Всеобщее управление качеством. Что такое TQM (Всеобщее управление качеством)? Несмотря на положительный эффект внедрение TQM требует существенных затрат и усилий

⁰

Управление качеством

1. Основныепринципысистемы Total Quality Management (TQM).

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..….…..3

1. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ……....……4

2. ПОНЯТИЕ « TQM»……………………………………………………….……...7

2.2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ TQM……………………………………………...8

3. МЕТОДОЛОГИЯ «ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ»……12

3.1. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗВЕРТЫВАНИЯ ФУНКЦИЙ КАЧЕСТВА

(QFD- QUALITY FUNCTION DEPLOYNENT)…………………………….….…12

3.2. ФУНКЦИОНАЛЬНО - СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ (ФСА). ………………13

3.3. FMEA – АНАЛИЗ (FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS)………..13

3.4. ФУНКЦИОНАЛЬНО – ФИЗИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ (ФФА)……………...….16

4. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ TQM……………………………………………...19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..……23

ЛИТЕРАТУРА…………………………………………………………………..…..24

ВВЕДЕНИЕ

Ведя разговор о системах качества, его обеспечении и постоянном улучшении, нельзя обойти стороной такое ныне популярное во всем мире понятие, как Total Quality Management (TQM).

Чтотакое Total Quality Management (TQM)?

На этот вопрос сегодня смогут ответить, наверное, не более одного из десяти предпринимателей. А о том, чтобы применить это понятие к суровой действительности, привить его на пока еще слабом дереве белорусской экономики, задумываются очень немногие.

TQM - это всеобщий менеджмент качества, это стратегия, которая будет определять подходы к менеджменту качества в ХХІ веке. Ведущие фирмы Японии и Западной Европы уже на практике реализуют эту стратегию, демонстрируя миру колоссальные возможности TQM. Принять методологию TQM - обеспечить беспрерывное участие каждого работника в процессе улучшения качества, перейти на новые принципы деятельности в области менеджмента качества. Это означает получить существенные преимущества в бизнесе XXI столетия. Это означает стать лучшим.
Стратегия TQM проста, и в то же время универсальна - выяснить нужды потребителя и удовлетворить их. В этом секрет успеха. Конечно, нельзя рассчитывать, что все можно изменить очень быстро и без проблем. Внедрение этой системы - длительный процесс, на освоение которого идут годы. Он требует значительных усилий для освоения тонкостей, разработки соответствующей системы взглядов и ее реализации.

1. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ.

Существуют различные концепции управления качеством. Основной является концепция всеобщего управления на основе качества "TQM", идеологию которой разработали американские ученые Уолтер Шухарт и Уильям Эдвард Деминг.

Основная идея концепции Шухарта заключается в "улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса". Причины изменчивости могут быть общие или специальные. Шухарт указал на важность непрерывного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства продукции и услуг. В 1924 году ученый разработал концепцию производственного контроля, связанную с изобретением и последующим применением карт статистического контроля: "Контрольных карт Шухарта". Статистические методы контроля позволяют сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций.

Рис.1. Контрольная карта

Шухартом впервые была предложена циклическая модель, разделяющая управление качеством на 4 стадии: 1. Планирование (Plan), 2. Реализация (Do), 3.Проверка (Check), 4. Корректирующие воздействия (Action). Наибольшее распространение эта модель получила в Японии.

В свою очередь, Э. Деминг разработал и предложил программу, направленную на повышение качества труда, которая базируется на 3 прагматичных аксиомах:

1. Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс, а значит, может быть улучшена. 2. Производство должно рассматриваться, как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии, поэтому решение конкретных проблем не является достаточным - все равно вы получите только то, что даст система. Необходимы фундаментальные изменения в процессе. 3. Высшее руководство предприятия должно во всех случаях принимать на себя ответственность за свою деятельность. В 1982 году, под редакцией Э. Деминга была выпущена книга «Качество, продуктивность и конкурентоспособность», содержащая 14 постулатов, которые позволяют организовать работу производства правильно. Эти постулаты позволяют сделать вывод о том, что при высокой степени ответственности руководства, постоянно улучшая качество выпускаемой продукции и каждый процесс в отдельности, при недопустимости несоответствий и непрерывном обучении всех работников можно значительно снизить затраты предприятия. Уменьшение затрат, повышение производительности и успехи команды на рынке - это естественные следствия улучшения качества. Говоря о современных методах управления качеством нельзя не упомянуть о концепции Джозефа Джурана, который разработал пространственную модель, определяющую стадии непрерывного развития работ по управлению качеством, названную «спиралью Джурана». Эта спираль имеет следующий вид:

1. Исследования рынка.

