Методы оценки трудовой деятельности персонала организации на примере ао "связной". Оценка деятельности персонала организации Комментарии оценивающего работника образец

⁰

Большинство людей не любит ежегодные проверки результативности их работы. Менеджеры не любят их проводить, а подчиненные не любят быть объектами проверки. Тем не менее, они всё еще повсеместно проводятся и начинают внедряться.

В процессе оценки результативности допускается большое количеств о ошибок. Ниже вашему вниманию предлагаются некоторые правила, соблюдая которые, вы можете быть уверены, что оценка результативности будет проведена правильно.

Подготовка к оценке

Для подчиненного нет ничего более неприятного, чем прийти на оценку результативности его работы неподготовленным (которая уже сама по себе заставляет его изрядно понервничать), а для руководителя — осознавать, что важнейшие вопросы для проведения предстоящей встречи не подготовлены.

Подготовить хорошие вопросы для оценки результативности сотрудников может быть довольно сложно, но это необходимо обязательно сделать.

Используйте эти вопросы для выявления реального отношения сотрудников к своей работе, выполненным , smart задач, её восприятия и возможностей для профессионального роста. Учитывайте это при формировании списка вопросов.

На протяжении всего периода оценки необходимо делать определенные записи, чтобы фиксировать результаты. Это поможет избежать так называемого эффекта новизны. Ведь такое случается довольно часто во время оценки. Менеджеры чаще всего оценивают сотрудника на основании фактов из недавнего прошлого вместо того, чтобы получить полную картину за весь период.

Делая заметки каждый раз во время встречи с подчиненными (возможно во время личной встречи раз в месяц), вы получите полную картину их результативности.

Проведение объективной оценки

Позаботьтесь о том, чтобы узнать о сотруднике мнения, как можно более широкого круга людей. Концепция обратной связи 360 градусов очень важна, поскольку помогает избежать влияния на оценку вашего собственного мнения о сотруднике.

Как только вы получите мнения коллег о сотруднике, то сразу можете приступать к формированию его профайла. С высокой долей вероятности вы будете слышать повторяющиеся высказывания (как позитивные, так и негативные) о сотруднике.

Проведение сотрудниками самооценки

В списке правил оценки результативности этот пункт является, пожалуй, самым главным.

Вам необходимо попросить подчиненных провести самооценку непосредственно перед проведением оценки результативности. Это сделает сотрудника более открытым для обратной связи, поскольку у него будет возможность заранее обдумать свои ошибки и достижения.

Для того, чтобы помочь своему подчиненному начать самооценку, вы даже можете задать ему пару наводящих вопроса. Хорошими примерами таких вопросов являются:

Что вы считаете своим наибольшим достижением в прошлом месяце?
Назовите задание или проект, над которым вы работали и выполнением которого вы гордитесь больше всего.
Что, по вашему мнению, вы могли бы сделать лучше?
Назовите что-то одно, над совершенствованием чего вы будете работать к нашей следующей встрече.

Слушайте во время проведения оценки

Многие руководители постоянно допускают эту ошибку. Многие люди не слушают с целью понять человека, они слушают с целью ответить ему. Если вы научитесь слушать и слышать сотрудника во время проведения оценки его результативности, то получите массу ценной информации.

Активное слушание является тем качеством, над развитием которого вам необходимо работать. Это качество позволит вам лучше слушать человека и слышать именно то, что он говорит, а не то, что вам хотелось бы услышать.

Эта доказанная техника позволяет людям общаться и комфортно себя чувствовать во время общения.

Не делайте из обратной связи простой сандвич

Для тех, кто еще не знает, сандвичем из обратной связи называется ситуация, когда определенная часть конструктивной обратной связи «заключена» между двумя позитивными отзывами.

Идея сандвича из обратной связи заключается в том, чтобы не шокировать сотрудника конструктивной оценкой, разбавляя её позитивом.

Проблема в том, что такой сандвич не работает.

Ваши подчиненные умнее, чем вы думаете. Они понимают, что вы пытаетесь сделать, и скорее всего воспримут позитивные комментарии менее серьезно, сомневаясь в их правдивости.

Другой причиной, по которой сандвич из обратной связи может быть опасным, является то, что иногда подчиненные слышат только то, что они хотят услышать. Так, к примеру, если вы говорите: «Вы проделали отличную работу, но есть один момент, на который я хотел бы обратить внимание», то вполне вероятно, что сотрудник перестанет вас слушать после слов «вы проделали отличную работу».

К тому же, многие сотрудники хотят получить ваши отзывы, основанные на уровне их квалификации.

Хвалите достижения

Это может быть сделано в начале или в конце процедуры оценки результативности. Но в любом случае подчеркнуть и похвалить определенные достижения сотрудника очень необходимо.

Поощряя то или иное достижение подчиненного, будьте максимально специфичны и конкретны. Это еще одна причина, по которой постоянно необходимо делать записи.

Проводите процедуру оценки в позитивном ключе

Способ подачи обратной связи очень важен. Так, например, вместо того, чтобы сказать: «В следующий раз вы должны сделать это лучше» или «Что случилось с тем проектом?», вам следует высказываться более дружественно.

Почему бы не сказать что-то вроде «Вы считаете, что лучше это будет сделать так? Получим ли мы лучшие результаты таким образом?» или «Это просто мысли вслух, но что, если наш следующий проект мы сделаем таким образом? Что вы думаете по этому поводу?»

Привязывайтесь к дате

Руководитель должен сделать все возможное, чтобы оценка была проведена в назначенный день, чтобы она не переносилась и не отменялась. Нужно понимать, что для подчиненных это своего рода стресс. А перенос дня или времени оценки — это недостаток уважения к сотруднику.

