поставщиков важно обращать внимание не только на цену закупаемой продукции, но и на совокупную стоимость владения данным ресурсом в течение всего срока его эксплуатации, включающую в себя и стоимость ремонтов, и запчасти, и убытки от простоев закупленных по дешевке ресурсов. Зачастую простой экономический подсчет показывает, что лучше купить более дорогую, но качественную продукцию. Можете рассчитать, что выгоднее: пригласить на строительство своего коттеджа команду профессионалов или бригаду гастарбайтеров, которые бывают трезвы только в момент заключения договора, а мастерок впервые взяли в руки месяц назад. Как говорится, «я не настолько богат, чтобы покупать дешевые вещи»…

5. Постоянное совершенствование систем

«Необходимо постоянно искать причины возникновения дефектов, чтобы в долгосрочном плане усовершенствовать все системы производства и оказания услуг, а также любую другую деятельность, связанную с предприятием».

Этот принцип говорит нам о том, насколько важно анализировать причины проблем, возникающих при работе компании. «Не бывает поражений - бывает только обратная связь», - говорят мудрые. Наши ошибки и просчеты - это бесценный опыт, который облегчит нам путь к успеху в будущем. Только детальное рассмотрение причин, которые привели к той или иной проблеме, позволяет устранить ее в будущем. Крайне важно с первых же шагов развития проекта культивировать в сотрудниках принцип детального разбора возникающих трудностей с целью выполнения реальных шагов по их устранению и предотвращению в будущем.

Существует ряд инструментов, позволяющих анализировать причины возникших или потенциальных проблем.

6. Система подготовки кадров

«Создайте систему обучения на рабочих местах».

Вы замечали, что нередко молодой специалист, приходящий на работу после учебы в ВУЗе понятия не имеет о том, что необходимо делать, даже если работает по специальности (что в наши дни — редкость)? Как же вырастить профессионалов, которые будут успешно справляться с возложенными на них задачами, а также станут опорой компании в будущем?

Мировой опыт показывает, что помочь в решении этой проблемы может система наставничества, когда опытные сотрудники обучают молодых вновь пришедших. Такой подход дает «тройной эффект»: Вы обучаете молодежь, повышаете лояльность опытных специалистов, сплачиваете коллектив, закладываете основы уважительных взаимоотношений между коллегами.

7. Эффективное руководство

«Необходимо применять современные методы руководства, направленные на то, чтобы помочь работникам лучше выполнять их работу».

Известный принцип гласит: чтобы получить другой результат, необходимо произвести какие-либо перемены в системе. То есть если ничего не менять, то и результат будет «как всегда». Вы довольны работой своих сотрудников? Нет? Тогда кто отвечает за то, чтобы в вашей компании произошли перемены?

В новых условиях, когда от сотрудника ждут все больших результатов, а также ответственного, творческого подхода к работе, руководитель более не является тем надсмотрщиком над «нерадивым работником», каким нередко был раньше. Современный подход к управлению подразумевает партнерство сотрудников и руководителей, в котором руководителю отводится роль наставника, «старшего товарища», который может указать работнику путь к его профессиональному росту.

8. Устранение атмосферы страха

«Необходимо содействовать взаимному общению и использовать другие средства для устранения страха среди работников. Тогда люди смогут эффективно работать в интересах компании».

Чего боятся работники? Разговор об этом стоит начать с того, что в любой компании, численность которой превышает 100 человек, интересы дела в значительной мере вытесняются интересами построения карьеры внутри компании. А значит и все действия, предпринимаемые сотрудником, будут направлены на то, чтобы повысить свои заслуги в глазах начальства и скрыть все промахи.

К чему это приводит? Люди начинают бояться. Бояться рассказать о допущенной ошибке, обратиться лишний раз к руководству с предложением по усовершенствованию: «А как на меня посмотрят? А не накажут ли? А не сделают ли ответственным за реализацию моего предложения? А вдруг я не справлюсь?» В итоге человек берется только за самые «безопасные» работы, стремится переложить ответственность на коллег и руководителей. А каком творческом подходе к работе можно говорить при такой обстановке в коллективе?

Еще одно негативное следствие страха наказания на производстве, разделения компании на «начальство» и «простых работников» - возникновение круговой поруки среди рядовых сотрудников. Негативных последствий - множество. Это и воровство, и взаимное укрывание бездействия, ошибок.

В чем причина такой ситуации? Главной причиной противостояния сотрудников и руководства обычно является страх. Ведь нередко бывает так, что при обнаружении проблем (например, возникновении брака) руководство занимается «поиском крайнего», «чтоб неповадно было». А проблема зачастую кроется в проблемах организации труда, недостатках системы.

В ряде успешных компаний введен следующий принцип: если сотрудник сам признал свою вину в допущении ошибки, его не только не наказывают, но еще и премируют, если он придумал реальный способ предотвращения этой ошибки в будущем. Ведь теперь этот сотрудник получил ценный опыт! Конечно, это не относится к тем, кто ошибается изо дня в день. Однако, как показывает практика, большинство работников действительно стремятся выполнять свою работу как можно лучше. Не мешайте им в этом!

9. Устранение барьеров

«Необходимо устранить барьеры между отдельными сферами деятельности компании, подразделениями».

Вы замечали, что порой в компаниях можно услышать такие разговоры.

Бухгалтерия: «Эти продавцы — бездельники! Мало того, что в офис приходят только под вечер, так еще и документы постоянно задерживают!»

Продавцы: «Эта бухгалтерия — сплошное болото! Мало того, что весь день сидят, штаны протирают, так еще и в расчетах постоянно ошибаются, и документов от них не дождешься!»

Если у себя в проекте Вы слышите подобные разговоры, это означает, что у Вас сложилось противостояние подразделений . Почему оно возникает?

Дело в том, что большинство сотрудников компании занимается своим узким делом, не замечает важности того, что делают другие подразделения, проблем, которые есть в их работе. А значит то, что делают другие отделы, начинает казаться неважным. Как следствие возникают конфликты, взаимные обвинения.

Что в такой ситуации делать? Как правило, эта ситуация разрешается путем проведения ряда процедур, направленных на разрешения конфликтов, налаживание конструктивного взаимодействия между подразделениями. Причем для проведения таких мероприятий нужны люди, которые не будут «своими» ни для одной из сторон, и зачастую в такой роли выступает команда приглашенных консультантов.

10. Отказ от лозунгов

«Необходимо устранить лозунги, призывы и предупреждения. Они только вызывают противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество вызвано системой, а не поведением конкретного работника».

«Вы должны работать качественно!», «Пятилетку — за три года!», - мы все это где-то уже слышали, не так ли? Когда Вы слышите такой пламенный призыв, какое желание возникает внутри? Качественно работать, или сделать что-то другое в отношении того, кто этот лозунг изо дня в день повторяет?

Значит ли это, что пропаганда вообще не нужна? Как быть? Как донести до сотрудников необходимые идеи? Тем более что выше автор говорил об «идеологии качества». Нет ли здесь противоречия?

Оно, конечно же, есть, но есть и методы его разрешения. Во-первых, современные методы создания общественного мнения (PR) гораздо тоньше, чем просто произнесение лозунгов. Во‑вторых, есть и другие способы донесения идей в массы, например, работа Кружков Качества, которые по нашему опыту прекрасно работают и в России (конечно, если их правильно организовать).

11. Отказ от произвольно установленных норм (квот) на производстве. Изменение руководства

а) «Откажитесь от количественных квот для рабочих»;

б) «Откажитесь от количественных целей работы администрации».

Как показывает практика внедрения систем управления качеством, в компаниях всегда есть противоречие: работать качественно или работать хорошо. Вообще, вся наша жизнь соткана из противоречий. Например:

Автомобиль: престижный или дешевый?

Доехать поездом или долететь самолетом?

Сотрудник: умный или покладистый?

Одна из задач руководителя проекта — разрешение подобных противоречий на самой ранней стадии планирования. Причем ситуация зачастую осложняется еще и тем, что приоритет качества в работе противоречит тем количественным нормам выработки , которые задаются для работников. Они бы и рады работать хорошо, но при определенном уровне загрузки это становится физически невозможно.

Как же быть? Находить компромиссы между качеством и количеством, а не ударяться в одну из крайностей.

12. Возможность гордиться своей работой

«Необходимо устранить все, что ставит под вопрос возможность каждого рядового работника и каждого менеджера гордиться своей работой».

Вы замечали, насколько по-разному относятся в своей работе те, кто ходит на работу «лишь бы заработать денег» и те, кто гордится своим профессионализмом, своим коллективом, своей компанией? И, тем не менее, сколько препятствий создают порой менеджеры на пути работников к чувству гордости за родную компанию! Вплоть до того, что сотрудникам недавно выделенных дочерних фирм одной очень крупной российской компании, которые работают с ней бок о бок каждый день, запрещают носить на себе ее символику! Тяжело видеть горечь в глазах людей, когда они об этом рассказывают! У людей просто руки опускаются от такого к себе отношения…

А ведь порой надо предпринять очень простые действия для поддержания в сотруднике самоуважения, гордости за свою профессию. Такие методы как доски почета и наградные грамоты актуальны и на сегодняшний день. А как радуются вполне взрослые серьезные люди, получив открытку за подписью руководителя к профессиональному празднику!

13. Поощрять обучение

«Необходимо создать всеобъемлющую программу обучения и условия, в которых самосовершенствование становится потребностью каждого работника».

Ваши сотрудники часто проходят обучение? Нет? И вы хотите, чтобы они успевали за теми переменами, которые происходят в нашей жизни?

Про японские компании говорят, что там каждый обучает каждого, и это одна из причин быстрого роста японской экономики. В нашей стране сегодня сложилась такая ситуация, что до 70% населения работают не по своей базовой профессии. Руководят инженеры, лечат экстрасенсы, а в продавцы идут все, кто не смог найти себе места в других сферах. И что Вы ждете от таких работников? Бывает удивительно наблюдать, какие надежды возлагает руководитель такого новоиспеченного отдела продаж на своих «орлов», из которых один хотел стать врачем, да бросил, другая — после кулинарного техникума работу ищет, а третий вообще только из армии пришел. Конечно, это могут быть вполне достойные люди, однако, никому же не приходит в голову сажать крестьянина в кресло пилота и отправлять его через Атлантику!

Создайте такие условия, в которых для сотрудников Вашей компании будет престижно обучаться. Например, можно связать карьерный рост с прохождением тех или иных тренингов, или получением «второго высшего».

14. Преобразования — дело каждого

«Сделайте так, чтобы каждый работник участвовал в программе преобразований».

В народе говорят: «Один в поле не воин». Ну чего Вы добьетесь в области качества, если Ваши же сотрудники в курилке будут над Вами подхихикивать, обсуждая «очередную блажь начальника»?

Одна из первейших задач руководителя проекта — вовлечь всех сотрудников в работу над повышением качества. Причем сделать так, чтобы люди участвовали в ней добровольно и с энтузиазмом.

Здесь следует заметить, что хотя принципы Деминга и доказали свою эффективность в Японии и других странах мира, разрабатывались они давно, а японский менталитет значительно отличается от российского.

То есть при заимствовании любого передового опыта следует творчески перерабатывать его под условия своей действительности. Какие принципы выработаете Вы для своей компании, основываясь на лучшем мировом опыте?

Создание СМК

Итак, как же создается СМК? Как и во всем, есть как минимум два пути :

• сделать самим;
• заказать на стороне.

Американцы называют это «make or buy». Преимущества есть у обоих: в первом случае Вы многому научитесь, набьете свои шишки, и получите максимально адаптированную систему, однако это займет у Вас много времени. Во втором — затратите больше денег, однако сэкономите время и получите быстрый результат профессионального уровня.

Большинство выбираю второй вариант. Его мы и рассмотрим на примере компании «Эталон».

Есть несколько основных этапов :

• Подготовка
• Анализ состояния «как есть»
• Обучение руководителей и персонала менеджменту качества
• Разработка документации
• Формирование документации СМК
• Внедрение
• Внутренний аудит
• Обучение внутренних аудиторов
• Проведение внутренних аудитов
• Отчет по менеджменту качеству высшему руководству
• Сертификация СМК
• Повторные аудиты, постоянные улучшения, ресертификации.

Подготовка

Анализ состояния «как есть»

Для начала компания-консультант проводит предварительную грубую оценку клиента для того, чтобы определить контуры будущего проекта. Оцениваются:

• Отрасль компании и направления ее бизнеса
• Организационная структура, структура руководства, количество персонала
• Нужна ли клиенту сертификация, если нужна, то какая, зачем и в какие сроки
• И другие параметры.

Рис. Организационная структура СТОА

Здесь стоит оговориться о том, что сертификация бывает разная . Классифицировать предложения компаний можно по-разному. Например:

• «Продажа сертификата» + СМК как бонус. Выдача желаемого за действительное.
• Помощь в создании организационной зрелости компании (скорость, точность, качество выполнения заказов клиентов) + сертификат как ее подтверждение.