2. Разработка проектного задания.

3. Проектно- конструкторские работы.

4. Составление технических условий.

5. Разработка технологий и подготовка производства.

6. Материально-техническое снабжение.

7. Изготовление инструментов и контрольно-измерительных средств.

8. Производство.

9. Контроль процесса производства.

10. Контроль готовой продукции.

11. Испытание рабочих характеристик продукции. 11.1Упаковка и хранение.

13. Техническое обслуживание.

14. Утилизация.

15. Исследование рынка. По концепции Джурана - непрерывное улучшение - это движение по лестнице. Эта концепция называется «AQL- ежегодное улучшение качества». Её идея состоит в получении высоких конкурентоспособных и долгосрочных результатов. Основными принципами являются:

1. планирование улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия.

2. разработка мероприятий направленных на исключение и предупреждение ошибок

3. переход от административного к планомерному управлению всей деятельностью в области качества.

Еще одним ученым, занимавшимся проблемами управления качеством, был Ф. Кросби, разработавший концепцию ZD (ноль дефектов) – «бездефектное изготовление продукции». Эта концепция базируется на следующих положениях:

1. Упор на предупреждение появления дефектов, а не на их исправление.

3. Оправдание нужд потребителя в бездефектной продукции.

4. Формирование четких целей в области повышения качества на долгий период.

5. Понимание того, что качество работы кампании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений.

6. Признание необходимости финансирования анализа деятельности в области качества. Ключевым принципом программы бездефектного изготовления продукции является недопустимость какого-либо уровня дефектов кроме нулевого. Ученый Арманд Фейгенбаум разработал теорию комплексного управления качеством. Основная идея которой – всеобщее управление качеством, которое затрагивает все стадии создания продукции и все уровни управления предприятием при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий. Автор японского варианта комплексного управления качеством - Каору Исикава, выделил следующие концептуальные положения:

1. Основной чертой является участие работников в управлении качеством;

2. Необходимо введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества;

3. Непрерывное обучение кадров;

4. Широкое внедрение методов статистического контроля.

2. ПОНЯТИЕ « TQM ».

В период переходной экономики РБ необходимо внедрение ориентированных на потребителя рыночных методов управления качеством товаров и услуг во всех сферах жизни. Метод управления качеством, называемый Total Quality Management (TQM) или, по-русски, "Всеобщее управление качеством", давно и широко используется в ряде промышленно-развитых стран для непрерывного совершенствования качества продуктов и услуг. Бове и Тилл дают следующее определение ТQМ: "Всеобщее управление качеством - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество - это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации".

Качество можно представить в виде пирамиды:

Рис. 2. Пирамида качества. Наверху пирамиды находится TQM – всеобщий менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя.

Рис. 3. Основные составляющие TQM.

TQC – Всеобщее управление качеством;

QA – Обеспечение качества;

QPolicy – Политика качества;

QPIanning – Планирование качества; QI– Улучшение качества.

Долгое время (до середины 1950-х гг.) управление качеством сводилось к контролю качества продукции и относилось к инженерно-техническим вопросам, в то время как проблематика общего менеджмента носила ярко выраженный организационный характер с социально-психологическим оттенком.

В то время как в области управления качеством совершенствовались, прежде всего, методы контроля (контрольные карты В. Шухарта, таблицы выборочного контроля Г. Доджа и Г. Роминга и др.), в общем менеджменте складывалась "классическая административная школа", основными направлениями деятельности которой являлось описание функций управления, развитие принципов управления, систематизация управления организацией.

В 50-е годы сложились предпосылки создания новой концепции управления качеством, ориентированной на удовлетворение запросов потребителя и превращающей совершенствование качества в задачу каждого сотрудника организации.