Демонстрируйте свое участие во время проведения оценки

Будьте внимательны к своим подчиненным и демонстрируйте свое уважение в отношении их. Не позволяйте себе вальяжно раскачиваться в кресле или проверять свой мобильный телефон.

Относитесь к своим подчиненным внимательно и с уважением. Они они достигнут успеха.

Не затягивайте с обратной связью

На этот счет исследования дают однозначный ответ: чем быстрее вы дадите обратную связь, тем быстрее вы получите результат.

Затягивание с обратной связью лишь уменьшает её эффективность.

Организуйте полноценный процесс оценки эффективности

Ежемесячная или ежегодная оценка эффективности — это всего лишь малая часть общего процесса управления результативностью, который включает в себя множество этапов, начиная с постановки целей.

Личная информация:

Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

Один из соавторов книги "Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

эксперт по системному бизнесу

Главное в шахматах это не то, на сколько ходов вперед ты думаешь, а то, как ты анализируешь текущую ситуацию.

Гарри Каспаров

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Неожиданный ракурс: Почему многие руководители разочаровались в планировании

Каждый руководитель рано или поздно начинает внедрять планирование в своей компании/подразделении. И с удивлением обнаруживает, что толку и продуктивности оно само по себе прибавляет в работе немного , а вот времени требует прилично.

Думаю, что каждому знакома следующая ситуация: “Планы составлены наполеоновские, а в конечной точке обнаруживается, что к ним даже и не приступали” . И даже на день что толку планировать, если потом никто не проверит, что было сделано в итоге!

Сложно поспорить, что это, мягко говоря, демотивирует руководителей , а планирование признаётся неэффективным средством в деле достижения каких-либо результатов.

Секрет в том, что планирование бессмысленно без разбора в последующем фактических результатов . Внедрение системы анализа и оценки рабочих отчётов - лучшее средство контроля выполнения запланированного. Об этом и пойдёт речь.

“Хаос в голове и выполняемых задачах” - как национальная культура менеджмента

Тайм-менеджмент идёт семимильными шагами в массы. Словом “планирование” удивишь уже далеко не всех. И даже рабочие отчёты есть во многих компаниях. Однако до сих пор есть очень много руководителей, которые говорят следующее “У нас работают творческие люди, поэтому им крайне противопоказано планирование и отчётность, в любом виде” .

На мой взгляд, подобные заявления связаны с нежеланием и неумением пользоваться планированием. Ведь для внедрения планирования и отчётности в повседневность рабочих будней придётся вытащить из зоны комфорта как и сотрудников, которые привыкли работать в режиме “хаос-менеджмента”, так и себя любимого!

Кстати, хаос может быть выгоден и некоторым линейным руководителям

Кстати, хаос может быть выгоден и некоторым линейным руководителям (самое время им задуматься о собственном бесперспективном будущем) - ведь в такой обстановке сложно найти виноватых , а все проблемы в подразделении могут быть списаны на обстоятельства непреодолимой силы, нестандартность ситуации и нерадивых подчинённых.

А во сколько обходится атмосфера “творчества и медитации” для вашей компании?

Но платить за дружественную атмосферу “медитации” и “творчества” в своём коллективе или нет - персональный выбор каждого. Только потом не удивляйтесь, если в условиях ужесточающейся конкуренции и… тс-с-с-с... надвигающихся экономических турбулентностей производительность труда в вашей компании “внезапно” окажется за рамками рентабельности .

Руководителю полезно помнить, что если планируемые работы им не разбираются на предмет актуальности, а выполненные задачи - на предмет эффективности выполнения, то, скорее всего, и планы, и отчёты существуют в вашей компании (или отделе) для галочки. А раз так, то их существование продолжает “подрывать” ваш авторитет в частности и корпоративные правила - в целом.

Мне часто задают вопрос: “Чем же принципиально отличается “отчёт для галочки” от “отчёта - управленческого инструмента” ?. Отличие одновременно и простое, и сложное. Для того чтобы отчёты стали полезным управленческим инструментом, их необходимо разбирать, оценивать, обсуждать с сотрудниками, делать выводы и по итогам корректировать дальнейшую работу .

Выгоды руководителя от регулярного анализа и разбора отчётов подчинённых

реальность картины происходящего в компании/отделе - как делается по факту (а не на словах и не на бумаге).
по отчётам можно заранее узнать о многих потенциальных проблемах , которые ещё не возникли, но в ближайшее время могут;
прозрачность эффективности работы каждого сотрудника (сколько и каких задач он успевает за рабочий день);
производительность труда сотрудников возрастает как минимум на 20-30% (все знают: разбираться и оцениваться будет каждый отчёт, на атомы может быть разложена любая выполненная задача).
по итогам анализа конкретных задач можно выявить и скорректировать неэффективные способы их выполнения .

Комментарий эксперта в корпоративном управлении, Александра Фридмана, специально для блога «Открытой Студии»

Обычно идея написания отчётов не вызывает большого энтузиазма, равно как и идея планирования вообще. Общий вектор сопротивления примерно таков: нам что, работать или бумажки писать? Я лучше больше сделаю... Мне было некогда составлять план (делать отчёт), у меня было много работы. И т.п.
Поэтому внедрение планирования и отчётов начинается с идеи: "Не нужно делать БОЛЬШЕ, нужно сделать то, что нужно. Качественно". "То, что нужно" определяется расстановкой приоритетов, качественно - планированием достаточного с точки зрения технологии времени.
Очень важно, чтобы руководитель, предлагая планирование и отчётность как ключевой инструмент, был твёрд мыслью голосом и действием. Сплошь и рядом эта идея озвучивается неуверенно, а впоследствии сам руководитель не планирует своей работы, не планирует работу и обратную связь с отчётами - по объективным, конечно же, причинам - и в итоге всё разваливается, как карточный домик.
Ваша работа в объявленной методике + готовность реально спросить за её нарушение - залог успешного внедрения. И не забудьте объяснить подчинённым цели сей инновации, опираясь на факты и цифры, а не на бурный "поток сознания".