Первый вариант распространен на рынке шире, а второй, увы, часто по ходу внедрения сводится к первому. По-настоящему профессиональный консультант может сделать оба варианта, однако изначально ориентируется на второй. Его преимущества были описаны выше в разделе «В чем выгоды для бизнеса?». Именно о нем мы и будем говорить дальше.

Сертификация бывает также:

• Западная (TUV, Lloyd register, BVQI, DNV, SGS и др.)
• Российская (ГОСТ-Р, ВНИИНМАШ, Русский регистр и др.)

Западные сертификационные органы хороши тем, что имеют многолетний опыт и репутацию, переносят успешный опыт из других компаний, однако их услуги весьма дороги.

В то же время российские дешевы, но упор при внедрении делается больше на административный ресурс, принуждение.

На основании предварительной оценки консультант делает клиенту предложение , где расписывает цели проекта, его этапы, стоимость. Как правило, клиент устраивает конкурс (явно или нет) среди консультантов. С победителем заключается контракт, в котором техническое задание (ТЗ) и план проекта включаются в приложения. Это очень важно, т.к. позволяет «на берегу» договориться о взаимных ожиданиях и требованиях, объеме работ. Иначе проект имеет свойство «разрастаться», что ведет к неудовлетворению обеих сторон.

Стоит упомянуть еще о том, что успех или провал проекта во многом зависят от клиента . Так, часто он стремится выполнить самые дорогостоящие этапы самостоятельно, и не выполняет, или делает это некачественно. А порой проект сильно затягивается из-за отсутствия ключевых лиц клиента (командировки и т.п.), затягивания с предоставлением информации.

Так же на предварительных этапах происходит «притирка» консультанта и клиента . Ведь для успеха важно взаимное доверие: консультант часто узнает много конфиденциальной информации о компании. Не зря сохранение коммерческой тайны — важный пункт любого контракта на консалтинг.

Для успеха создания и работы СМК критически важна поддержка ключевых лиц компании, в т.ч. ее высшего руководства. Поэтому полезно провести так называемое стартовое («kick-off») обучение , где рассказываются ключевые выгоды от создания системы, механизмы ее работы и этапы ее создания.

• определить слабые места и риски в бизнесе клиента (несоответствия стандарту)
• выявить потенциалы улучшений, которые можно внедрить, желательно с минимальными затратами. Иногда их еще называют «низковисящие плоды».

Проводится поэтапный опрос персонала компании, начиная от высшего руководства до исполнителей.

От грамотности проведения этого этапа во многом зависит дальнейшее внедрение. Если консультант грамотный, то уже на этой стадии формируется вИдение «как должно быть» , причем не только у него, но и у клиента.

Завершается этот этап формированием проекта внедрения СМК в компании.

Пример приведен в начале этого раздела. Можно дополнить его сетевым графиком, диаграммой Гантта и матрицей ответственности.

Разработка документации

Выявление основных процессов Компании

На следующем этапе надо реализовать ту концепция, которая сложилась после анализа текущего состояния компании. И, прежде всего, надо разработать «принципиальную схему компании», причем не столько «как есть», сколько «как должно быть», с учетом требований стандарта ISO 9001:2000. В менеджменте качества эту схему принято называть «ландшафт процессов» : он содержит названия процессов, протекающих в компании и, возможно, связи между ними.

Процессы принято делить на три группы :

• Процессы руководства компанией
• Основные процессы (которые добавляют ценность для клиента и приносят компании прибыль)
• Поддерживающие (вспомогательные) процессы.

Однако мы придерживаемся подхода, предложенного австрийским консультантом Карлом Вагнером (компания ProCon), который выделяет также:

• Процессы измерения, анализа и улучшения.

Это позволяет добиться того, что создаваемая СМК будет реально выполнять свои функции: способствовать процветанию бизнеса. Если же этих процессов нет, СМК — просто декларация.

Рис. Взаимосвязь процессов в компании.

Сначала отображаются основные процессы , как наиболее важные для компании. Мы прослеживаем весь путь от получения заказа клиента до выдачи ему готового продукта или услуги. Например:

• Поиск и привлечение клиентов
• Заключение контрактов
• Выполнение заказов
• Разработка новой продукции (НИОКР).

Заметим, что разделение процессов на группы очень условно и спорно, и в первую очередь зависит от сферы бизнеса и целей компании. Например, для банка управление финансами — основной процесс.

• Выбор и оценка поставщиков
• Работа с персоналом
• Жизнеобеспечение офиса, техпроцессов
• Безопасность.

Чтобы основные и поддерживающие процессы успешно функционировали, ими необходимо управлять. Для этого существуют процессы руководства . Например:

• Стратегическое управление
• Тактическое управление
• Оперативное управление.

Управлять можно по-разному. Можно, основываясь на интуиции руководителей, а можно — на фактах, желательно выраженных в цифровой форме. Для этого необходимо производить измерения , затем анализировать полученную информацию. А уже на основании анализа — улучшать работу всей компании или отдельных процессов. Допустим, в нашем примере руководитель СТОА установил цену часа работы окрасочного цеха 40 евро. На основании чего: анализа конкурентов, опросов клиентов? Такой руководитель очень сильно рискует, если, к примеру, себестоимость часа составляет 37 евро: довольно скоро его бизнес ждет крах, причем он об этом может и не подозревать, т.к. у него нет системы сбора и анализа фактических данных.

Детальное описание и развитие процессов

• Название
• Владелец (ответственный)
• Границы процесса (начало и конец)
• Входы и выходы (начинаем с выходов)
• Логику исполнения процесса

Существует множество способов описания процессов: от простейших до самых сложных, таких как IDEF0 и ARIS. Однако мы рекомендуем применять простейшие блок-схемы: в них меньше наукообразия, и каждый их легко понимает.

Рис. Описание процесса обработки заказа в СТОА «Эталон»

В ходе описания процессы многократно корректируются, совершенствуются. Может изменяться и их ландшафт. Удобно выделить 4 рабочие группы из числа сотрудников компании, каждая из которых описывает процессы одной из групп, указанных выше.

Определение процедур управления СМК

Для того чтобы процессы могли эффективно исполняться с учетом требования ISO 9001:2000, необходимо разработать шесть обязательных процедур управления СМК :

• Управление документами
• Управления записями
• Управление несоответствиями
• Управление внутренними аудитами
• Корректирующие мероприятия
• Предупреждающие мероприятия

Чтобы документацией СМК было удобно пользоваться, необходимо сформировать некоторую ее структуру и шаблоны документов.

Записи необходимы для того, чтобы зафиксировать то, как была выполнена та или иная работа. Вспомните лист, на котором уборщица отмечает время уборки в туалете ресторана — это и есть пример записей.

Рис. Пример записей. «Бланк приемки автомобиля в ремонт»

Управление несоответствиями — это работа с претензиями клиентов: как внешних, так и внутренних.

Внутренние аудиты необходимы для того, чтобы оценить то, что не поддается нормальной системе измерения. Например, качество ведения документации. В первую очередь опрашивают исполнителей, на предмет исполнения заданных регламентов.

Если в ходе аудита были выявлены несоответствия требованиям стандарта, необходимо провести корректирующие мероприятия, которые их исправляют.

А чтобы в будущем несоответствия не возникали в принципе, выполняются предупреждающие (профилактические) мероприятия.

Формирование документации СМК

Конечно, СМК должна быть задокументирована. Документация выстраивается в виде пирамиды:

Область применения Задает ориентиры в области качества Все предприятие Всем сотрудникам Описывает систему качества в соответствии с установленной политикой в области качества и целями, а также применяемым стандартом Все предприятие Внутри: на уровне отделов Вне: участникам проекта Описывает деятельность отдельных функциональных подразделений, необходимую для внедрения элементов системы качества Один или несколько отделов предприятия Только внутри одному или нескольким отделам Состоит из подробных рабочих документов Отдел, отдельные рабочие места Только внутри одного отдела

• На верхнем уровне — политика и цели компании по качеству, которые развернуты в Руководстве по менеджменту качеству. Эта документация представлена в самом общем виде и носит «рекламный» характер. Он предоставляется клиетам, поставщикам, партнерам. Однако в нем есть ссылки на следующий уровень, который содержит ноу-хау компании, а значит, доступ к нему должен быть ограничен.

Политика по качеству

1. Ориентация на клиента
   Мы ориентируемся на потребности наших клиентов и работаем с ними дружелюбно и предупредительно для того, чтобы надежно и долгосрочно достигать постоянных партнерских отношений.
2. Экономичность
   Мы обязуемся действовать с экономической точки зрения. Мы выясняем процессы нашей компании с точки зрения их экономичесого смысла и эффективности. Для наших клиентов мы поддерживаем актуальные технологии и фундаментальные знания и гарантируем это. Стремимся к последующему покрытию издержек и конкурентоспособной себестоимости нашей продукции.
3. Качество услуг
   Наши виды деятельности определены в рамках процессов, которые должны обеспечивать наибольшее качество наших услуг. Ответственность и компетентция однозначно определены для того, чтобы обеспечить ясные информационные потоки, регламенты по урегулированию интерфейсов.
   Предотвращение либо быстрое урегулирование несоответствий является частью нашей процессно ориентированной СМК.

• На среднем — описания процессов и процедур. Это документы, регламентирующие деятельность компании: как анализировать рынок, как работать с поставщиками, создавать новую продукцию и т.п.
  Выше был приведен пример описания процесса
• На нижнем — рабочие инструкции, должностные инструкции, чертежи, оперативные инструкции, формы документов и т.д.

Внедрение

После того, как СМК создана, ее необходимо внедрить. Для этого необходимо:

• Распределить ответственность за выполнение созданных процессов между руководителями и сотрудниками.
• Провести обучение . Сначала рекомендуется обучать руководителей, которые затем обучают своих сотрудников.

Внутренний аудит

Теперь необходимо проверить, насколько то, что мы запланировали соответствует тому, что есть на самом деле. Основная цель — совершенствование созданной системы.

Обучение внутренних аудиторов

В первую очередь важно определить, кто будет внутренними аудиторами . Хорошим аудитором может стать человек, который настроен не на авторитарный контроль, а на поиск возможностей улучшения системы.

Затем проводят обучение , причем как процедурам проведения аудита, так и необходимым навыкам, например, задавать эффективные вопросы, слушать, определять причины проблем, предлагать усовершенствования, отделять проблемы от конкретных людей и т.д.

Затем проводят экзамен , на котором будущий аудитор демонстрирует свои навыки.

Проведение внутренних аудитов

Аудит проводят примерно через неделю после окончания внедрения. При его проведении возможны варианты:

• Все описано и работает. Тут все хорошо.
• Если описано, но не работает, то решают, нужно ли описание.
• Если не описано, но работает, то оценивают, нужно ли описание для повторяемости процессов или достаточно создать «чеклист» или провести простой инструктаж под роспись.
• Не описано и не работает. Если процесс нужен, то придумываем оптимальный алгоритм, а иначе процесс выбрасываем.

Реализация мероприятий по улучшению на основе аудита

По итогам внутреннего аудита пишется отчет , имеет следующую структуру:

• Общая информация о состоянии дел в компании с точки зрения менеджмента качества
• Критические несоответствия требованиям стандарта
• Замечания
• Рекомендации

На основании отчета составляется список мероприятий по совершенствованию СМК.

Рис. Схема отчета о внутреннем аудите

Рис. Бланк отчета о внутреннем аудите

Отчет по менеджменту качества высшему руководству

Когда СМК создана и проведены внутренние аудиты, Уполномоченный руководства по качеству представляет высшему руководству компании отчет, который содержит анализ:

• Рекламаций клиентов
• Доли рынка компании
• Корректирующих мероприятий
• Предупреждающих мероприятий
• Внутренних аудитов
• Выделенных ресурсов
• Работы с персоналом
• Корпоративной культуры
• И т.д.

Во время этой процедуры уполномоченный «продает» созданную систему первому лицу компании, демонстрируя ему все выгоды от использования СМК. По итогам отчета высшим руководством принимаются решения об итоговой корректировке системы, иногда весьма кардинальной.

Рис. Повестка дня «Отчета высшему руководству»

Сертификация СМК

Когда СМК полностью готова, проводят ее сертификацию, т.е. подтверждение аккредитованным органом, что созданная система соответствует стандарту. Говоря проще, некая авторитетная независимая организация дает гарантию того, что Ваша компания работает хорошо и стабильно.

Сертификация имеет ряд шагов:

• Разрабатывается СМК
• Выбирается сертификационный орган
• Подается заявка
• Документация (руководство по качеству) посылается в сертификационный орган и заочно проверяется
• Назначается время сертификационного аудита
• Аудиторы проверяют работающую систему. Количество аудиторов зависит от размера проверяемой компании. Аудиторы в ходе проверки определяют «критические отклонения», замечания и рекомендации. Если критических отклонений больше 3, то сертификация прерывается, оплата «сгорает», и назначается время следующего аудита. Однако это происходит крайне редко.