Армандом Фейгенбаумом была предложена Модель Всеобщего контроля качества (Total Quality Control).

Под Всеобщим контролем качества Фейгенбаум понимал такую систему, которая позволяла решать проблему качества продукции, и ее цены в зависимости от выгоды потребителей, производителей и дистрибьютеров. Фейгенбаум предложил рассматривать качество не как конечный результат производства изделия, а на каждом этапе его создания.

Созданная Фейгенбаумом система Всеобщего контроля качества была внедрена в практику работы японских предприятий Э. Демингом.

Благодаря человеку-легенде Эдварду. Демингу, одному из создателей "японского экономического чуда", теория управления качеством получила свое дальнейшее развитие.

Признавая существование отклонений, необходимость отслеживания "неестественных" отклонений и выяснения их причин, Деминг выдвинул идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы сотрудниками.

Современная концепция Всеобщего управления качеством (ТQМ) вобрала в себя лучшее из перечисленных выше принципов (в первую очередь, 14 принципов Деминга).

Принципы качества Эдварда Деминга

Суть подхода к качеству Э. Деминга в том, что причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены в системе, а не в работниках. Поэтому для улучшения производственных результатов руководители должны корректировать саму систему. Деминг полагал, атмосфера страха, способствует ориентации на краткосрочные задачи, игнорируя долгосрочные цели, и мешает коллективной работе. Четырнадцать принципов Эдварда Деминга до сих пор являются основой для управления качеством во всем мире.

Особое внимание Э. Деминг уделял:

· необходимости сбора статистической информации об отклонениях от стандартов;
· уменьшению отклонений в процессах и продуктах компании;
· поиску, анализу и устранению причин отклонений.

Им были предложены для менеджеров следующие 14 принципов совершенствования качества:

1. Сделать постоянной целью улучшение качества продукции и услуг . Улучшение качества продукции и услуг должно осуществляться не эпизодически, а непрерывно и планомерно, стать одной из важнейших задач производителя. При этом необходимо обеспечить: рациональное размещение ресурсов; удовлетворение долгосрочных потребностей; конкурентоспособность продукции; наращивание бизнеса; занятость и создание новых рабочих мест.
2. Принять новую философию. Нельзя дальше жить со сложившейся системой опозданий, отставаний, ошибок; дефектностью материалов и несовершенством рабочей силы.

Необходимо изменить стиль управления для остановки продолжающегося спада в экономике; постоянно улучшать качество всех систем, процессов, деятельности внутри компании.