Александр Фридман

Управляющий партнёр консалтинговой компании «Amadeus Group»,
автор книги “Вы или Вас. Эффективная эксплуатация подчинённых”

Рабочие отчеты: Методика и правила оценки рабочего отчёта и ответов на комментарии к нему

Коллеги-руководители, пора переходить к практике. Приведу здесь существующий и реально работающий в “Открытой Студии” регламент по работе с ежедневными отчётами подчинённых. Напоминаю, что в статье я подробно рассказывал, из чего должен состоять хороший отчёт.

Итак, существует 2 основных варианта обсуждения рабочего отчёта: “очный” (устный) и “заочный” .

Правила “очного” обсуждения

Рекомендуется использовать скайп (голосовое общение) и в этом случае детально разбирать каждый пункт. Использовать скайп с “расшариванием” экрана (или без) гораздо удобнее, чем сидеть вместе за одним компьютером.
Проверяющий заносит комментарий по уточненным пунктам, и если открытых вопросов не осталось, то оценивает отчёт.
По итогам разбора руководитель, принимающий отчёт, должен поставить комментарий в формате “Отчёт разобран DD.MM.YY <имя+фамилия руководителя-в-творит.-падеже> в разговоре по скайп”.

Правила “заочного” обсуждения

По итогам разбора руководитель, принимающий отчёт, должен поставить комментарий в формате “Отчёт был изучен DD.MM.YY <имя+фамилия руководителя-в-род.-падеже> без голосового обсуждения”.

Каждый отчёт подчинённого должен проходить через "мясорубку" подробной проверки

Общие правила для обоих вариантов

Проверяющий должен особенно обратить внимание на следующие пункты отчёта (своего рода показатели эффективности работы сотрудника):

расхождение рабочего времени из раздела “рабочее время” корпоративного портала "Битрикс-24" и суммарного времени в отчёте, затраченное на выполнение задач;
слишком длительное время на выполнение задачи;
не понятна суть произведённых работ по задаче;
не указано чётко, где находится результат выполненной задачи.
рядом с информацией о реакции на возникшую проблему/задачу нет данных, каким образом и когда эту проблему планируется решать, и как её избежать в будущем.

По любой выполненной задаче из отчёта может быть

задан уточняющий вопрос с просьбой детально рассказать про процесс её выполнения, полученный результат, а также пояснить затраченное время.

Проверяющий должен проверить результат и процесс выполнения каждой задачи на соответствие алгоритмам. Если способ выполнения задачи или результат НЕ соответствует алгоритму/регламенту, то:

Нужно узнать, как Сотрудник выполнял задачу.
Если это более эффективный способ , то его необходимо алгоритмизировать и регламентировать (с заменой старого и менее эффективного способа). Подробнее о регламентах читайте “ ”.
Проступок Сотруднику заносится в любом случае, т.к. если есть предложение по улучшению алгоритма, то его необходимо инициировать заранее (а не по факту пытаться доказывать, что это был оптимальный способ решения задачи) + проинформировать об этом руководителя. Почему именно так? Читайте “ ”.

Проверяющий должен проверить “новизну” каждой задачи:

В случае если задача была выполнена в первый раз, и при этом может возникнуть похожая задача в будущем - её необходимо алгоритмизировать в соответствии с регламентом по алгоритмизации. Вас начинает охватывать тихий ужас? Тогда читайте “Как делегировать разработку инструкций своим подчинённым
“Отрицательная” оценка выставляется в случае:

лишних пунктов в отчёте;
некорректно указанного времени;
задача выполнена НЕ по алгоритму;
другие подобные отклонения.

“Положительная” выставляется, если

к отчёту и выполненным задачам серьёзных претензий нет.

Работа с комментариями к отчёту

Любое выявленное отклонение, недостаток, выясненная проблема в нашей работе (и т.п.) в отчёте должны быть зафиксированы проверяющим в комментарии к отчёту.

Оценка персонала - процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.
Основное условие эффективной работы системы оценки персонала является ее комплексный характер. Необходимо учитывать все задачи, решаемые каждой конкретной организацией в области управления кадрами.
Оценка работы персонала помогает решать задачи, связанные с другими направлениями работы с персоналом.
В процессе управления персоналом решается целый комплекс задач, и одной из наиболее важных функций является оценка персонала.

Эффективная система оценки позволяет разрабатывать, уточнять и подтверждать критерии отбора и таким образом совершенствовать используемые методы отбора персонала. Результаты периодической оценки работы персонала подтверждают (или не подтверждают) правильность прогноза профессиональной успешности кандидатов, сделанного на основе используемых методов и процедур отбора. Без такого рода обратной связи совершенствование системы отбора невозможно.

Анализ работы - для оценки работы персонала большое значение имеет выработка критериев, в соответствии с которыми будет производиться оценка, то есть тех показателей или характеристик работы, которые определяют успешность данной профессиональной деятельности.