Стоит заметить, что стоимость сертификации зависит от размера компании и количества человеко-дней работы аудитора. Стоимость одного человеко-дня работы западного сертификационного органа равна месячной зарплате среднего российского менеджера.

Повторные аудиты, постоянные улучшения, ресертификации

Поскольку принцип непрерывного совершенствования заложен в СМК изначально, ежегодно проводятся так называемые контрольные аудиты, а каждый третий год — обязательная ресертификация системы.

Итак, СМК создана и работает. Что же это дало нашей компании «Эталон»? Очень простую и важную вещь — она стала более конкурентноспособна и успешна. И какие бы перемены не происходили на рынке — ее акционеры и руководство теперь точно уверены, что компания сможет к ним быстро адаптироваться: не только сохранить себя, но и выйти на качественно новый уровень.

С менеджментом качества ветер перемен становится попутным!

Что еще?

Конечно, есть и другие важные аспекты при внедрении менеджмента качества в компании.

• Так, например, нельзя обойтись без инструментов, которых на сегодняшний день выработано более 600: от простейших до очень сложных.
• Очень важно правильно работать с персоналом, чтобы Ваша СМК была не просто грудой бумаги, а реально работающим механизмом повышения конкурентоспособности компании.

1 В. Эвардс Деминг, «Выход из Кризиса». — Тверь: Изд-во «Альба», 1994

Понятие СМК. Назначение СМК. Принципы СМК.

Система менеджмента качества (СМК) - совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством. Она предназначена для постоянного улучшения деятельности, для повышения конкурентоспособности организации на отечественном и мировом рынках, определяет конкурентоспособность любой организации. Она является частью системы менеджмента организации.

Качество - емкая сложная и универсальная категория, имеющая множество особенностей и различных аспектов. В зависимости от цели использования и рассмотрения качества, к её основным аспектам можно отнести: - философский; - социальный; - технический; - экономический; - правовой. Современные СМК базируются на принципах TQM. Различные части системы менеджмента организации могут быть интегрированы вместе с системой менеджмента качества в единую систему менеджмента, использующую общие элементы. Это повышает результативность планирования, эффективность использования ресурсов, создает синергетический эффект в достижении общих бизнес-целей организации.

Широко применяется сертификация СМК по ИСО 9000. Сертификация СМК основана на проведении независимых аудитов третьей стороной (органом по сертификации).

Основа организации

Системы менеджмента качества приводятся в движение требованиями потребителя организации. Потребителям необходима продукция (услуга), характеристики которой удовлетворяли бы их потребности и ожидания. Потребности и ожидания потребителей постоянно изменяются, из-за чего организации испытывают давление, создаваемое конкурентной средой (рынком) и техническим прогрессом. Для поддержания постоянной удовлетворенности потребителя организации должны постоянно совершенствовать свою продукцию и свои процессы. СМК организации, как один из инструментов менеджмента, дает уверенность высшему руководству самой организации и ее потребителям, что организация способна поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям (необходимого качества, в необходимом количестве за установленный период времени, затратив на это установленные ресурсы). Этот инструмент менеджмента действует строго в рамках так называемого железного треугольника проекта.

СМК основана на восьми принципах менеджмента качества:

Ориентация на потребителя - организации необходимо делать то, что хочет потребитель сейчас и захочет в будущем, даже если он этого не осознает.

Лидерство руководителя - так как организация действует всегда в рамках ограниченности ресурсов и входных данных в конкурентной среде, то только лидер, обладающий видением, силой духа способен обеспечить достижение ее целей (миссии).

Вовлечение персонала - так как персонал организации является ее основным ресурсом и одновременно самой чувствительной заинтересованной стороной опора лидеров на него залог успеха.

Процессный подход - СМК организации не статичное образование и ее элементами являются процессы, через которые достигаются цели, то есть через процессы обеспечивают любые изменения.

Системный подход к менеджменту - подразумевает учет всех факторов, воздействующих на внешнюю и внутреннюю среду организации.

Постоянное улучшение - основа современного менеджмента, которая подразумевает постоянную адаптацию к произошедшим и ожидаемым изменениям в среде, а иногда и формирует их.

Принятие решений, основанных на фактах - напоминание о том, что стабильность функционирования организации возможна не только на основе интуиции, но и с использованием данных измерений.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками - вместе с принципом ориентация на потребителя предполагает создание устойчивых цепей поставок на основе взаимовыгодного сотрудничества.

Цель

Достижение долгосрочного успеха путем максимального удовлетворения запросов потребителя, сотрудников, владельцев и общества. Целью СМК является соответствие результатов процессов компании потребностям потребителя, организации и общества. (соответствие, как явным требованиям, так и подразумеваемым потребностям).

Задачи

Постоянное улучшение качества продукции и снижение затрат на обеспечение качества посредством использования цикла PDCA (цикл Деминга), состоящего из: планирования, действия, анализа, корректировки (устранение причин несоответствия, а не просто коррекция полученных результатов);

создание у потребителей уверенности в отсутствии брака за счет сертификации системы менеджмента качества.

Методические средства

Средства для сбора данных.

Средства предоставления данных.

Методы статистической обработки данных, например Индексы воспроизводимости, Контрольные карты Шухарта.

Теория общего менеджмента.

Теория мотиваций и межличностных отношений.

Экономические расчеты.

Системный анализ производства, например Бережливое производство.

Управление с помощью планирования.

Основные составляющие систем менеджмента качества:

Установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон организации в области качества производимой продукции или услуги.

Наличие политики и целей организации (или выделенной части организации), соответствующим удовлетворению предопределённых потребностей потребителей (внешних и внутренних).

Постановка Научные школы и направления менеджмента#Процессный подход в управлении """процессов""" и ответственных за них, необходимых для достижения целей организации (или выделенной части организации). Реализация процессного подхода при достижении этих целей

Определение необходимых ресурсов и обеспечение ими ответственных за процессы для достижения целей организации (или выделенной части организации)

Разработка и применение методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса на основе ключевых показателей качества (см. 1. - 3.).

Определение механизмов, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения их причин. И реализация данных механизмов в процессах СМК (см. 3).

Разработка и применение процесса для постоянного улучшения всей СМК (см. 1. - 2.).

Как видно из определения, первичным элементом СМК являются потребности и ожидания потребителей (внутренних и внешних) продукции или услуги, владельцев предприятий, персонала и общества. Политика и цели организации являются ответом на потребности и ожидания заинтересованных сторон. И последующий процессный подход завершает описание пути достижения целей и реализации долгосрочной политики. Каждый из вышеописанных пунктов является ключевым для любой СМК, которые находятся в постоянном цикличном взаимодействии на пути к предельно высокому качеству.

Отраслевые СМК

Стандартизация СМК на основе требований ISO 9001 дает лишь основы для стабильного удовлетворения потребителя, однако в каждой отрасли имеются свои особые требования и специфика. Для более полного обеспечения удовлетворенности потребителя в отраслях создаются собственные отраслевые модели систем менеджмента качества в виде отдельных стандартов или в виде Рекомендаций по внедрению ISO9001. Наиболее развитыми моделями систем менеджмента качества в отраслях являются:

ISO/TS 16949 - поставщики автомобильных компонентов.

ISO 13485 - производители медицинской техники.

AS 9100 - поставщики аэрокосмических компонентов.

ISO 29001 - нефтехимическая и газовая отрасль.

TL 9100 - предприятия телекоммуникационной отрасли.

IRIS - цепь поставок продукции железнодорожной отрасли.

ISO 22000 - цепь поставок пищевой продукции.

ISO 20000 - менеджмент сервисов (данный стандарт выполнен не по структуре ISO 9001, но в целом, отвечает духу TQM).

IWA 1 - учреждения здравоохранения.

IWA 2 - учреждения образования.

IWA 4 - органы местного самоуправления.

Принципы менеджмента качества подразумевают краткую формулировку, которая содержит в себе ориентиры касательно контроля состояния продукции. Они разрабатываются на международном уровне, а также служат руководством к действию для предпринимателей.

Основные принципы менеджмента качества

Менеджмент качества регламентируется международными стандартами. Это своего рода рекомендации и директивы для руководителей промышленных предприятий. Так, предусмотрены следующие принципы менеджмента качества:

• Любая организация в своей деятельности должна ориентироваться на заказчиков , поскольку она находится в некоторой зависимости от них. Фирма создается с целью удовлетворять потребности клиентов, а потому нужно постоянно реагировать на вновь возникающие запросы. Ориентация на потребителя позволит значительно увеличить долю рынка, а также и прибыль за счет привлечения новых покупателей.
• Лидерство руководителя состоит в том, что именно он задает цели функционирования предприятия и создают определенную атмосферу, в которой работают сотрудники. Лидер должен буквально возглавить свою команду на пути достижения высоких результатов. Таким образом, работа всех подразделений будет согласованной, слаженной и направленной.
• Любой руководитель должен делегировать ряд обязанностей, а также вовлекать работников в управленческий процесс. Это позволяет выявить их скрытые способности, а также в полной мере задействовать все имеющиеся трудовые ресурсы. Это дает дополнительную мотивацию сотрудникам, а также позволяет им почувствовать личную ответственность за результаты деятельности организации.
• Принцип процессного подхода подразумевает, что деятельность предприятия должна восприниматься и управляться в качестве процесса. В связи с этим должны быть четко обозначены входы и выходы, а также промежуточные положения. Это позволяет стандартизировать производственные процессы, что впоследствии приводит к сокращению цикла.
• Системный подход к управлению организацией. Это позволяет улучшить взаимосвязь между отдельными подразделениями и процессами. В результате у руководителя появляется возможность сконцентрироваться на ключевых процессах, не распыляя внимание на второстепенные задачи. Как результат, работа организации становится стабильной.
• Непрерывное улучшение - это основная цель любого предприятия, которое стремится к достижению успеха. Это позволяет получить определенные преимущества на фоне других организаций, действующих на рынке.
• Все решения касательно управления предприятием должны приниматься на основании конкретных фактов, которые имеют объективный характер. Таким образом, любое действие будет фундаментальным и обоснованным.
• Отношения с поставщиками должны строиться на взаимовыгодных условиях. Когда предприятие уверено в приобретаемом сырье или полуфабрикатах, оно может сократить временные и материальные расходы на контроль. Кроме того, такое партнерство будет ценным ввиду стабильности.

Таким образом, можно сказать, что принципы менеджмента качества иллюстрируют работу организации в идеале. Руководитель может внедрить их полностью или частично.

Качество продукции и услуг регулируется на интернациональном уровне. Так, требования к данной системе описаны в международных стандартах ISO 9000. Стоит отметить, что соответствие данному документу не всегда является гарантией высокого качества, ведь оно зависит еще от целого ряда факторов. Тем не менее это придает производителю некоторую степень надежности. Кроме того, стоит отметить, что основные принципы, декларированные данным документом, могут быть скорректированы, в зависимости от организационных особенностей предприятия.

Система менеджмента качества 9001 - это модернизированная версия, целью которой является стабилизация системы менеджмента качества. Изначально регулировались отношения потребителей и поставщиков. На данный же момент это минимально необходимое условие, которое позволяет компании эффективно действовать на рынке. Система позволяет менеджерам формализовать подход к управлению.

Менеджмента качества определяет фундаментальные термины, которыми должны руководствоваться предприятия. Это необходимая основа, которая позволяет контролировать характеристики продукта на всех этапах производства.

Зачем проводится сертификация

Менеджмента качества проводится с целью определения следующих моментов:

• соответствие выпускаемой продукции и услуг требованиям международных организаций;
• определение эффективности системы менеджмента качества, используемого на предприятии;
• установление стандартов и норм, которым должно соответствовать качество продукции;
• регулирование документооборота;
• детализация процессов системы менеджмента качества.

Получению соответствующего сертификата предшествуют следующие этапы:

• подача документов и их предварительное рассмотрение;
• подготовка и проведение аудита управления качеством на предприятии;
• завершение работ.

Как оценивается качество продукции

Методы оценки качества продукции могут быть классифицированы следующим образом:

• По способу получения информации:
  • измерительный - подразумевает использование специальных точных приборов;
  • регистрационный - используются данные, полученные на основе механического или автоматического подсчета;
  • органолептический - на основании информации, полученной путем восприятия при помощи органов чувств;
  • расчетный - опирается на использование специальных формул.
• По источнику получения информации:
  • традиционный - используются данные отчетных документов;
  • экспертный - привлекается группа специалистов в определенной отрасли;
  • социологический - данные собираются путем проведения опросов.

Наиболее распространенные методы оценки качества следующие:

• дифференциальный - оцениваются отдельные показатели, по каждому из которых производится сравнение с эталоном;
• качественный - это обобщенный показатель, который учитывает сразу все характеристики;
• смешанный метод подразумевает общую оценку с выделением отдельных характеристик.