3. Прекратить зависимость от инспекции . Для этого следует устранить массовые инспекции как способ достижения качества. Достичь этой цели производитель может только при условии, если вопросы качества стоят для него на первом месте и он имеет постоянную информацию о его уровне, применяя статистические методы контроля качества при производстве и закупках.
4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен. Необходимо соизмерять качество с ценой (цена не имеет значения, если не сопоставляется с качеством приобретаемой продукции); выбирать одного поставщика для поставок одного вида продукции; устанавливать с поставщиком долгосрочные отношения на основе доверия; постараться совместно с поставщиком снижать общие затраты.
5. Постоянно улучшать систему. Постоянное и непрерывное улучшение системы планирования, производства и обслуживания предусматривает оперативное решение возникающих проблем, постоянное улучшение качества и повышение производительности. Результатом улучшения системы является постоянное снижение затрат на исходные материалы, проект и улучшение применяемого оборудования, переподготовку и обучение персонала, контроль качества. Улучшение системы предусматривает прогресс в организации постоянного наблюдения за процессами непрерывного производства с целью улучшения работы каждого участка.
6. Обучать на рабочем месте . Для обучения непосредственно на рабочем месте необходимо ввести современные методы подготовки и переподготовки на рабочих местах для всех, включая управленческий персонал. Особое внимание должно быть уделено использованию возможностей каждого работника.
7. Учредить руководство. Подразумевается учреждение института руководства с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач. Сегодня наиболее важной задачей руководства на любом уровне считается выявление требуемого совершенства для подчиненных и оказание помощи в его совершенстве, с тем чтобы он стал лидером. Способствовать двусторонней связи между руководством и подчиненными для повышения эффективности и производительности.
8. Искоренить страх . Работник фирмы не должен бояться перемен в его работе, а стремиться к ним.
9. Устранить барьеры . Имеется в виду устранение барьеров между отделами и группами персонала. Кадры, работающие в области исследования, проектирования и производства, должны восприниматься как единая команда. Каждый работник должен думать и стараться удовлетворить на своем рабочем месте не только требования потребителя продукции фирмы, но и потребителя результатов своей работы на данной фирме. Только в этом случае требование непрерывного обеспечения качества процесса может выполняться.
10. Избегать пустых лозунгов . Не призывать к повышению качества, не учитывая способов его достижения. Пустые лозунги, как бы привлекательны они ни были, имеют определенный эффект в течение короткого времени и потом забываются. В то же время большинство дефектов и как результат - низкое качество имеют место не потому, что служащий не хочет хорошо выполнить работу, а потому, что существующая на фирме система (заинтересованность, время выполнения работы, ответственность и т.д.) не позволяет ему выполнить свою работу качественно.
11. Исключить цифровые квоты для управления работой. Цифровые квоты характерны для сдельной работы. В то же время норма на сдельную работу устанавливается как среднее время ее выполнения. Поэтому половина рабочих ее выполняет быстро и потом отдыхает, в то время как другая половина будет запаздывать с ее выполнением и продолжать работать. Это не может создать нормальный климат в коллективе, и поэтому сдельная работа снижает производительность. Помимо этого при сдельной работе большая часть служащих занята изучением конкретных операций, замерами времени их выполнения, установлением нормы (в цифрах) на сдельную работу. Было бы лучше использовать эту категорию людей на конкретной работе в процессе изготовления продукции, а процесс преобразовать таким образом, чтобы сдельная система была заменена системой, обеспечивающей рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда.
12. Дать возможность гордиться принадлежностью к компании. Устранить барьеры перед чувством гордости за работу-. Очень трудно иметь чувство гордости за свою работу, если выпускаемая фирмой продукция не пользуется хорошей репутацией или работник не может влиять на рабочую ситуацию.
13. Поощрять образование и самосовершенствование . Продвижение по служебной лестнице должно определяться уровнем знаний.
14. Вовлечь каждого в работу по преобразованию компании . Одним из главных условий успеха в процессе достижения качества является убежденность руководства компании в необходимости этого. Оно должно ежедневно принимать участие в процессе повышения качества и производительности. Высшее руководство должно действовать, а не ограничиваться только поддержкой.

Демин отмечал, что этих принципов еще недостаточно для решения всех проблем, но принятие их к действию означает для руководства намерение оставаться в бизнесе и защитить инвесторов и рабочие места. 14 принципов составляют теорию управления. Но на пути реализации этой теории имеются препятствия, которые Деминг назвал "смертельными болезнями".

Существует 5 смертельных болезней, которые должны быть ликвидированы в организации для успешной реализации TQM. Если не ликвидировать эти 5 смертельных болезней, они могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить организацию. Вот эти 5 смертельных болезней:

1. Управление только главной линией . Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление - это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.
2. Оценка деятельности на основе системы количественных показателей . Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.
3. Акцент на получении краткосрочных выгод . Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.
4. Отсутствие стратегии . Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.
5. Текучка кадров . Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьёзные проблемы. Ликвидация первых 4 смертельных болезней может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.

Стратегия применения TQM

Для разработки системы управления качеством на основе философии TQM могут применяться несколько стратегий. Организация может выбирать наиболее подходящую стратегию исходя из сложившихся условий ее работы.

Стратегия поэлементного внедрения TQM . Применение этой стратегии подразумевает использование различных инструментов менеджмента качества для улучшения ключевых бизнес-процессов и работы подразделений. Эта стратегия наиболее часто применяется организациями, когда они внедряют философию TQM по мере изучения отдельных ее частей. Примерами внедрения таких инструментов являются использование круга качества, статистическое управление процессами, методы Тагути (6 сигм), развертывание функций качества («домик качества») .