Разработка критериев оценки предполагает тщательный анализ работы, выполняемый специалистами. Первым шагом здесь является заполнение специального вопросника по анализу работы, анализ полученной информации и подготовка должностных инструкций.

Результатом анализа работы и анализа требований, предъявляемых к работнику со стороны работы, является разработка критериев оценки.

Качественные критерии - отношение к делу, качество обслуживания покупателей, уровень ответственности и самостоятельности работника и т.п.
Обучение и развитие персонала- оценка работы сотрудника помогает в определении его потребностей в обучении, выявляет недостаток профессиональных знаний, не позволяющее ему полностью соответствовать требованиям или стандартам, установленным предприятием. Оценка результатов профессионального труда позволяет определить как потребность в обучении отдельных работников, так и потребность в обучении разных категорий персонала.
Эта оценка дает информацию, которая может быть положена в основу плана проведения обучения, разработки соответствующих программ обучения, переобучения или повышения квалификации работников.
Поиск и отбор персонала - одной из важнейших задач при отборе кадров является разработка методов оценивания с целью отбора претендентов, не соответствующих установленным критериям. Кандидаты, не отвечающие требованиям организации, не приглашаются на следующий этап отбора.
Кадровое планирование- результаты оценки работы персонала помогают выяснить, насколько квалификация, знания и опыт работников соответствуют настоящим и будущим потребностям организации.
Стимулирование и мотивация персонала - оценка рабочих показателей, естественным образом связана с системой оплаты труда и с программами мотивации персонала, позволяет поддерживать на должном уровне заинтересованность работников в достижении высоких показателей. Важная задача, стоящая перед действующей в организации системой оценки, - вдохновить работника на улучшение работы и стимулировать достижение новых уровней профессиональной эффективности. Для решения этой задачи необходима открытость результатов оценки персонала и пропаганда достижений лучших работников. Эта информация прояснит для работников требования руководства предприятия в отношении их работы и на необходимость соответствующих изменений в работе или на необходимость прохождения обучения.
Формирование кадрового резерва- информация, полученная в результате оценки персонала используется для формирования кадрового резерва, путем выявления работников с высоким управленческим потенциалом, которые способны выполнять более сложную и ответственную работу. Это позволяет предприятию пополнять кадровый состав без привлечения сторонних специалистов.

Критерии оценки
При разработке системы оценки персонала необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, то есть, что именно в деятельности работника необходимо оценить.
Критерий- характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые стандарты, которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и работник могли реализовать свои цели.
Иными словами, критерии - это те показатели и характеристики (рабочие, поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу.
Критерии оценки рабочих показателей могут быть как объективными: стандарты, нормативы качества и производительности, так и субъективными: основанные на мнениях и оценках экспертов.
Выделяют также количественные, качественные и индивидуальные показатели работы персонала.

Критерии оценки могут быть выражены как в количественной, так и качественной форме.

Количественные критерии - выработка часов, объем продаж, то есть все то, что может быть выражено в форме числа.

Количественные показатели - наиболее распространенные критерии оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов (например, объем продаж в денежном выражении). При проведении оценки следует учитывать действие факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. Например, более удачное расположение магазина может предопределять более высокий уровень продаж на одного продавца, чем в других магазинах этой же торговой компании. Поэтому количественные показатели могут не всегда отражать различия и профессиональной эффективности и ценности работников для организации.

Качественные показатели. Эффективность работы магазина, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников.
Индивидуальные характеристики работникаоцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких рабочих результате: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах как самостоятельность, ответственность, инициативность, надежность, настойчивость и др. Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов - поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами и клиентами.
Рассматривать полученную в результате оценки информацию можно в комплексе или брать каждый показатель по отдельности.

Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой.
Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то такие показатели могут рассматриваться как простые критерии. Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценкуработы и рабочего поведения данного работника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.

Критерии оценки работы персонала характеризуются тремя основными параметрами:
валидность- критерий оценки является валидным, если с его помощью можно максимально точно оценить эффективность работы конкретной категорий персонала. Часто при проектировании системы оценки ее разработчики берут уже стандартный набор показателей, не задумываясь о том, все ли показатели имеют отношение к эффективности работы оцениваемых сотрудников. Выбор неверных критериев и методов оценки приводит к ошибкам, которые могут иметь крайне серьезные последствия.
надежность- критерий оценки должен обеспечивать постоянство результатов измерения.
Выделяют несколько видов надежности:
1. При оценке работы сотрудников важно, чтобы повторные оценки одних и тех же показателей давали сходные результаты.
2. Однородность или согласованность оценок, даваемых работе одного и того же работника разными людьми.
3. При оценке определенной стороны работы или поведения работника могут использоваться несколько показателей.
Например, при оценке эффективности работы продавца можно использовать следующие показатели:
- оценка работы продавца со стороны других продавцов этого магазина;
- уровень продаж (высокий, средний, низкий);
- оценка работы продавца со стороны покупателей (отсутствие жалоб и претензий или наличие благодарностей);
- оценка работы продавца со стороны его непосредственного руководителя.
Использование всех этих показателей должно давать согласованную информацию, которая позволит выделить лучших и худших продавцов с точки зрения эффективности их работы.
Показатели, используемые в качестве критериев при оценке работы, могут характеризоваться разной степенью надежности, что необходимо учитывать при принятии административных решений.
достаточная различительная способность- важно выбирать такие показатели, которые позволяют выявлять различия в уровне их профессиональной успешности. Например, если среди работников организации прогулов не бывает, то показатель уровня прогулов будет совершенно бесполезен оценке работников. В качестве критериев следует выбирать такие показатели, которые позволяют установить значимые различия между работниками по характеристикам, прямо или косвенно связанным с показателями их профессиональной успешности: производительность и качество труда, необходимость дополнительного обучения или переобучения, возможность повышения в должности и др.
Разработка системы оценки