Тотальный контроль

Тотальный менеджмент качества - это концепция, которая объединяет в себе современные достижения в области увеличения производительности труда, а также принципы соответствия международным нормам. Впервые данный термин был введен японцами еще в 1960-х годах. Метод основан на постоянном применении основных восьми принципов.

Основные требования

На предприятиях выдвигаются следующие требования к менеджменту качества:

• определение перечня контролирующих процессов с применением их на всех этапах производственной деятельности;
• все процессы по управлению качеством должны проводиться в определенной последовательности и четко взаимодействовать между собой;
• критерии и должны соответствовать современным достижениям науки и техники;
• руководитель всегда должен иметь доступ к актуальной информации для непрерывного мониторинга процесса;
• постоянная аналитическая работа с целью выявления отклонений и своевременного принятия мер;
• контроль за соответствием достигнутых результатов должен быть запланированным.

Цель, задачи и тактика менеджмента качества

Целью менеджмента качества является долгосрочная ориентация на запрос потребителя, а также соблюдение интересов владельцев и сотрудников предприятия и общества в целом. Результаты работы компании должны быть приведены в четкое соответствие с международными стандартами.

В соответствии с целью стоит выделить основные задачи менеджмента качества, которые могут быть сформулированы следующим образом:

• непрерывное улучшение качества продукции с параллельным снижением ее себестоимости (должен использоваться принцип коррекции причин отклонений, а не устранения негативных последствий неудовлетворительных результатов);
• системы менеджмента качества с целью выработки у потребителя уверенности в надежности производителя.

Тактические положения менеджмента качества звучат следующим образом:

• постоянное выявление причин возможных дефектов с целью их устранения и недопущения брака;
• обеспечение заинтересованности сотрудников всех уровней в повышении уровня качества;
• создание стратегии соответствующей направленности;
• постоянное улучшение качества товаров за счет внедрения новых технологий;
• постоянный мониторинг новейших научных достижений с целью их применения в производственном и управленческом процессе;
• самостоятельное проведение аудита, помимо проверок контролирующих органов;
• непрерывное повышение квалификации и совершенствование знаний в области управления качеством как со стороны руководителя, так и всех без исключения сотрудников.

Основные составляющие менеджмента качества

Система менеджмента качества ИСО подразумевает наличие следующих основных составляющих:

• контроль качества представляет собой деятельность по выявлению соответствия фактического состояния продукта тому, который описан в нормативных документах (может осуществляться путем проведения измерительных работ, лабораторных испытаний, наблюдений в естественной среде с целью получения информации);
• обеспечение качества - это регулярная деятельность, которая подразумевает выполнение соответствующих нормативных требований (это касается и производственного процесса, и управленческого аппарата, и заготовки сырья, и послепродажного обслуживания и так далее);
• планирование качества - это совокупность мероприятий по определению будущих характеристик объекта и составление перспективной программы по достижению соответствующих показателей (сюда же можно отнести определение и заготовку необходимых для производственного процесса ресурсов);
• улучшение качества - это реализация возможностей по выполнению повышенных требований к объекту производства (также речь может идти о технологическом процессе, организационной структуре и так далее).

Популярные направления менеджмента качества

На данный момент менеджмент качества получил обширную теоретическую и практическую базу, которая сочетает в себе элементы многих областей знаний. За много лет успело образоваться множество систем, самыми популярными из которых являются следующие:

• ИСО - одна из самых распространенных в мире систем. Ее основными постулатами является ориентация деятельности предприятия и каждого отдельного работника на повышение качества, что проявляется в непрерывном совершенствовании каждой из подсистем.
• Тотальный менеджмент качества - это философия, которая пришла в мировую практику из Японии. Ее суть состоит в том, чтобы улучшать все, что возможно. При этом не существует четких принципов и постулатов, по которым должна осуществляться деятельность.
• Премии по качеству - это своего рода награды, которых удостаиваются организации, достигшие наибольших успехов в области контроля качества. Их продукция должна полностью соответствовать всем установленным требованиям. При этом обращается также внимание на организацию внутреннего контроля.
• "Шесть сигм" - это методика, которая направлена на улучшение всех процессов на предприятии. Она направлена на то, чтобы вовремя выявить все несоответствия стандартам, определить их причины и привести систему в нормальное состояние. Это конкретный набор инструментов, который позволяет оптимизировать производственный процесс.
• Бережливое производство - это практика, которая подразумевает снижение себестоимости продукции и одновременное повышение Суть системы состоит в том, что все ресурсы и материальные блага должны использоваться исключительно в целях производства продукта для конечного потребителя в полном объеме. Если же увеличение потребления материальных благ не приводит к улучшению качества готового товара, то они должны быть пересмотрены.
• Кайдзен - это японская философия, которая подразумевает непрерывное стремление к лучшему и стимулирование спроса. Это системный подход, который декларирует, что постоянно нужно делать хотя бы незначительные шаги на пути к улучшению, даже если нет возможностей для глобальных преобразований. Со временем эти мелкие реформы приведут к глобальным переменам (количество перейдет в качество).
• Лучшие практики - это концепция, которая подразумевает изучение и использование самых прогрессивных достижений организаций, которые работают в определенной отрасли.

Выводы

Менеджмент качества - это одно из основных заданий любого предприятия, которое ориентируется на то, чтобы удовлетворить запрос потребителя и обеспечить максимальный уровень прибыли. Международными организациями были разработаны соответствующие принципы, которыми должны руководствоваться предприятия при осуществлении своей деятельности. Производители обязаны в первую очередь ориентироваться на интересы потребителей. Руководитель предприятия должен быть лидером, от которого исходит инициатива и энергия, но при этом все работники должны быть вовлечены в производственный процесс. Организация должна восприниматься, как целостная система. Все производство - это единый процесс. Принимая какие-либо управленческие решения, стоит опираться на актуальные данные. Что касается отношений с поставщиками, то они должны строиться на взаимовыгодных условиях.

К менеджменту качества на предприятии выдвигается целый ряд требований. Первым делом стоит определить перечень процессов, которые подвергаются непрерывному контролю. Должна быть определена четкая последовательность мониторинговых действий, а также стоит установить четкую взаимосвязь между ними. Контролируя производственный процесс на предмет качества, стоит ориентироваться на достижения современной науки, при этом информация у руководителя всегда должна быть актуальной. Контрольная служба должна выявлять отклонения от планового показателя и своевременно вносить коррективы.

Наибольшее распространение в мире получила система качества ИСО 9000, которая содержит четкие рекомендации и указания по организации и контролю производственного процесса. Если же говорить о японском тотальном менеджменте качества, то он лишь определяет общее направление и рекомендует общее улучшение по всем направлениям. Премии по качеству - это популярная практика, которая подразумевает награждение лучших производителей в своей отрасли, если их продукция соответствует всем установленным нормативам. Такая система, как "Шесть сигм", представляет собой ориентацию на постоянный мониторинг ситуации с целью выявления отклонений и своевременного их корректирования. Довольно большое распространение получило бережливое производство. В соответствии с данной концепцией, все имеющиеся ресурсы должны в полном объеме расходоваться на производство конечного продукта с минимальными потерями. Довольно интересной считается японская философия кайдзен. Она состоит в том, что организация должна регулярно делать хотя бы незначительные шаги на пути к улучшению, рассчитывая на будущий совокупный эффект. Если говорить о лучших практиках, то руководитель должен изучать и перенимать опыт наиболее успешных организаций, работающих в отрасли.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Внедрение системы менеджмента качества на предприятии

1.1 СМК, стандарты ISO - общие понятия

1.2 СМК - цели, задачи, средства

1.3 Технологии, применяемые при создании СМК. «Пирамида» документов СМК

1.4 Этапы построения СМК

2. TOYOTA - мировой лидер в области управления качеством на рынке автомобилестроения

2.1 Характеристика объекта исследования

2.2 Модели управления качеством, применяемые Toyota

2.3 Достижения и просчёты фирмы Toyota в управлении качеством

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях высокое качество продукции является одним из главных факторов успеха предприятий, обеспечение их конкурентоспособности, экономический эффект. Каждое предприятие должно иметь подробный план повышения качества продукции решающего условия конкурентоспособности вырабатывать ясную и обоснованную программу управления качеством. В условиях жесткой конкуренции на рынке изготовитель стремится добиться стабильного качества своей продукции, используя все инструменты, выработанные мировой практикой. Одним из них является система менеджмента качества, комплексно охватывающая все аспекты деятельности предприятия и получившая широчайшее распространение и признание во всем мире. Система менеджмента качества (СМК) является частью общей функции управления предприятием, связанная с формированием и реализацией целей политики в области качества.

Управление качеством как всякое управление, не может осуществляться без соответствующей информации. Поэтому оно соприкасается с теорией информации, предполагает знакомство с маркетингом и патентно-лицензионной деятельностью. Управление качеством связано также со стандартизацией, так как его основной нормативной базой являются, как правило, стандарты, в которых изложены требования к качеству, регламентирован порядок проверки и оценки качества.

Одной из основных функций управления качеством является контроль качества, который осуществляется соответствующими средствами измерений. Отсюда - необходимость метрологических знаний, в том числе знание организации метрологического обеспечения производства на предприятиях.

И, наконец, управление качеством обязательно требует знания действующего законодательства в области качества для усвоения потребителями и производителями своих прав, обязанностей и ответственности, связанных с обеспечением качества продукции.

В настоящее время качество из второстепенного фактора становится важнейшим условием успешной деятельности предприятий и оздоровления экономики страны в целом. Поэтому, как бы ни было трудно, но для выживания в рыночных условиях предприятиям постоянно придется решать проблемы, связанные с обеспечением требуемого качества продукции.

Обеспечение качества всегда было и остается одной из самых сложных задач, с которыми приходится сталкиваться при производстве продукции и предоставлении услуг. Эффективным средством успешного решения этой задачи является реализация положений международных стандартов ИСО серии 9000. В них изложены только стандартизованные элементы доказательств гарантирующего уровня качества и рекомендации по построению системы качества.

Но кроме этого, система качества должна базироваться на новой философии качества, новой культуре производства, что всецело зависит от воли и желания руководителя предприятия и тех традициях и опыте, которые он должен создать, поддерживать и развивать лучшее из прежних.

В данной курсовой работе рассматриваются системы качества. Цель курсовой работы - изучить историю возникновения систем менеджмента качества, существующие СМК и принципы их работы.

Наиболее подробно в курсовой работе раскрываются принципы работы стандартов ИСО серии 9000, рассматривается процесс сертификации, этапы его прохождения, необходимые для соответствия системы качества организации стандартам ИСО 9000.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы, включающего наименований.

Ключевые слова: системы менеджмента качества, стандарты ИСО 9000, сертификация, принципы менеджмента качества, процессный подход, документация, руководство, жизненный цикл продукции, улучшение.

1 . ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 СМК, стандарты ISO - общие понятия

В последнее время к документам, подтверждающим стабильность, надежность и перспективность компании, таким как отчетность, по МСФО или стратегический бизнес-план, прибавился сертификат на соответствие системы менеджмента качества требованиям стандарта ISO 9001. Грамотное внедрение этой системы позволит получить целый ряд преимуществ: повысить управляемость компании, конкурентоспособность и качество продукции и услуг, снизить издержки, сделать компанию клиентоориентированной . Система менеджмента качества (СМК) - это система, обеспечивающая эффективную работу предприятия, в том числе и в области управления качеством выпускаемой продукции. Наиболее эффективными при создании СМК считаются требования, зафиксированные в международных стандартах ISO серии 9000.

Необходимо отметить, что эффективную СМК можно создать и не ориентируясь на стандарты ISO серии 9000. Однако для того чтобы сертифицировать эту систему, то есть получить документ, свидетельствующий о том, что процессы, осуществляемые в организации, эффективны и направлены на постоянное улучшение качества продукции (услуг), система должна соответствовать требованиям стандарта ISO.

Международная организация по стандартизации (International Organisation of Standartization) - ISO (от греческого слова isos - равный) является неправительственной организацией и имеет консультативный статус ООН. Главной целью ISO является развитие стандартизации и родственных направлений деятельности во всем мире, гармонизация интересов производителей и потребителей, а также развитие международной координации по объединению промышленных стандартов .

Итак, СМК базируется на трёх фундаментальных стандартах серии ISO 9000, являющихся теоретической основой и руководством по формированию эффективного управления процессами производства. Данные стандарты ISO в равной мере применимы как в производственной сфере, так и в сфере услуг, независимо от объёмов производства, специализации компании, её формы собственности и численности персонала.

ISO 9000:2008 «СМК. Основные положения и словарь»

Стандарт определяет ключевые понятия и принципы менеджмента качества, а также содержит список терминов и определений по их использованию в различных организациях. Отметим, что работа по внесению изменений и совершенствованию стандартов ведётся постоянно. Последняя редакция данного стандарта была произведена в 2008 г.