Стратегия применения теории TQM. Эта стратегия базируется на внедрении в практику положений TQM , разработанных такими специалистами и гуру менеджмента качества как - Деминг , Кросби , Джуран и др. Организация изучает теории и принципы разработанные этими специалистами, чтобы определить какие недостатки в сравнении с этими теориями существуют в практике работы. После этого выполняются действия по устранению этих недостатков. Примером внедрения TQM на основе этой стратегии может являться применение «14 пунктов Деминга» и модели «7 смертельных болезней» или «триад качества» Джурана.

Стратегия применения модели для сравнения (бенчмаркинг) . В этом варианте команда специалистов организации или отдельные сотрудники посещают другую организацию, которая занимает лидирующую роль в реализации TQM и изучает их процессы и факторы успешного внедрения. На основе полученной информации менеджмент организации разрабатывает модель управления, адаптированную к своим условиям работы.

Стратегия применения критериев премий по качеству. Для разработки системы качества на основе TQM применяются критерии различных премий по качеству . Эти критерии используют чтобы определить области для улучшения в своей работе. Примерами могут являться критерии Премии Деминга , Европейской награды за качество (EFQM) и аналогичные.

Методология внедрения TQM

Каждая организация является уникальной в отношении культуры, практики управления, применяемых процессов создания продукции или оказания услуг. Поэтому не существует одного единственного подхода к внедрению TQM . Он изменяется от организации к организации. Тем не менее, можно выделить несколько ключевых элементов методологии внедрения TQM :

1. Высшее руководство должно изучить TQM и принять решение следовать философии TQM . Философия TQM должна позиционироваться как неотъемлемая часть стратегии работы организации.

2. Организация должна оценить существующий уровень культуры своей работы, уровень удовлетворенности потребителей, и оценить состояние системы управления качеством.

3. Высшее руководство должно определить ключевые принципы и приоритеты в работе и довести эту информацию до всех сотрудников организации.

4. Необходимо разработать стратегический план внедрения философии TQM в работу организации.

5. Организация должна определить приоритетные требования потребителей и привести в соответствие свою продукцию или услуги с этими требованиями.

6. Необходимо составить карту процессов , за счет которых организация может удовлетворить требования потребителей.

7. Руководство организации должно обеспечить создание и работу команд по улучшению процессов.

8. Необходимо стимулировать создание самоуправляющихся команд по совершенствованию процессов.

9. Руководство всех уровней должно своим личным примером способствовать внедрению философии TQM .

10. Необходимо выполнять непрерывное, ежедневное управление бизнес процессами и их нормализацию. Под нормализацией понимается стабильное выполнение процессов с минимальными отклонениями от установленных требований.

11. Необходимо регулярно оценивать прогресс в выполнении плана внедрения философии TQM в работу организации и корректировать его, если возникает потребность в изменении.

12. Постоянно информировать персонал об изменениях в процессах и поощрять инициативу сотрудников вносить предложения по улучшению работы.

TQM (Total Quality Management) — нацеленный на качество подход к руководству организацией, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения запросов потребителя и выгоды для всех членов организации и общества. TQM — это адаптация классического операционного менеджмента к изменчивости внешней среды, когда нормы выработки как метод управления становятся неэффективны. Лишь халатность и злой умысел связаны с намеренным недостижением необходимого уровня качества. Все остальное — не вина, а беда, привнесенная плохим менеджментом. Культура качества — это результат продолжительных усилий, награда за которые — сильные конкурентные позиции на рынке.

TQM (Total Quality Management) — нацеленный на качество подход к руководству организацией, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения запросов потребителя и выгоды для всех членов организации и общества. Основы этой системной теории менеджмента качества заложены в середине XX в. Эдвардсом Демингом , долгое время проработавшим в Японии. Они включают:

знания о системах, системном подходе и оптимизации;
основы статистической теории и знаний об изменчивости;
основы теории познания;
основы психологии.

Грубо говоря, TQM — это адаптация классического операционного менеджмента к изменчивости внешней среды, когда нормы выработки как метод управления становятся неэффективны. В основу концепции положено качество — качество материалов, процессов, продукции, доставки, обслуживания. Причин некачественного выполнения работы может быть много: плохие материалы, технология, организация поставок, неудачное освещение, перебои в электропитании, необученность и нетренированность персонала и многое-многое другое. Лишь халатность и злой умысел связаны с намеренным недостижением необходимого уровня качества. Все остальное — не вина, а беда, привнесенная плохим менеджментом.