При разработке или изменении система оценки работы персонала можно поступить следующим образом:
- скопировать систему оценки, принятую в другой организации;
- разработать систему оценки своими силами;
- пригласить консультантов для разработки системы оценки в соответствии с выработанными требованиями.
Попытки специалистов, которым руководство поручает разработку такой системы, обратиться в другие организации, имеющие опыт в этой области, часто не дают желаемого результата. Это связано с тем, что трудно найти две абсолютно одинаковые организации, которые имели бы одни и те же цели, потребности, задачи, равную квалификацию исполнителей (специалистов) и руководящих работников и т.п.
Характерной особенностью эффективной системы оценки является ее комплексный характер; при этом необходимо сочетание всех элементов внутри самой системы и интеграция системы оценки в процесс управления персоналом организации.
Определение требований к должности, стратегии и кадровой политике, реализуемых для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации, - это те направления работы, где невозможно достичь успеха, если не проводить систематической оценки работы персонала.
Установление стандартов и рабочих нормативов имеет совершенно конкретное содержание, когда речь идет о работниках, чьи рабочие результаты можно четко оценить (измерить). Это такие показатели, как объем продаж, число обслуженных клиентов и др. В этом случае может быть установлен не только необходимый уровень рабочих показателей, но и те требования к рабочему поведению, которые позволяют исполнителю достичь высокого уровня эффективности. Для тех категорий работников, чьи рабочие результаты не поддаются измерению с помощью четко определенных нормативов, на первый план при оценке рабочих показателей выходят рабочие цели. Это цели, устанавливаемые должностными функциями работника.
Выбор методов и процедур оценки в значительной степени определяется содержанием профессиональной деятельности, выполняемой работником. При этом если одни методы и процедуры оценки могут использоваться ежедневно - учет производительности, качества труда, - то другие, - например аттестация, - не чаще чем раз в 1-3 года.
Казалось бы, если выбраны инструменты и определены процедуры, при помощи которых будет осуществляться оценка, то дело сделано нужные результаты будут получены с необходимостью. Однако, как показывает опыт, система оценки дает высокий эффект лишь в том случае, когда те работники, чья работа оценивается, принимают соответствующие оценочные инструменты и процедуры без сопротивления и воспринимают их как справедливые и объективно отражающие их трудовой вклад.
Часто анализ информации, полученной в результате работы системы оценки, сводится лишь к вопросам оплаты труда и премирования. Эта ограниченность закладывается обычно еще на этапе определения целей оценки. Поэтому, чтобы извлечь максимальную пользу от действия системы оценки, следует закладывать фундамент будущего успеха уже на этапе определения ее целей.

Необходимо установить, работа каких категорий персонала подлежит регулярной оценке. В зависимости от того, какая категория работников будет оцениваться, меняются и содержание системы оценки, и используемые при этом критерии и нормативы. Например, оценка работы руководителей, работа которых требует выполнения широкого набора различных задач и плохо поддается регламентации, не будет ограничиваться лишь количественными показателями, характеризующими работу соответствующего подразделения организации, а будет включать ряд качественных показателей, призванных оценить важнейшие компоненты деятельности руководителя. Напротив, оценка обслуживающего персонала может преимущественно основываться на количественных показателях, отражающих производительность и качество их труда.
Если результаты оценки используются для более тесной увязки рабочих показателей и оплаты труда, то оцениваться должны только те результаты, которые находятся под контролем работника или зависят от его рабочих усилий. Если же рабочие результаты не зависят полностью от работника, если работник не имеет полного контроля над своей работой (например, работа на сборочном конвейере, когда результаты работника в большой степени зависят и от работы других людей), то в таких случаях имеет смысл оценивать не отдельного работника, а результаты работы всей бригады, рабочей группы или целого подразделения.

Методы оценки работы персонала

Итак, важность оценки результатов работы персонала не вызывает сомнения. Какие методы следует использовать для этой цели? Рассмотрим наиболее часто используемые.
Оценка работы торгового персонала может проходить в открытой и неявной форме.
К открытым формам относятся:
Аттестация- аудит персонала, который позволяет оценить, насколько имеющиеся человеческие ресурсы компании способны справиться со стоящими перед ней задачами.
"Оценка 360°"- мнение о компетентности сотрудника высказывают его начальники, коллеги и подчиненные. Работа по этому методу обычно проводится с использованием опросников, в которых предлагается оценить сотрудника по определенному набору критериев.
В неявной форме проходит проверка "Тайный покупатель"- популярный и хорошо описанный метод, который позволяет диагностировать качество обслуживания и профессиональные знания продавцов. Суть метода состоит в том, что покупку производит обученный «покупатель», который после выхода из магазина оценивает уровень обслуживания по специально разработанной форме. Важной особенностью этого метода является то, что оценку персонала магазина проводит сторонняя организация, а люди, выступающие в роли таинственных покупателей - не заинтересованные лица, так как не являются друзьями, родственниками или сотрудников, управляющих или владельцев компании Заказчика, и потому могут дать объективную оценку.