ISO 9001:2008 «СМК. Требования»

Это единственный из всей группы ISO 9000 стандарт, в котором отражены требования к СМК. Стандарт ISO 9001 был принят в 2008 году, сменив предыдущую версию 9001:2000. Именно согласно данному стандарту проводиться сертификация, по итогам которой организация получает соответствующий сертификат - свидетельство соответствия СМК международным стандарта

Стандарт является дополнением к ISO 9001, и включает в себя рекомендации, направленные на совершенствование системы менеджмента качества, в условиях непрерывно изменяющейся среды и постоянного повышения требований. Сертификация по ISO 9004:2009 не осуществляется, но стандарт может быть использован организациями, которые на данный момент уже соответствуют требованиям ISO 9001:2008 и имеют сертификат.

Международным стандартам серии ISO 9000 в РФ соответствуют:

ГОСТ Р ИСО 9000-2008

ГОСТ Р ИСО 9001-2008

ГОСТ Р ИСО 9004-2001.

Согласно общепринятому порядку сертификация ISO 9001международной организацией ISO не осуществляется. Для подтверждения соответствия функционирует двухуровневая система. Проведение данной процедуры входит в компетенцию органов по сертификации (специально сформированных аудиторских организаций), которые имеют аккредитацию соответствующих национальных обществ.

Сертификат ISO 9001 за рубежом не признается официально, но его наличие всегда приветствуется и учитывается иностранными партнерами. При этом каждая российская компания имеет право подтвердить соответствие СМК как принятым в нашей стране стандартам, так и международным.

Основным направлением деятельности ISO является разработка и публикация международных стандартов в различных сферах деятельности, признаваемых во всем мире. Сегодня насчитывается более 12000 международных стандартов, охватывающих практически все виды экономической деятельности. Среди этих документов особое место занимают стандарты ISO серии 90002, определяющие требования к системам менеджмента качества. Не к качеству продукции или услуг, а именно к тому, как организована и функционирует система менеджмента.

Важность стандартов ISO серии 9000 заключается в определении единообразных требований к управлению организацией с точки зрения обеспечения качества ее деятельности. Стандарты имеют своей целью оказать помощь организации продемонстрировать свою способность поставлять продукцию (услуги), отвечающую требованиям потребителей, а также достигать целей повышения удовлетворенности потребителей посредством эффективного управления системой менеджмента, включая процессы постоянного ее улучшения и обеспечения соответствия требованиям потребителей при участии всех подразделений организации, всего персонала. Следует отметить, что первым принципом менеджмента качества, сформулированным в стандарте ISO 9000, является «ориентация на потребителя: организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания».

Система менеджмента организации может включать различные подсистемы менеджмента, например: систему менеджмента качества (СМК), систему финансового менеджмента, систему менеджмента охраны окружающей среды. Цели в области качества дополняют другие цели организации, связанные с развитием, финансированием, рентабельностью, окружающей средой, охраной труда, безопасностью и т.д.

Различные части системы менеджмента организации могут быть интегрированы вместе с СМК в единую систему менеджмента, использующую общие элементы. Это может облегчить планирование, выделение ресурсов, определение дополнительных целей и оценку общей эффективности организации.

Международный стандарт ISO 9000 определяет СМК как систему менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству. СМК призвана так организовать деятельность предприятия, чтобы гарантировано обеспечивать качество продукции или услуг предприятия и «настраивать» это качество на ожидания потребителей (заказчиков). При этом ее главная задача - не контролировать каждую единицу продукции, каждую операцию, а сделать так, чтобы не было ошибок в работе, которые могли бы привести к появлению несоответствий. СМК делает акцент на предупреждение проблем, подтверждая здравый смысл утверждения, что профилактика пожаров эффективнее пожаротушения.

Система менеджмента качества в соответствии с требованиями стандартов ISO должна иметь:

Политику, в которой сформулированы ее цели и задачи, а также принципы их достижения;

Соответствующую политике систему взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов;

Нормативную основу, соответствующую системе взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов, и представляющую собой совокупность непротиворечивых нормативных документов;

Эффективный механизм реализации требований, регламентированных документами нормативной основы.

Персонал организации должен обладать знаниями политики, нормативной основы, механизма реализации ее требований, а также умениями применять эти знания на практике. Требования, обусловленные политикой и нормативной основой системы, должны уважаться и соблюдаться.

Что же может ожидать руководитель организации от СМК? Прежде всего, стоит отметить, что СМК не панацея, а всего лишь инструмент, средство, позволяющее достигнуть определенных успехов в бизнесе. Но такие успехи возможны только в том случае, если СМК будет по-настоящему эффективной. При этом случае организация получает следующие выгоды:

Высокую вероятность стабильного качества продукции;

Демонстрацию заказчику возможностей компании, создание благоприятного имиджа;

Заинтересованность поставщиков в долговременном сотрудничестве. (Реализация восьмого принципа менеджмента качества: «взаимовыгодные отношения с поставщиками: организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности);

Возможность конкурировать на равных с сертифицированными компаниями;

Сосредоточение деятельности персонала на достижении целей компании и ожиданиях клиентов;

Достижение и сохранение желаемого качества продукции и услуг;

Эффективная координация работ, повышение производительности, снижение затрат;

Устранение дублирования функций, оптимизация информационных потоков, повышение показателей результативности и эффективности бизнеса.

СМК, соответствующая требованиям ISO 9001:2008, является гарантом стабильности деятельности организации, а также того, что никакие форс-мажорные обстоятельства не повлияют на возможности организации предоставлять потребителям продукцию / услуги требуемого качества.

Разработка и внедрение СМК, как и любой инновационный процесс, может сопровождаться негативными моментами:

Необходимость расходов организации на разработку и внедрение СМК;

Появление дополнительного объема работ, и как следствие значительные временные затраты;

Возникновения риска «неоправданных надежд»;

Увеличение бюрократии;

Сопротивление персонала изменениям.

Решение вышеуказанных проблем зависит во многом от того:

Насколько серьезно настроены руководители и персонал компании на реализацию проекта по созданию и внедрению СМК;

Обладают ли они специальными знаниями в области менеджмента качества;

Имеют ли опыт ведения проектов.

Цели проекта по созданию и внедрению СМК могут отличаться. В одном случае руководство организацией ставит задачу создать формальную СМК с целью ее сертификации и получения документа (сертификата), свидетельствующего о соответствии СМК требованиям стандарта ISO 9001. При этом, создавая СМК, реализуется минимум требований стандарта, который будет положительно оценен сертифицирующим Органом. Часто, перед созданием такой СМК руководство организацией выбирает Орган по сертификации, исходя из глубины и объема требований Органа. В этом случае СМК делается, скорее, не под требования стандарта, а под требования аудиторов Органа. Поэтому ждать пользы от такой системы не приходится - оказывается востребованной не СМК, а сертификат на нее.

Если же целью проекта по созданию и внедрению СМК является получение действительно эффективной и результативной системы управления качеством, то эта работа ведется «по-серьезному», на основе требований ISO 9004 с привлечением всего персонала, вовлечением руководителей и специалистов всех направлений. В этом случае нет необходимости искать «удобный» Орган по сертификации, так как эффективно работающая СМК имеет большие шансы на положительный исход сертификации.

1.2 СМК - цели, задачи, средства

Цель. Достижение долгосрочного успеха путем максимального удовлетворения запросов потребителя, сотрудников, владельцев и общества. Целью СМК является соответствие результатов процессов компании потребностям потребителя, организации и общества (соответствие, как явным требованиям, так и подразумеваемым потребностям) .

Постоянное улучшение качества продукции и снижение затрат на обеспечение качества посредством использования цикла PDCA (цикл Деминга), состоящего из: планирования, действия, анализа, корректировки (устранение причин несоответствия, а не просто коррекция полученных результатов);

создание у потребителей уверенности в отсутствии брака за счет сертификации системы менеджмента качества.

Предупреждение причин дефектов;

Вовлечение всех сотрудников в деятельность по улучшению качества;

Непрерывное совершенствование качества продукции и процессов за счёт корректирующих и предупреждающих мероприятий:

Активное стратегическое управление;

Использование научных подходов в решении задач;

Регулярная самооценка.

Методические средства:

Средства для сбора данных;

Средства предоставления данных;

методы статистической обработки данных, например Индексы воспроизводимости, Контрольные карты Шухарта;

Теория общего менеджмента;

Теория мотиваций и межличностных отношений;

Экономические расчеты;

Системный анализ производства, например Бережливое производство;

Управление с помощью планирования.

Основные составляющие систем менеджмента качества:

Установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон организации в области качества производимой продукции или услуги;

Наличие политики и целей организации (или выделенной части организации), соответствующим удовлетворению предопределённых потребностей потребителей (внешних и внутренних);

Постановка Научные школы и направления менеджмента Процессный подход в управлении """процессов""" и ответственных за них, необходимых для достижения целей организации (или выделенной части организации). Реализация процессного подхода при достижении этих целей;

Определение необходимых ресурсов и обеспечение ими ответственных за процессы для достижения целей организации;

Разработка и применение методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса на основе ключевых показателей качества;

Определение механизмов, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения их причин. И реализация данных механизмов в процессах СМК;

Разработка и применение процесса для постоянного улучшения всей СМК.

Как видно из определения, первичным элементом СМК являются потребности и ожидания потребителей (внутренних и внешних) продукции или услуги, владельцев предприятий, персонала и общества. Политика и цели организации являются ответом на потребности и ожидания заинтересованных сторон. И последующий процессный подход завершает описание пути достижения целей и реализации долгосрочной политики. Каждый из вышеописанных пунктов является ключевым для любой СМК, которые находятся в постоянном цикличном взаимодействии на пути к предельно высокому качеству.

СМК основана на восьми принципах менеджмента качества:

Ориентация на потребителя -- организации необходимо делать то, что хочет потребитель сейчас и захочет в будущем, даже если он этого не осознает;

Лидерство руководителя -- так как организация действует всегда в рамках ограниченности ресурсов и входных данных в конкурентной среде, то только лидер, обладающий видением, силой духа способен обеспечить достижение ее целей (миссии);

Вовлечение персонала -- так как персонал организации является ее основным ресурсом и одновременно самой чувствительной заинтересованной стороной опора лидеров на него залог успеха;

Процессный подход -- СМК организации не статичное образование и ее элементами являются процессы, через которые достигаются цели, то есть через процессы обеспечивают любые изменения;

Системный подход к менеджменту -- подразумевает учет всех факторов, воздействующих на внешнюю и внутреннюю среду организации;

Постоянное улучшение -- основа современного менеджмента, которая подразумевает постоянную адаптацию к произошедшим и ожидаемым изменениям в среде, а иногда и формирует их;

Принятие решений, основанных на фактах -- напоминание о том, что стабильность функционирования организации возможна не только на основе интуиции, но и с использованием данных измерений;

Взаимовыгодные отношения с поставщиками -- вместе с принципом ориентация на потребителя предполагает создание устойчивых цепей поставок на основе взаимовыгодного сотрудничества.

Отраслевые СМК

Стандартизация СМК на основе требований ISO 9001 дает лишь основы для стабильного удовлетворения потребителя, однако в каждой отрасли имеются свои особые требования и специфика. Для более полного обеспечения удовлетворенности потребителя в отраслях создаются собственные отраслевые модели систем менеджмента качества в виде отдельных стандартов или в виде Рекомендаций по внедрению ISO9001. Наиболее развитыми моделями систем менеджмента качества в отраслях являются:

ISO/TS 16949 -- поставщики автомобильных компонентов;

ISO 13485 -- производители медицинской техники;

AS 9100 -- поставщики аэрокосмических компонентов;

ISO 29001 -- нефтехимическая и газовая отрасль;

TL 9100 -- предприятия телекоммуникационной отрасли;

IRIS -- цепь поставок продукции железнодорожной отрасли;

ISO 22000 -- цепь поставок пищевой продукции;

ISO 20000 -- менеджмент сервисов (данный стандарт выполнен не по структуре ISO 9001, но в целом, отвечает духу TQM);

IWA 1 -- учреждения здравоохранения;

IWA 2 -- учреждения образования.

1.3 Технологии, применяемые при создании СМК. «Пирамида» документов СМК

Стандарт ISO 9001 требует применения процессного подхода при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества (четвертый принцип менеджмента качества: «процессный подход: желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом). Речь идет об определении бизнес-процессов организации - создании их моделей, измерении эффективности процессов, анализе и совершенствовании процессов с точки зрения достижения бизнес-целей. Стандарт ISO 9000 дает следующее определение процесса - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы. Это краткое определение может быть расширено с целью конкретизации этого фундаментального понятия: процесс - это одна или более связанных между собой процедур или операций (функций), которые совместно реализуют некую бизнес-задачу или политическую цель предприятия, как правило, в рамках организационной структуры, описывающей функциональные роли и отношения.