В 1980-х гг. Э. Деминг разработал и внедрил программу менеджмента, четырнадцать базовых положений которой перекликаются с принципами управления А. Файоля:

Постоянство цели — поставьте перед собой цель непрерывного улучшения продукции и услуг и будьте неизменно твердыми и постоянными в ее достижении.
Новая философия — примите новую философию: радикально переосмыслите свои взгляды на суть менеджмента и роль менеджера в современном мире. Мы вступили в новую экономическую эру, и в этом огромная заслуга Японии.
Покончите с зависимостью от массового контроля — уничтожьте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения высокого качества.
Покончите с практикой закупок по самой низкой цене — откажитесь от оценки и выбора поставщиков, принимая во внимание только цены на их продукцию.
Улучшайте каждый процесс в целях достижения более высокого качества, повышения производительности и уменьшения затрат.
Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке кадров.
Учредите «лидерство» — усвойте и введите в практику систему «лидерства» как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять работу наилучшим образом.
Изгоняйте страхи — поощряйте эффективные двусторонние связи, используйте другие средства для искоренения страха, опасений и враждебности внутри организации.
Разрушайте барьеры между подразделениями, службами, отделами.
Откажитесь от использования плакатов , лозунгов, призывов к работникам, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и не во власти работников что-то в ней изменить.
Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы — откажитесь от рабочих инструкций и стандартов, устанавливающих производственные нормы, квоты для работников и задания для руководителей.
Дайте работникам возможность гордиться своим трудом — устраните барьеры, которые лишают их возможности гордиться своим трудом.
Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию — учредите программу образования для сотрудников и всемерно поддерживайте стремление к самосовершенствованию.
Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства — ясно определите непоколебимую приверженность топ-менеджмента организации постоянному улучшению качества и производительности.

В теории TQM принято выделять восемь принципов менеджмента на основе качества :

ориентация на потребителя — организации зависят от своих потребителей, поэтому должны понимать их текущие и будущие запросы, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания;
лидерство руководителя — руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации;
вовлечение работников — работники всех уровней составляют основу организации, и их полная вовлеченность дает возможность организации с наибольшей выгодой использовать их способности;
процессный подход — желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом;
системный подход к менеджменту — выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как система вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее цели;
постоянное улучшение — постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель;
принятие решений, основанное на фактах — в основе эффективных решений лежит анализ данных и информации;
взаимовыгодные отношения с поставщиками — организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Эти восемь принципов менеджмента на основе качества образуют базу для стандартов на системы менеджмента качества , входящих в семейство ISO 9000.

Опыт внедрения TQM в российскую практику позволяет выделить пять основных составляющих:

создание документированных систем качества;
взаимоотношения с поставщиками;
взаимоотношения с потребителями;
мотивация к улучшению качества;
обучение в области качества.

Важно отметить, что TQM — это прежде всего философия, способ отношения к работе. И внедрение его надо начинать с обучения и воспитания сотрудников. Культура качества — это результат продолжительных усилий, награда за которые — сильные конкурентные позиции на рынке.

14 принципов Деминга для управляющего - это, разработанные Э.Демингом, положения, которые служат пониманию руководством, прежде всего малых и средних фирм, проблем организации.

Аннотация. Сформулированные Демингом 14 основных принципов для управляющего повсеместно признаны философией управления, породившей новый взгляд на бизнес. Они давно помогают в работе руководителям многих стран, независимо от уровня развития рыночных отношений и особенностей национального стереотипа, они интернациональны.