При оценке персонала могут использоваться следующие методы:
Экзамен - проверка знаний, умений и навыков сотрудника, организуемая по схеме: составление вопросов - формирование билетов - проведение экзамена - выставление оценки.
Оценочное собеседование - беседа, которая проводится непосредственным руководителем и охватывает весь спектр оперативной деятельности подчиненного.
Ролевая игр а- проигрывание типичных ситуаций в работе с клиентом. Как правило, в роли клиента выступает бизнес-консультант, а оценка работника строится на основе мнения непосредственного руководителя, коллег и бизнес-консультанта.
Кейсы - главной особенностью этого метода является изучение практических ситуаций, с которыми сталкивалась конкретная торговая компания или организация торговой сферы. Кейсы особенно эффективны для обнаружения таких профессиональных компетенций менеджеров в процессе обучения, как коммуникабельность, лидерство, умение анализировать и систематизировать большой объем информации, принимать стратегические решения.
Оценка со стороны клиентов- опрос (анкетирование) клиентов о работе продавца.
Центр оценки - комплекс оценочных мероприятий, проводимых с группой сотрудников (с использованием набора тестов и кейсов), который дает возможность смоделировать различные аспекты деятельности и диагностировать поведение сотрудников в той или иной ситуации.
Самооценка сотрудников . Ежемесячные мероприятия, проводимые в виде беседы с непосредственным руководителем и в ходе аттестации. Самый простой вариант - человеку предлагается «разместить» себя на шкале виртуальных торговых работников (от очень хороших до плохих) и дать последующий комментарий. Более сложный путь - анкетирование торгового персонала.
Рейтинг - ежемесячное ранжирование торговых работников по ряду критериев (объем продаж, степень выполнения плана и пр.). Строится он на основе плановой регулярной оценки.

Периодичность проведения оценки

Для получения точных результатов и качественной обратной связи, процедуры оценки следует включать в текущее управление. Необходимо четко определить периодичность проведения оценочных мероприятий. Это нужно, во-первых, для того, чтобы они были эффективными и, во-вторых, чрезмерно не перегружали персонал.
Периодичность оценки чаще всего зависит от специфики бизнеса и конкретных функций сотрудника.
На частоту проведения оценки также оказывает влияние финансовый цикл, периодичность подведения финансовых результатов деятельности компании. Компания может оценивать сотрудников ежемесячно, но окончательная оценка может быть получена в этом случае только по итогам квартала или года.
Оценка должна проводиться сверху вниз. Если компания достигла своих целей на 80%, то все ее подразделения не могут достичь 100% выполнения своих целей. Ответственность за результаты компании должна быть делегирована подразделениям и сотрудникам пропорционально их вкладу в достижение общих целей. Для различных категорий сотрудников периодичность проведения оценки может быть различна.
С учетом сложившейся практики можно порекомендовать следующую периодичность мероприятий по оценке торгового персонала:
- оценочное собеседование - еженедельно,
- кейсы - два раза в месяц,
- рейтинг - ежемесячно,
- таинственный покупатель - два раза в год,
- оценка со стороны клиентов - два раза в год,
- аттестация - один раз в год.
Каждое предприятие вырабатывает свой план проведения таких проверок с учетом конкретных особенностей работы.
Наиболее распространенные ошибки при проведении оценки:
"Эффект края"- в памяти руководителя остается только последний период (неделя, день) работы.
Придание излишнего веса только одному фактору- например, работу продавца характеризует не только объем продаж.
Предвзятость- особенности личности заменяют результаты, так, например, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки. В данном случае оцениваются показатели, характеризующие личность, которые сотрудник изменить не в силах.
Групповой эффект- в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо.
Слабый разброс оценок- обусловленный чрезмерной критичностью или лояльностью менеджера.
Центральная тенденция- ошибка, противоположная предыдущей - менеджер старается избегать крайних оценок.
Стереотипы- пол, возраст, семейное положение.
"Гало-эффект"- один фактор влияет на другие, например, высокие показатели объема продаж не могут свидетельствовать о высокой организованности сотрудника.
Фаворитизм- наличие любимчиков у руководства, которым заведомо дается более высокая оценка.

В чем отличия оценки сотрудника и руководителя, как увидеть результаты труда, которые "как будто не видны", какие методы в помощь, какие принципы важны как воздух - рассказала Татьяна Золотарева , вице-президент по персоналу компании "Техносерв".

- Татьяна, в чем отличие оценки руководителя и сотрудника?

В оценке руководителя и сотрудника существуют как общие подходы, так и значимые различия. Если говорить об общих чертах, то и руководителя, и сотрудника целесообразно оценивать в трех ключевых направлениях. Первое - это фактическая результативность труда, которая обычно выражается в KPI. Как мы знаем, существуют персональные KPI, в то же время есть общие KPI подразделения, компании. Так или иначе, это измеримые результаты труда, которые можно выразить в конкретных цифрах и показателях, нормировать и т.п. Второе направление - оценка личностно-деловых качеств, так называемые soft skills. Это все, что связано с влиянием характера человека, его личности на эффективность работы.

К примеру, к универсальным soft skills относятся коммуникативные навыки сотрудника, его способность работать в команде. Если речь идет о руководителе, то обязательно оцениваются лидерские качества.

К третьему направлению относят профильные, профессиональные компетенции - hard skills. Речь идет о знаниях и профессиональных навыках сотрудников (образование, различные курсы повышения квалификации и т.п.) Данное направление считается одним из самых легко измеримых с точки зрения проведения оценочных работ.

За время работы нашей компании - нам уже 25 лет - сформировались свои традиции оценки персонала. Многообразие существующих подходов к оценке мы применяем гибко и целесообразно стоящим перед нами задачам и текущей ситуации. Если говорить о ежегодной процедуре оценки, последние несколько лет мы используем принцип АВСD-ранжирования. Он строится на экспертном анализе руководителем результатов деятельности и потенциала своих подчиненных. В результате каждый сотрудник подразделения относится к определенной группе (А/В/С/D) , характеризующей его эффективность, потенциал, ценность для подразделения и компании в целом, определяющей вектор рекомендуемых в его отношении управленческих решений.