Практически любая задача управления бизнес-процессами связана с пониманием того, как процессы устроены и как они работают, т.е. с необходимостью их описания (документирования). Документирование бизнес-процессов - это обязательный этап проекта по построению СМК. При этом потребности Компании связаны не только с описанием процессов, но и с измерением их эффективности, а также с последующим анализом и совершенствованием.

Моделирование процессов - это документирование, анализ и совершенствование бизнес-процессов и их взаимосвязей, а так же их ресурсного окружения. Как только модель процесса, отражающая его текущее состояние (модель «как есть»), получена, можно проверить, насколько процесс оптимален и рентабелен, насколько каждая выполняемая операция оправдывает затраты и какой доход приносит, насколько она является лишь бюрократической процедурой и просто отнимает время и деньги.

Начальным и важнейшим этапом построения СМК является формулирование ее целей. Процессы СМК должны строится на основе сформулированных, четко понимаемых целей бизнеса. При этом так же должны быть определены показатели степени достижения целей, информация о которых собирается в ходе выполнения процессов.

«Пирамида» документов СМК начинается с документально оформленного заявления о политике и целях в области качества. На его основе разрабатывается основной документ СМК - «Руководство по качеству» .Этот документ является квинтэссенцией системы, содержит основные положения, регламентирующие деятельность в рамках СМК и ссылки на документы следующего уровня - общесистемные документированные процедуры. Согласно стандарта ISO 9001 в организации должны быть разработаны шесть обязательных общесистемных процедур, описывающих управление документами, данными (записями), внутренним аудитом СМК и ее составных частей, несоответствующей продукцией, корректирующими и предупреждающими мероприятиями. Кроме обязательных общесистемных процедур нормативная основа может включать произвольное количество стандартов предприятия, регламентирующих отдельные аспекты деятельности СМК.

Следующим слоем «пирамиды» являются документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими. К ним относятся рабочие методики, инструкции и технологические карты процессов. Разработка и актуализация этих документов станет более быстрой и эффективной при использовании инструментальной системы ARIS.

Основание пирамиды составляют записи (данные), предоставляющие свидетельства соответствия требованиям и результативности функционирования системы менеджмента качества. Наличие объективных данных о деятельности СМК - требование седьмого принципа менеджмента качества: «принятие решений, основанное на фактах: эффективные решения основываются на анализе данных и информации».

Организация эффективного использования персоналом большого числа документов нормативной основы СМК требует применения специальных технологий, например, систем управления документами.

Наличие нормативной основы СМК еще не является гарантией ее эффективной работы. Необходимы механизмы реализации сформулированных в них требований. Все механизмы реализации требований СМК и осуществления процессов в рамках деятельности компании должны строиться на основе контура управления (цикла Деминга), включающего следующие фазы: планирование мероприятий, их выполнение, контроль полученных результатов и анализ этих результатов с целью корректировки существующих и выработки новых планов.

Стандарт ISO 9001 требует, чтобы высшее руководство периодически проводило анализ деятельности организации в рамках системы менеджмента качества с целью обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности и результативности. Здесь проявляется второй принцип менеджмента качества «лидерство руководителя: руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации» .

Важным моментом в создании эффективных механизмов реализации требований нормативной основы является четкая регламентация деятельности каждого сотрудника компании, определение и доведение до сведения всего персонала организации его ответственности и полномочий. Данное положение позволяет реализовать третий принцип менеджмента качества «вовлечение работников: работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности».

Анализ требований стандартов ISO серии 9000 позволяет выделить две первоочередные задачи в отношении управления персоналом, решение которых позволит существенно повысить эффективность СМК:

Определение и формализация требований к персоналу, например, посредством построения моделей компетенции должностей и / или бизнес-ролей. Компетентность - это способности и знания, приобретаемые или совершенствуемые посредством развивающих мероприятий (тренинги, инструктаж, самообразование и т.п.).

Построенные модели компетенции позволяют:

а) четко регламентировать перспективные требования к компетенции всего персонала компании, получив реестр компетенций. Сформулированный реестр содержит стратегически важную информацию, которая подвержена существенно меньшим изменениям во времени, нежели организационная структура. Очевидно, что данный реестр должен постоянно актуализироваться и пополняться;

б) определить набор компетентностей, требуемый для выполнения каждого процесса. Тем самым устанавливается взаимосвязь между процессами организации и компетенцией ее сотрудников;

в) установить причинно-следственные связи между стратегическими целями компании и требованиями к персоналу.

В общем случае работы по построению моделей компетенции должна содержать следующие этапы:

а) определение стратегических целей, например, путем использования методологии BSC;

б) разработка процессов, поддерживающих достижение сформулированных целей, с использованием инструментария ARIS;

в) формулирование требований к должностям и / или бизнес-ролям организационной структуры;

г) определение компетенций, необходимых для выполнения сконструированных процессов в рамках спроектированной организационной структуры;

д) разработка организационной структуры, поддерживающей выполнение процессов.

Разработка систем мотивирования персонала. Одним из наиболее эффективных способов вовлечения персонала в работу СМК является разработка четкой системы его мотивирования, построенной на принципах управления по целям на базе методологии BSC.

Для каждого сотрудника или их однородных групп выделяются цели, в том числе и в области качества, определяются измерители степени достижения этих целей (ключевые показатели результативности - КПР), их целевые значения, а также разрабатывается механизм периодического мониторинга текущих значений КПР. На приоритетов КПР разрабатывается схемы мотивирования каждого сотрудника (или их однородных групп).

1.4 Этапы построения СМК

Этап 1. Решение руководства

Руководитель должен принять решение о начале проекта, известить сотрудников компании, а также создать предпосылки для быстрого осуществления всех остальных этапов. Также следует сформулировать цели построения СМК, выделить на верхнем уровне процессы СМК, которые нужно контролировать, и критерии оценки их качества. Впоследствии цели СМК необходимо зафиксировать в документе под названием «Политика в области качества», в котором также описываются принципы их достижения. Этот документ является основополагающим в системе нормативной документации СМК компании.

Этап 2. Обучение персонала

Для дальнейшей успешной работы СМК персонал компании должен изучить теорию менеджмента качества, стандарты ISO серии 9000, освоить теорию процессного подхода, а также основные требования к внедрению СМК. Обучение пользованию системой можно провести как с помощью консультантов, так и самостоятельно, если в компании есть сотрудник, имеющий опыт постановки СМК.

Этап 3. Формирование программы внедрения СМК

Внедрение СМК следует рассматривать как сложный и длительный проект (сроком до полутора-двух лет). Поэтому необходимо составить программу внедрения СМК, которая должна включать:

Описание этапов внедрения;

Список ответственных за каждый этап проекта. Как правило, их выбирают из числа топ-менеджеров, а также специалистов, которые лучше всех знают специфику работы своих подразделений;

Бюджет внедрения СМК. В него включаются как расходы на сертификацию, так и оплата услуг консультантов в случае их привлечения, а также стоимость дальнейшего обучения персонала и стоимость отвлечения менеджмента от основной работы для ведения проекта. При постановке СМК можно обойтись и своими силами, однако отвлечение топ-менеджмента от основной работы, а также подготовка собственных специалистов необходимого уровня могут стоить дороже, чем услуги консалтинговой компании;

Процедуру оценки внедрения СМК. Указываются критерии, по которым руководство сможет определить, удалось ли достигнуть поставленных в начале проекта целей.

После составления программы можно приступать к непосредственной постановке СМК.

При построении СМК нужно руководствоваться принципами менеджмента качества, которые мы уже рассматривали выше.

Этап 4. Описание и оптимизация бизнес-процессов

Основой системы менеджмента качества является процессный подход. В первую очередь необходимо описать те бизнес-процессы, управление которыми руководство считает наиболее важным для СМК. Например, для производственного предприятия это будут процесс производства и продажи продукта, а также сервисное обслуживание и закупки. Описание проводится с использованием специализированных инструментальных компьютерных средств на основе информации, получаемой в ходе интервью с исполнителями и т. п.2

Описанные бизнес-процессы необходимо оптимизировать, то есть устранить все несоответствия требованиям стандарта и дублирующие процессы, а также разработать новые процессы согласно правилам стандарта. Наиболее часто в компаниях отсутствует процесс «Оценка удовлетворенности потребителей», который по стандарту является необходимым. Поэтому нужно разработать систему показателей, а также процедуры, необходимые для реализации и мониторинга этого процесса.

Этап 5. Разработка нормативной документации СМК

На этом этапе формируются нормативные документы, регламенты и процедуры, обеспечивающие работу системы менеджмента качества. Основой для них обычно является уже существующий на предприятии набор документов, который модифицируется и дополняется в соответствии с требованиями стандарта.

Сначала на основе «Политики в области качества» готовится документ под названием «Руководство по качеству». Он содержит основные положения, регламентирующие деятельность в рамках СМК: разграничение зон ответственности, требования к службе качества, описание процедур обеспечения качества, порядок ведения документооборота СМК, описание процедуры рассмотрения жалоб и т. п.

Следующий уровень документов называется «Общесистемные документированные процедуры». В соответствии со стандартом ISO 9001 следует осуществлять шесть процедур:

Управление документами;

Управление данными (записями);

Управление аудитом СМК;

Управление продукцией, не соответствующей стандартам (процесс выявления брака и порядок его утилизации);

Управление мероприятиями, корректирующими несоответствия;

Управление мероприятиями, предупреждающими появление несоответствий.

Документы следующего уровня описывают правила эффективного планирования и реализации процессов и управления ими. К таким документам относятся рабочие методики, должностные инструкции работников, технологические карты процессов.

Основанием «пирамиды» документов являются данные, подтверждающие, что требования, предъявляемые СМК, реализуются на практике. Это отчеты о проделанной работе, записи в журналах операций и т. п., то есть документальная основа ежедневной работы сотрудников.

При составлении нормативной документации нужно учитывать требование стандарта ISO 9001 о компетенции персонала, выполняющего работы в рамках СМК. Это означает, что в нормативных документах должны описываться процесс доступа работников к нормативной документации, а также требования к компетенции персонала (уровень знаний, опыт работы), программа повышения уровня сотрудников в случае необходимости, система мотивации сотрудников и т. п.

Необходимо отметить, что эффективное использование большого числа нормативных элементов СМК требует наличия в организации систем электронного документооборота.

Этап 6. Тестирование СМК и внутренний аудит

После разработки всех нормативных документов начинается опытная эксплуатация системы менеджмента качества. Запускать процессы в рамках новой системы можно постепенно, например сначала внедрить контроль процесса закупок, затем производства и т. п. Опытная эксплуатация сопровождается проведением внутреннего аудита, специальных процедур по проверке работы СМК. В начале эксплуатации они проводятся часто (возможно, раз в неделю), затем реже (один раз в месяц или даже в квартал).

Для целей внутреннего аудита необходимо зафиксировать количественные показатели качества, например процент брака, показатель удовлетворенности клиентов, процент возврата и т. п., к которым необходимо стремиться. Для определения значения подобных показателей обычно используют аналогичные показатели лидеров отрасли. В ходе внутреннего аудита должны выявляться несоответствия между текущей работой и требованиями стандарта. Эти отклонения необходимо фиксировать. Затем по итогам аудита проводится корректировка работы сотрудников, а также нормативной документации для того, чтобы в дальнейшем избегать отклонений. Всю эту работу также следует документировать в соответствующих процедурах СМК.

Этап 7. Получение сертификата

Для того чтобы сертифицировать СМК, необходимо подать заявление в сертификационный орган. Первоначально представить в сертификационный орган ряд документов:

Заявление о сертификации;

Все документы по СМК («Политику в области качества», «Руководство по качеству»; схему организационной структуры компании, документированные процедуры и другие разработанные документы СМК);

Перечень основных потребителей и поставщиков предприятия.

Специалисты сертификационного органа в течение месяца проводят экспертизу представленных документов. Экспертиза может включать визит представителей сертификационного органа на предприятие для проверки системы качества в действии. По итогам проверки составляется протокол, в котором фиксируются все несоответствия между СМК и требованиями ISO 9001. Обычно по результатам первого этапа проверки находят более ста несоответствий, и задача предприятия как можно быстрее устранить их и доказать это сертификационному органу. Как правило, на данные операции уходит 1-4 месяца.

После этого проводится собственно сертификация. Если все значимые несоответствия устранены, предприятию выдается сертификат (он оформляется около месяца). Повторные (наблюдательные) аудиты СМК сертификационный орган проводит с определенной периодичностью. Они подтверждают, что предприятие не только внедрило систему менеджмента качества, но и постоянно улучшает ее. Стоимость такого аудита составляет примерно треть от расходов на первичную сертификацию .

Кто и как может сертифицировать СМК. Как правило, сертифицировать систему менеджмента качества стремятся компании, работающие на рынках с высокой конкуренцией (производство программного обеспечения и компьютеров, пищевая промышленность, фармацевтика), а также испытывающие необходимость в привлечении крупных иностранных инвестиций или торгующие на международных рынках.