Универсальность 14 основных принципов для управляющего кроется не в жестком изложении действий руководителя в той или иной ситуации, а в возможности гибкой трактовки положений. В данных принципах показаны именно те камни, на которых и спотыкается большинство руководителей. Безусловно, с чем-то можно не согласиться, какие-то положения вызывают у ряда руководителей резко негативную реакцию, попытаемся еще раз прочитать то, в чем возможно кроется выход из кризиса именно вашей компании. Деминг увидел его в том, что путь к успеху достигается не административными воздействиями или внедрением различных систем материальной заинтересованности, а раскрытием потенциала каждого сотрудника и создании возможностей для их реализации

1. Добивайтесь постоянства цели - непрерывного улучшения продукции и услуг, поставляемых обществу. Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

2. Откажитесь от старой философии производства, допускающей выпуск некачественной продукции. Примите новую философию. Мы переживаем новую экономическую эпоху. Западный менеджмент должен осознать вызов, изучить свои обязанности и принять на себя руководство переменами.

Устраните потребность в массовых проверках как способе достижения качества. Устраните (уничтожьте) необходимость (потребность) в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций. Дорогой и неэффективный массовый контроль становится ненужным, поскольку уничтожена сама возможность появления брака в самом зародыше.
Прекратите практику поощрения работы с партнерами, основанную только на ее конечной стоимости. Покончите с закупками по самым низким ценам. Вместо этого, минимизируйте общие издержки, наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений качества продукции. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента от одного производителя на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности (верности) и доверия. (ПРИМЕЧАНИЕ: Цель данного принципа - сужение вариации).

5. Постоянно улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы: систему планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность, и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы предприятия, подготовку и переподготовку кадров - есть первейшая обязанность руководства. Проблемы - специальные и общие причины изменчивости.

6. Введите в практику современные методы подготовки и обучения персонала на рабочем месте. Введите современные подходы к подготовке или переподготовке для всех работников с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения. Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство. Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения (ПРИМЕЧАНИЕ: Пункт посвящен обучению методам работы).

Поощряйте лидерство, нацеленное на то, чтобы помочь людям выполнять свою работу наилучшим образом. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом.
Поощряйте эффективный двусторонний обмен информацией, любые другие меры для изгнания страха из организации. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри предприятия с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Истинное сотрудничество (между работником и руководителем) позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия.
Ломайте барьеры между подразделениями и различными областями управления. Люди, занятые в исследовании, проектировании, продажах и производстве должны работать как одна команда, чтобы предвидеть проблемы производства и употребления, которые могут встретиться в продукте или услуге.
Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Отбросьте лозунги, увещевания и целевые планы для рабочих, требующие нулевых дефектов и нового уровня продуктивности. Такие призывы только создают враждебные отношения, которые представляют собой большую часть причин низкого качества и низкой продуктивности по отношению ко всей системе, и поэтому лежат за пределами возможностей рабочей силы.
Исключите рабочие стандарты, которые предписывают квоты (нормы) для рабочих и количественные цели для менеджеров. 1). Отмените рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы квоты для работников и количественные задания для руководителей. (см. какими должны быть цели) 2). Отмените управление по объектам. Отмените управление по количеству, числовым целям. В случае необходимости замените руководство.

12. Уничтожьте препятствия, лишающие рабочих и менеджеров их права гордиться своим трудом. 1). Уничтожьте препятствия, лишающие рабочего его права гордиться результатами своего труда. Ответственность начальства должна быть направлена не на прозрачные цифры, а на качество. 2). Удалите барьеры, которые отнимают у людей, занятых управлением и инженерным делом, право гордиться своими результатами. Это предполагает отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и управления по объектам.

13. Создайте эффективную программу образования и поощряйте самосовершенствование всех сотрудников. Введите эффективную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания. (ПРИМЕЧАНИЕ: Пункт посвящен образованию плюс новой концепции - самосовершенствованию. Сравните с пунктом 6).

14. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному повышению качества и производительности. Обяжите каждого в компании работать над осуществлением преобразований. Преобразование - дело каждого. Высшее руководство обязано проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования.

См. также

Всеобщее управление качеством - Total Quality Management (TQM )

Управление качеством

14 принципов Деминга для управляющего

1. Деминг Э. Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами.- М: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Нив Г. Организация как система: принципы построения устойчивого бизнеса Э.Деминга.- М: Альпина Бизнес Букс, 2007.

3. Управление эффективностью и качеством./ Пер с англ. / Под ред. Прокопенко И., Норта К.. В 2-х т. - М.:Дело, 2001.