Для оценки ключевых сотрудников компании (в их числе, к примеру, менеджеры по продажам) применяется Ассессмент Центр. Это метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, направленный на выявление уровня развития профессионально-важных качеств (компетенций) и потенциальных возможностей сотрудников, с целью формирования индивидуальных планов развития.

При проведении Ассессмента используется два типа упражнений: индивидуальные письменные упражнения; групповые устные упражнения. В одной группе Ассессмента могут единовременно оцениваться не более 6-8 сотрудников. При этом по правилам процедуры, на каждых двух оцениваемых приходится отдельный наблюдатель (эксперт, проводящий оценку).

При проведении любой оценочной деятельности нельзя забывать о следующих компонентах: оценка должна быть регулярной, последовательной и максимально объективной. Как мы все понимаем, одинаковых подразделений/отделов и людей не существует, а потому необходимо учитывать культуру, субкультуру и реалии конкретных личностей, которые находятся на оценке для того, чтобы проработать максимально объективные инструменты. Хорошая оценка для сотрудников славится обратной связью и конкретными рекомендациями по их развитию.

Любой метод оценки сотрудников можно применять как к руководителям, так и к линейным сотрудникам. Основное отличие заключается в том, что конкретно оценивается у руководителя и, что - у сотрудника.

Для примера, возьмем условное подразделение (отдел), состоящий из 5 человек и его руководителя. Рядовой сотрудник обладает личной производительностью, качествами и компетенциями. При проведении оценки рассматриваются его индивидуальные результаты труда (насколько своевременно и качественно он выполняет свои задачи, сколько он отработал запросов/вызовов, подготовил документов и т.д.) Допустим, что в целом наш сотрудник работает эффективно. Однако в отделе их пять. Это означает, что нам необходимо оценить также способность данного сотрудника работать в команде - каким образом он влияет на коллег, способен ли выполнять общекомандные задачи и т.п. Таким образом, при оценке рядового сотрудника он рассматривается в качестве автономной единицы команды, которая также влияет на других сотрудников и общекомандный результат подразделения в целом.

Оценивая руководителя отдела, мы понимаем, что ранее, скорее всего, он также занимал должность рядового сотрудника, работал автономно, однако сейчас перешел на руководящую должность. Сегодня его профессиональные знания также важны и значимы, однако фокус оценки смещается на то, насколько эффективно работает его команда , и какие результаты эта команда показывает. Главным образом оценка руководителя подразделения происходит за счет оценки эффективности работы вверенных ему сотрудников и блока бизнес-процессов организации.

При целевых исследованиях, помимо предоставления обратной связи каждому сотруднику, мы готовим консолидированный отчет для руководителя с конкретными рекомендациями - как можно использовать подтвержденные компетенции участников его команды максимально эффективно во благо подразделения, компании.

- Каков подход к оценке сотрудника - на что рекомендуете обратить особое внимание?

Как уже было сказано, существует три ключевых направления оценки сотрудника. Обычно процесс оценки начинается с рассмотрения производительности сотрудника. Чаще всего в компаниях именно данная оценка является базовой. Не секрет, что высокая производительность - повод подумать о повышении работника, а низкая - может служить поводом для ротации и даже увольнения.

Оценка производительности сотрудника осуществляется посредством анализа его KPI, плюс экспертные отзывы руководителя о выполнении сотрудником индивидуального плана работ и профессионального развития. Легче всего оценить производительность сотрудников подразделения, где бизнес-процессы предельно нормированы, а результаты труда легко измерить. К примеру, в службе ИТ-поддержки (ServiceDesk) - это количество отработанных заявок, время их обработки и т.д. Для того, чтобы проранжировать сотрудников по степени производительности, руководителю достаточно составить матрицу показателей труда и по ней сопоставить результаты работы сотрудников, выделить наиболее и наименее эффективных.

В случае, если в компании стоит задача минимизации времени и трудозатрат на проведение оценки персонала, как правило, в первую очередь внимание уделяется сотрудникам с наименьшей результативностью (где имеют место регулярные сбои, ошибки в работе, где существует потребность в корректировке профессионального поведения сотрудника), а также специалистам с наибольшим потенциалом, выполняющим наибольший объем работ и рассматривающихся на должности руководителей или их заместителей.

Если выявлено снижение результативности работника, то в данном случае необходимо перейти к двум оставшимся направлениям оценки - личностно-деловым компетенциям и профессиональным знаниям. Чаще всего причина кроется в недостатке знаний,либо личностных способностей. К примеру, очевидно, что неразумно ставить интроверта на должность, связанную с ведением переговоров. Необходимо также смотреть на работу сотрудника в команде. Излишняя конфликтность работника с высокой долей вероятности будет мешать общекомандной работе. Поэтому, оценивая сотрудника, нельзя забывать о рассмотрении не только его персональной эффективности (хотя она и стоит на первом плане), но и других качеств, значимых для того или иного подразделения и вида деятельности.