В зависимости от целей, преследуемых сертифицируемой компанией, получить сертификат можно в разных организациях. Так если компании нужно представить свой сертификат западным партнерам, то ей необходимо заключение авторитетного западного сертифицирующего органа. Например, в странах Европейского союза приняты декларации, согласно которым импортер считается надежным поставщиком только в случае наличия у него сертификата на соответствие СМК требованиям стандарта ISO 9001. Если же предприятие собирается работать только с российскими партнерами, можно ограничиться сертификатом, выданным отечественным органом по сертификации.

Известные западные сертифицирующие органы:

Bureau Veritas Quality International (Великобритания) (www.bvqi.ru);

BSI (British Standard Institute) Group (Великобритания) (www.bsi-global.com);

Lloyd"s Register Quality Assurance Ltd (Великобритания) (www.lrqa.com);

TUV CERT (Германия) (www.tuev-cert.de);

Det Norske Veritas (Норвегия) (www.dnv.ru);

Societe Generale de Surveillance (Швейцария) (www.sgs.com);

KEMA (Нидерланды) (www.kema.nl).

В России национальной системой сертификации является система ГОСТ Р, созданная в рамках Государственного комитета РФ по стандартизации и метрологии (Госстандарт России), в которую на добровольной основе входят российские органы по сертификации СМК. Информацию о них можно получить в Госстандарте России (www.gost.ru). К наиболее известным сертифицирующим организациям относятся:

- «ВНИИС-СЕРТ-СК» (на базе Всероссийского НИИ сертификации) (www.vniis.ru);

АОЗТ «ТКБ-Интерсертифика» (www.icgrp.ru);

НИИ экономики, связи и информатики «Интерэкомс» (www.interecoms.ru).

Получение сертификата в западной сертифицирующей организации без учета расходов на подготовку и внедрение СМК для машиностроительного предприятия численностью 1000 человек обойдется в сумму от 5 до 15 тыс. долл. США, в российской -- от 5 до 10 тыс. долл. США. В среднем же расходы на сертификацию в российских и международных органах отличаются в 2--2,5 раза и зависят от таких факторов, как численность персонала, наличие унифицированных технологических процессов, размер предприятия, наличие филиалов, а самое главное -- от известности сертификационной организации. К стоимости сертификата в большинстве случаев придется прибавить сумму расходов на консалтинг.

2 . TOYOTA - МИРОВОЙ ЛИДЕР В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ НА РЫНКЕ АВТОМОБИЛЕСТРОЕНИЯ

2.1 Характеристика объекта исследования

менеджмент качество автомобилестроение

Начальным капиталом для разработки первых автомобилей стали деньги, вырученные при продаже патентных прав на прядильные машины английской компании Platt Brothers.

В 1935 году была завершена работа над первым пассажирским автомобилем, получившим название Model A1 (впоследствии AA) и первым грузовиком Model G1, а в 1936 году автомобиль Model AA был запущен в производство. Тогда же была произведена первая экспортная поставка - четыре грузовика G1 отправились в северный Китай. Через год, в 1937 г., автомобильный департамент превратился в отдельную компанию, получившую название Toyota Motor Co., Ltd. Такова вкратце история довоенного развития компании Тойота.

После Второй мировой войны, в 1947 году, началось производство еще одной модели - Toyota Model SA, а в 1950 году, в условиях жесточайшего финансового кризиса, компания пережила первую и единственную забастовку своих рабочих. В результате была пересмотрена корпоративная политика, отдел реализации выделился в отдельную компанию - Toyota Motor Sales Co., Ltd. Впрочем, для послевоенных годов, когда автомобильная промышленность Японии наравне с остальными отраслями переживала не самые лучшие времена, компания вышла из кризиса не с самыми большими потерями.

В начале 50-х годов Таичи Оно (Taiichi Ohno) была задумана уникальная система управления производства ("камбан"), позволяющая устранение всех видов потерь - материалов, времени, производственных мощностей. В 1962 году система получила свое воплощение на предприятиях группы Toyota и доказала свою эффективность, способствуя успеху компании.

В 1952 году умер создатель компании - Киичиро Тойода. К этому времени Toyota вступила в период начала расцвета. В 50-х годах проводились разработки собственных конструкций, обширные исследования, расширялся модельный ряд - появился внедорожник Land Cruiser, такая известная ныне модель, как Crown, а в США была основана компания Toyota Motor Sales, U.S.A., задачей которой был экспорт автомобилей Toyota на американский рынок. Правда, первая попытка экспорта автомобилей Toyota на американский рынок окончилась неудачей - но впоследствии, сделав выводы и быстро справившись с новыми задачами, Toyota это исправила.

В 1961 году выпущена модель Toyota Publica - небольшой экономичный автомобиль, быстро ставший популярным. В 1962 году Toyota отметила выпуск миллионного за свою историю автомобиля. Шестидесятые годы стали периодом улучшения экономической ситуации в Японии, и, как следствие, бурного роста продаж автомобилей. Активно развивается сеть дилеров Toyota за рубежом - в Южной Африке, в Европе и Азии. Добилась успеха Toyota на рынке США - модель Corona, которую начали экспортировать туда в 1965 году, быстро получила широкое распространение и стала самым популярным на иностранном рынке японским автомобилем. В следующем, 1966 году, Toyota выпускает свой, пожалуй, самый массовый автомобиль - Corolla, производство которого с успехом продолжается и по сей день, а также заключает деловое соглашение с компанией Hino - еще одним японским автопроизводителем. Такое же соглашение Toyota заключила еще с одной фирмой - Daihatsu - в 1967 году.

1970-е годы ознаменовались строительством новых заводов и постоянными техническими усовершенствованиями агрегатов, а также "перекочевыванием" новшеств с дорогостоящих моделей, куда их изначально устанавливали, на более дешевые. Начинается производство таких моделей, как Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel стал первым переднеприводным японским автомобилем. В 1972 году с конвейера сходит 10-миллионный автомобиль Toyota. Преодолев энергетический кризис и финансовые трудности, введя режим жесткой сырьевой экономии, разработав под давлением законодательства, касающегося загрязнения воздуха, эффективную выхлопную систему, укрепляя внутрикорпоративную политику, Toyota вступила в следующее десятилетие.

В начале 80-х годов, а точнее, в 1982 году компании Toyota Motor Co., Ltd. и Toyota Motor Sales Co., Ltd. сливаются в Toyota Motor Corporation. В это же время начинается выпуск модели Camry. К этому моменту Toyota окончательно утвердилась в роли крупнейшего автомобильного производителя Японии, занимающего третье место в мире по объемам производства. В 1983 году Toyota подписывает многолетнее соглашение с General Motors, а в следующем году начинается производство автомобилей на их совместном предприятии в США. Тогда же была завершена первая очередь строительства собственного испытательного полигона Тойоты - Шибецу, который был полностью завершен в 1988 году. В 1986 году перешагнут еще один рубеж - выпущен уже 50-миллионный автомобиль марки Toyota. Появляются на свет новые модели - Corsa, Corolla II, 4Runner.

Одним из главных событий 80-х годов можно считать появление такой марки, как Lexus - подразделения Toyota, созданного для выхода на рынок автомобилей высокого класса. До этого Япония ассоциировалась с небольшими, экономичными, недорогими и демократичными автомобилями; с появлением же Lexus в секторе роскошных дорогих машин положение изменилось. Уже через год после основания Lexus, в 1989 году были представлены и поступили в продажу такие модели, как Lexus LS400 и Lexus ES250.

1990 год ознаменовался открытием собственного дизайнерского центра - Tokyo Design Center. Что интересно, в октябре того же года открывается первая авторизованная сервисная станция в тогда еще Советском Союзе. Toyota продолжает свою мировую экспансию - открываются филиалы во все новых и новых странах мира и развиваются те, что уже были открыты. Кроме этого, очень активно идут научно-технические исследования; открываются такие компании, как Toyota System Research Inc. (совместно с Fujitsu Ltd., 1990 год), Toyota Soft Engineering Inc. (совместно с Nihon Unisys, Ltd., 1991 год), Toyota System International Inc. (совместно с IBM Japan Ltd. и Toshiba Corp., 1991 год) и т.п. В 1992 году были опубликованы Toyota Guiding Principles - основные принципы работы корпорации, выражение корпоративной философии. Тогда же вышла Хартия Земли (The Earth Charter) - как реакция на усиливающиеся экологические веяния в обществе. Экология оказала на развитие Toyota большое влияние; были разработаны планы и программы по защите окружающей среды, а в 1997 году была создана модель Prius, оснащенная гибридным двигателем (Toyota Hybrid System). Помимо Prius, гибридными двигателями были оснащены модели Coaster и RAV4.

Кроме этого, в 90-е годы Toyota успела выпустить свой 70-миллионный автомобиль (1991 год), и 90-миллионный (1996), открыть в 1992 году Toyota Training Center во Владивостоке и заключить дилерские договора с Ауди и Фольксвагеном, в 1995 году подписать с Hino и Daihatsu соглашение о долевом распределении продукции и в том же году объявить о принятии нового глобального бизнес-плана, а также начать выпуск двигателей с системой изменения фаз газораспределения (VVT-i). В 1996 году был открыт Toyota Training Center в Москве и началось производство четырехтактного бензинового двигателя с непосредственным впрыском топлива (D-4). В 1997 году, помимо Prius, было объявлено о запуске в производство модели Raum, а в 1998 - Avensis и нового поколения культового внедорожника Land Cruiser 100. Тогда же Toyota приобрела контрольный пакет акций Daihatsu. В следующем, 1999 году, в Японии был выпущен 100-миллионный автомобиль Toyota. В 2000 году продажи модели Prius достигли 50 тысяч по всему миру, было запущено новое поколение RAV4, а в 2001 была продана 5-миллионная Camry в США. В июле прошлого года была основана компания "Toyota Motor" в России, в декабре продажи Prius увеличились до цифры в 80 тысяч.

На сегодняшний день Тойота - один из крупнейших мировых производителей автомобилей. Безусловно, она также является крупнейшим японским автопроизводителем, выпускающим более 5,5 миллионов машин в год, что примерно равно одной машине каждые шесть секунд. В группе Toyota - множество компаний, как автомобильных, так и занимающихся многими различными областями. С 2002 году Toyota вступила в новую сферу, приняв участие в автогонках Formula 1.

Сейчас Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, -- практически во всех частях света, включая Африку. Причем доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean Production, бережливого производства), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США -- тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно. Почему же в России это невозможно?

России сейчас жизненно необходим прорыв в экономике. Нам требуется буквально создать «российское экономическое чудо», чтобы вернуть статус по-настоящему великой державы. Чтобы быть способными конкурировать и уверенно побеждать на мировом рынке. Чтобы стать не только сильной, но и богатой страной. Изучения лишь западного опыта для этого недостаточно .

Понятие «экономическое чудо» у нас все-таки ассоциируется в первую очередь с такими странами, как Япония, Китай, Южная Корея... И здесь интересен следующий аспект, своего рода дежавю. Изучая практику успешных восточных компаний и опыт «юго-восточных тигров» в целом, с удивлением обнаруживаем множество знакомых, хотя и существенно переработанных, но часто незаслуженно забытых у нас подходов к управлению, активно использовавшихся еще в СССР. В первую очередь это касается решений социального уровня, способствующих вовлечению всех сотрудников в постоянные улучшения. Или, как сейчас принято говорить, достижения максимальной отдачи от ключевых нематериальных активов.

Вспомним такие понятия, как дух коллективизма, уважение к человеку труда, движение за эффективность и качество, рационализаторство, НОТ, бригадный подряд, щекинский метод... Схожие элементы из нашего прошлого, в лучшем их смысле, оказывается, с успехом и широко применяются в условиях рыночной экономики, причем в основном именно на Востоке. Тем более нам будет проще понять и принять методы успешного управления с «восточными корнями». Многие из этих инструментов, действительно, активно возвращаются к жизни в новом качестве, после адекватной модификации «измов», присущих прежней системе.

...

Подобные документы

Анализ взаимосвязи и современных направлений менеджмента качества и управления персоналом. Сущность японской школы управления качеством, ее отличия от американской и европейской. Оценка моделей управления качеством фирмы Toyota, их достижения и просчеты.

дипломная работа , добавлен 26.09.2010


Качество продукции как объект управления. Система менеджмента качества, стандарты ISO. Анализ системы менеджмента качества на ЗАО "Вяснянка". Анализ приоритетов по рынкам. Рекомендации по совершенствованию процесса управления качеством на предприятии.

курсовая работа , добавлен 05.07.2013


Проблема качества продукции и услуг. Разработка и внедрение системы менеджмента качества. Внедрение системы менеджмента качества и её последующая сертификация. Полномочия, права и ответственность за управление процессом. Ответственность за контроль.

курсовая работа , добавлен 30.05.2014


Что такое система менеджмента качества. Разработка и внедрение системы менеджмента качества (СМК). Стандарты ИСО серии 9000. Выбор стратегии внедрения cтaндapтов. Организация работ по созданию СМК. Реализация принципов менеджмента качества.

дипломная работа , добавлен 18.10.2015


Сущность и содержание менеджмента качества в общей системе менеджмента. Интеграция систем менеджмента и менеджмента качества на предприятии ОАО "Нефтекамскполимерхим". Совершенствование интегрированных систем менеджмента на основе управления качеством.

дипломная работа , добавлен 12.10.2011


Эволюция взаимоотношений общего менеджмента и менеджмента качества. Роль современных управленческих технологий в повышении уровня качества продукции. Анализ интеграции систем менеджмента и менеджмента качества на предприятии ОАО "Нефтеюганскнефтехим".

дипломная работа , добавлен 09.02.2012


Система менеджмента качества как часть системы менеджмента организации. Сущность международного опыта в области сертификации и управления качеством. Процессный подход и принципы, применение стандартов ISO 9000/10000 и эффективность работы предприятий.

контрольная работа , добавлен 21.01.2010


Система обеспечения качества на предприятии. Анализ функционирования системы менеджмента качества на примере ОАО "Островецкий завод "Радиодеталь". Оценка действующей системы управления качеством на предприятии, предложения по ее совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 25.04.2014


Роль и место менеджмента качества в эффективном управлении агропромышленным предприятием. Механизм оптимизации системы управления качеством на агропромышленном предприятии ООО "Сармат". Методы стимулирования персонала для поддержания качества продукции.

дипломная работа , добавлен 25.02.2016


Ознакомление с основными составляющими системы менеджмента качества. Анализ представления о степени соответствия системы менеджмента качества разработанной теории управления качеством. Исследование планирования изменений в системе менеджмента качества.

Каждый из этих этапов состоит из определенного, достаточно большого набора работ. Наиболее сложным и трудоемким этапом является второй этап работ, а вот наиболее критическим для всего проекта внедрения СМК является первый. Рассмотрим, что нужно сделать, чтобы разработать и внедрить систему качества.

Анализ существующей ситуации в организации и обучение персонала

Разработку и внедрение системы качества необходимо оформить как проект, имеющий свои цели, свои сроки, свои ресурсы. Поэтому прежде чем начинать анализ существующей ситуации необходимо организовать работы по проекту внедрения системы качества. Для этого, во-первых, руководство организации должно хотеть и иметь возможность административно поддерживать проект системы качества, во-вторых, должно выделить на этот проект ресурсы.

Работы первого этапа состоят из следующих основных шагов:

Шаг 1. Издается приказ по предприятию о начале работ по системе качества.

В приказе указываются:

цель начала работ;

ответственный за систему качества от руководства организации (лицо рангом не ниже зам. ген. директора);

состав рабочей группы по внедрению системы качества.

1. При выборе ответственного за систему качества от руководства организации необходимо учесть, чтобы этот человек обладал реальными властными полномочиями, достаточными для воздействия на руководителей любых подразделений организации и имел свободное время для контроля за ходом проекта.

2. Состав рабочей группы, непосредственно занимающейся системой качества должен быть не более 5-7 человек.

Для малого предприятия (до 100 человек) группа может выглядеть следующим образом:

Руководитель группы – руководитель службы качества организации (должен уделять не менее 50% рабочего времени вопросам построения системы качества, лучше, когда все 100%). Он же может являться и единственным сотрудником этой службы;

Участники рабочей группы – ключевые сотрудники подразделений, знающие как работает подразделение (должны уделять не менее 5-10 % своего рабочего времени вопросам построения системы качества помимо основной работы).

Пример Положения о Службе качества и должностных инструкций ключевых сотрудников можно посмотрть и приобрести в интренет магазине "Менеджмент качества ".

Для крупного предприятия:

Руководитель группы – руководитель службы качества организации, 100% рабочего времени уделяющий вопросам системы качества;

Участники группы – сотрудники службы качества, 100% времени уделяющие вопросам построения системы качества.

Представители системы качества – в состав рабочей группы не входят, а выполняют задания руководителя и участников рабочей группы. Представители системы качества это сотрудники подразделений организации. Для нормальной организации работ необходимо по одному сотруднику от каждого подразделения. Помимо основной работы они должны 5-10% своего рабочего времени уделять вопросам построения системы качества в своем подразделении.

Шаг 2. Так как анализ существующей ситуации в организации выполняется на предмет построения системы качества, то следующим шагом будет обучение участников рабочей группы менеджменту качества и требованиям стандартов ИСО серии 9000. Руководитель рабочей группы и ее участники должны быть обучены обязательно, т.к. анализ существующего положения дел и разработка системы качества будет являться их основной задачей.

Шаг 3. Для того, чтобы понять на сколько сильно существующая деятельность в организации отличается от требований стандарта ИСО 9001:2008 необходимо провести анализ текущей ситуации. Сбор исходных данных проводится, в основном, двумя методами - анкетированием и проведением интервью. Наиболее эффективно использовать оба метода, сначала провести анкетирование, а после этого уточнить необходимую информацию в ходе бесед с сотрудниками. Ответственными за анкетирование и проведение интервью являются участники рабочей группы.

Можно конечно всего этого не делать, но в таком случае участники рабочей группы должны на основании своих знаний о работе подразделений провести такой анализ.

Результатом анализа может являться отчет, либо иной документ, в котором по каждому требованию стандарта будет указано, каким образом оно реализовано и какова глубина реализации этого требования в различных подразделениях организации.

Анализ текущей ситуации должен выявить:

основные производственные процессы организации;

вспомогательные процессы и процессы обеспечения;

наиболее критические бизнес-процессы с точки зрения системы качества;

наличие и актуальность регламентирующей документации (стандарты предприятия, инструкции, положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.);

существующее распределение ответственности, полномочий и ресурсов по процессам организации.

Разработка документации и изменение работы сотрудников

Данный этап является самым трудоемким и продолжительным. В ходе этого этапа осуществляется проектирование, разработка и внедрение документации системы качества, а также внедрение изменений в порядок работы сотрудников.

Работы второго этапа состоят из следующих основных шагов:

Шаг 1. На данном шаге необходимо спланировать, как будет строиться система качества, какова будет область ее применения, какие процессы войдут в систему качества, как она будет расширяться. Например, организация предоставляет своим потребителям несколько видов различных услуг. Эти услуги предоставляются различными отделами. Тогда на данном этапе может быть принято решение первоначально включить в область действия системы качества все процессы и подразделения, задействованные в предоставлении какой-то одной услуги, а процессы и подразделения, задействованные в предоставлении других услуг, могут быть задействованы позднее, после того как система качества полностью заработает при управлении качеством первой услуги. В данном случае построение системы качества будет происходить по принципу наращивания сферы ее распространения.

Шаг 2. Основным принципом стандарта ИСО 9001:2008 является процессный подход . Для того чтобы можно было реализовать процессный подход, стандарт требует определить и документировать процессы организации. Чтобы выполнить это требование рабочая группа должна сначала формализовать процессы, которые были включены в область действия системы качества в том виде, как они есть, а затем внести в эти процессы изменения в соответствии с требованиями, которые указаны в стандарте.

При выполнении этого шага необходимо обратить внимание на следующие моменты:

Внедрение системы качества связано с управлением изменениями в деятельности организации. Проведение любых изменений всегда затрагивает интересы работников, которых данные изменения касаются. В результате люди либо сопротивляются изменениям, либо поддерживают их, нейтральное отношение встречается редко. Для того чтобы можно было эффективно проводить изменения процессов на уровне исполнителей, необходима административная поддержка со стороны руководства организации (для снижения уровня сопротивления) и получение достаточно быстрых результатов от изменений (для сохранения поддержки, со стороны тех, кто принимает изменения). Для осуществления этого принципа необходимо правильно определить порядок документирования и изменения процессов. В первую очередь рекомендуется формализовать и корректировать наиболее важные процессы.

Шаг 3. Документирование и внедрение процедур системы менеджмента качества.

Стандарт ИСО 9001:2008 требует, чтобы процессы организации были определены и документированы. Документирование процессов может выполняться в виде карт процессов , на которых указывается последовательность операций процесса, входные и выходные данные (информация, ресурсы) каждой операции и ответственные за выполнение операции. Документирование процессов в виде карт заметно уменьшает объем документирования. Кроме того, при документировании процессов важно соблюдать баланс в детальности представления процесса. Процесс должен представляться с такой степенью детализации, чтобы персонал, задействованный в процессе, мог понять порядок хода операций процесса и определить свое «место» в этом процессе.

В соответствии с требованиями стандарта должны быть разработаны 6 обязательных процедур и руководство по качеству, а также документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими (карты процессов, регламенты, инструкции).

Внедрение карт процессов и процедур системы качества лучше осуществлять параллельно с их разработкой, т.е. разработав карту процесса и внеся в процесс изменения необходимо вводить ее в действие.

Внедрение процедур и новых карт процессов необходимо сопровождать тренингом персонала и контролем работы по процедуре (карте процесса).

После того, как разработаны все необходимые карты процессов и процедуры системы качества необходимо чтобы организация некоторый период времени работала по этим картам и процедурам. Это время необходимо для «доводки» системы качества. В этот период обычно осуществляются незначительные изменения документации системы качества.

Проведение внутреннего аудита системы качества

Основная цель этого этапа – проверить работу системы качества предприятия перед сертификационным аудитом. Дополнительными целями данного этапа будут являться – обучение на практике внутренних аудиторов проведению аудитов, тренинг персонала организации перед сертификационным аудитом.

Работы этапа состоят из следующих основных шагов:

Шаг 1. Для проведения внутреннего аудита системы качества его необходимо подготовить и спланировать.

Соответственно на данном шаге необходимо:

Официально (приказом по организации) назначить команду аудиторов (ведущего аудитора и аудиторов). Команда аудиторов назначается из числа сотрудников обученных проведению внутренних аудитов;

Подготовить план и программу проведения аудита в подразделениях. Так как внутренний аудит проводится с целью подготовки к сертификационному аудиту, то в план и график внутреннего аудита надо включать все подразделения предприятия, деятельность которых подпадает под действие системы качества;

Подготовить вопросники для проведения аудита;

Издать приказ по организации о проведении аудита.

Шаг 2. Проведение аудитных бесед. В ходе аудитных бесед аудиторы проверяют сотрудников организации на предмет их работы в соответствии с картами процессов и процедурами системы качества. Аудит проводится по программе аудита. Если в ходе аудита обнаруживаются несоответствия, то аудиторы должны оформлять протоколы регистрации несоответствий, в которых указываются выявленные несоответствия. При проведении аудита аудиторы проверяют наличие документации системы качества на рабочих местах, работу по этой документации, записи по качеству, требуемые системой.

Шаг 3. Подготовка отчета об аудите и плана корректирующих действий. После завершения аудита подразделений и оформления всех протоколов регистрации несоответствий ведущий аудитор должен подготовить отчет об аудите в котором указывается область проверки, требования по которым проводилась проверка и статистика по выявленным несоответствиям. Этот отчет должен быть подписан ведущим аудитором и предоставлен руководству организации (например, генеральному директору).

Также ведущий аудитор совместно с представителями подразделений, в которых были выявлены несоответствия, должен подготовить план корректирующих мероприятий по исправлению выявленных несоответствий. Ответственными за выполнение корректирующих действий указанных в плане должны являться представители (руководители) подразделений в которых выявлены несоответствия, но никак не аудиторы, которые обнаружили эти несоответствия.

После устранения несоответствий представители подразделений должны сообщить ведущему аудитору об устранении несоответствий, а ведущий аудитор или аудиторы команды внутренних аудиторов должны проверить реальность и эффективность предпринятых действий. Если корректирующие действия действительно были выполнены, то ведущий аудитор или аудиторы делают отметки о завершении корректирующих действий в протоколах регистрации несоответствий и в плане корректирующих действий.

Когда все корректирующие мероприятия завершены, организация может подавать заявку в сертифицирующий орган на прохождение сертификации по стандарту ИСО 9001:2008.

После того, как организация успешно пройдет сертификацию и получит сертификат соответствия требованиям ИСО 9001:2008 работы по системе качества на этом не заканчиваются, хотя их объем конечно уже может быть меньше. Система качества должна поддерживаться в рабочем состоянии и должна непрерывно совершенствоваться. Это означает что любые изменения в продуктах (услугах) организации, процессах или в самой системе должны оперативно анализироваться и фиксироваться в документации системы качества. Кроме того, для подтверждения результативности и эффективности работы системы качества организация должна проводить периодические внутренние аудиты. Такие аудиты должны проводиться в организации не реже чем будут проходить наблюдательные аудиты со стороны органа по сертификации. Как правило, наблюдательные аудиты со стороны органа по сертификации проводятся один раз в год.