Стоит отметить, что именно оценка личностно-деловых качеств осуществляется в компаниях сложнее всего, так как требует значительных организационных затрат и глубокой экспертной проработки. Для этого существует множество методов оценки. Среди них - "Оценка 360". Она подразумевает наличие модели компетенций, принятых для сотрудников компании в целом и для конкретных подразделений в частности. К примеру, в нее могут входить: лояльность компании, эффективная коммуникация, ответственность за результат. Для проведения оценки создается оценочная форма, в рамках которой руководитель и другие эксперты, участвующие в оценке (коллеги/внешние партнеры и т.д.) могут оценить сотрудника, с использованием представленной системы критериев и баллов. Опросный лист может выглядеть по-разному. Другие распространенные методы оценки - уже упомянутые выше Ассессмент Центр , либо ранжирование по системе ABCD.

Читайте также: Результаты оценки персонала: как принимать взвешенные управленческие решения

Как правило, и область личностных компетенций, и сфера профессиональных знаний любого сотрудника подлежат корректировке и развитию, при наличии у него собственной заинтересованности, мотивации и готовности к изменениям. Сделать это можно путем дополнительного обучения, предоставления качественной обратной связи и т.д. Ежегодная оценка - это отличный способ подвести итоги работы сотрудника и показать его слабые стороны, выработав совместную стратегию корректировки.

Всего выделяют три уровня оценки персонала. Первый - локальный (оценка сотрудников). Второй уровень - оценка подразделений. Третий - это общекорпоративное исследование, которое проходит на уровне всей компании. Уровень оценки выбирается в зависимости от того, что наиболее релевантно ситуации, что позволит компании вскрыть проблемные области. При этом необходимо понимать, что основная задача сотрудников компании - не выступать в качестве испытуемых, а выполнять свои рабочие обязанности. Таким образом, один из критериев, который необходимо учитывать - это минимальные временные затраты на проведение оценочных мероприятий.

- Каков подход к оценке руководителя - на что рекомендуете обратить особое внимание.

Эффективность работы руководителя, как правило, оценивается прямо пропорционально эффективности работы его подразделения. Если подразделение со своими задачами не справляется или справляется недостаточно хорошо, то необходимо искать корень проблемы. А крыться он может как в различных "внешних" причинах, так и в личности самого руководителя.

Во-первых, любой руководитель должен обладать незаурядным набором качеств , которые принято включать в модель управленческих компетенций. К ним относятся: организация работ, принятие решений, делегирование, способность эффективно управлять как отдельным членом команды, так и всей командой в целом, эффективная коммуникация и умение распространять свое влияние, лидерство, мотивация сотрудников и многое другое.

Следующими по значимости идут профессиональные компетенции и знание руководителем организации особенностей бизнеса, в которой он работает. Безусловно, руководитель должен обладать профильными знаниями по своему направлению, ведь это обеспечивает ему не только экспертное лидерство, но и грамотное принятие решений. Знание особенностей организации также повышает управленческую эффективность руководителя, ведь в каждой компании существуют свои формализованные и "негласные" правила, а также принятый стиль управления и организация труда. Лояльность руководителя своей компании также очень важна и, как правило, обеспечивает и лояльность сотрудников внутри его команды.

Здесь стоит отметить, что любая оценка руководителя не может идти без оценки деятельности подразделения и не заменяется оценкой только эффективности персонала. В большинстве случаев они дополняют друг друга.

- Как управленческие функции в целом "усложняют" процесс оценки?

Как уже было озвучено выше, понятие "эффективный руководитель" включает обширный набор требований, которому человек должен соответствовать. Важно из этого перечня выделить те качества, которые важны для конкретного подразделения конкретной компании.

Во-первых, важно отметить, что руководители избегают проведения собственной оценки. Во-вторых, чаще всего руководители знакомы с инструментами оценки, и это знание дает им возможность достаточно проецировать социально-ожидаемые поведенческие индикаторы, которые они хотят, чтобы с них считали. Нередки случаи, когда при оценке руководителей умышленно приходится создавать поле некомфортных условий , чтобы определить действительные качества руководителя. В-третьих, очень часто оценка все же проходит в искусственных условиях, в том числе в Ассессмент Центре, и HR приходится преодолевать сложность на уровне сбора дополнительной информации о том, как руководитель ведет себя в непосредственной жизни, а не в процессе оценки. Оценка выполнения ряда упражнений в условиях, где находятся участники равные или выше по статусу, не равна оценке управления собственной командой.

Данные три компонента являются одними из ключевых. Понятно, что оценка сотрудников - это чаще всего потоковое действие. Происходит выработка единой концепции и ее запуск на всю компанию. Оценка руководителей - это "штучный продукт" , требующий более филигранного подхода и более качественной обработки.

Кроме того, одним из усложняющих факторов оценки руководителей является их высокая загрузка, а вследствие этого - отсутствие времени, которое они могут уделить для проведения качественной оценки своей деятельности. В этом случае, на мой взгляд, наиболее эффективным для руководителя является проведение оценки по модели Ассессмент Центра, которая позволяет оценить именно личностно-деловые качества человека, а также оценить управленческие навыки. Дополнительно к этому можно отдельно оценить работу подразделения и совместить полученные результаты оценки.

В заключение хочу подчеркнуть, что при проведении любой оценки должны быть максимально исключены ошибки, поскольку это колоссальная ответственность. Оценка и ее результаты не могут быть поверхностными. Любая оценка должна быть экспертной и направленной на получение конкретного результата. Итоги оценки являются конфиденциальной информацией. Мы поддерживаем и применяем этот принцип, поскольку люди не должны воспринимать оценку как некий инструмент, влекущий за собой обнажение слабых качеств сотрудника во вне, что может повлиять на их дальнейшую работу в организации. Все оценочные мероприятия рекомендуется проводить на позитивной волне, поддерживая целевым PR внутри компании.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна