Полный обзор: метод оценки персонала «360 градусов. Оценка и аттестация персонала по деловым и личностным качествам: Методика «360 градусов Оценка персонала методом 360 градусов
В некоторых ситуациях требуется быстро и точно оценить личные и деловые качества сотрудника.
Например, в компании второй год действует утвержденная модель компетенций работников, и служба по работе с персоналом озадачилась вопросом: как определить динамику развития компетенций по сравнению с прошлым годом?
Или, допустим, на время декретного отпуска начальника отдела исполняющим его обязанности был назначен один из талантливых специалистов. Результаты работы отдела при этом сохранились на приемлемом уровне, темп работы не изменился. Специалист, вдохновленный опытом в новой должности, не против подучиться и перейти в смежный отдел на руководящую должность. Как определить уровень развития качеств для перехода? Как получить информацию о том, как проявлял управленческие компетенции исполняющий обязанности - что получалось, а что необходимо "подтянуть"?
Давно и успешно работающий менеджер по продажам хочет работать с более крупными клиентами, расширить продаваемый ассортимент. Нужно определить, какие качества мешают продвигаться дальше, а что помогает выполнять существующий функционал. Как быть?
Подобные ситуации нередко возникают в работе. Чтобы их разрешить, есть множество способов, методик оценки. В настоящей статье мы рассмотрим один из них - так называемый метод 360 градусов.
Суть метода 360 градусов
Идеальный инструмент, обеспечивающий получение разносторонней дополнительной информации о рабочем поведении сотрудника, близкой к объективной оценки его качеств, - это метод 360 градусов. Как известно из геометрии, 360 градусов - это траектория, описывающая окружность, что предполагает всестороннюю оценку не одним человеком, а несколькими, по отношению к оцениваемому находящимися в разных статусах и отношениях. Наверху - непосредственный руководитель, сбоку - коллеги, партнеры, клиенты, внизу - подчиненные. В центре - сам оцениваемый. Процесс оценки сводится к получению информации о проявлении в поведении деловых и личных качеств человека. Компетенции сотрудников оцениваются обычно в следующих целях:
- определение зон развития работника;
- сравнение компетенций за определенный период (месяц, квартал, год и т.д.);
- выявление разных мнений о сильных и слабых сторонах работника;
- выявление соответствия компетенций работника требуемому уровню, стандартам.
Достоинства и недостатки оценки 360 градусов
Как показывает практика, опираться только лишь на оценку 360 градусов для принятия серьезных кадровых решений не стоит. Этот метод нельзя назвать стопроцентно объективным, он не позволяет оценить количественные показатели работы, потенциал сотрудника, его мотивацию на развитие. Можно получить данные в реальном времени, только "здесь и сейчас".
Достоинства метода:
1. Метод достаточно прост
в разработке, применении и интерпретации, для этого не требуются сторонние эксперты. Вы самостоятельно определяете список оценивающих. Не обязательно наличие специальных профессиональных и психологических знаний у проводящего оценку. (Но следует убедиться, что оцениваемые качества одинаково понимают все участники оценки.) Зная, что именно необходимо оценить, можно представить качества в виде описания, перечня поведенческих индикаторов и создать опросник. Как подготовить персонал к проведению оценки, разработать методологию, провести процедуру, предоставить обратную связь и сделать выводы, легко узнать из множества открытых источников (hr-порталы, СМИ по управлению персоналом, сайты специализированных компаний и пр.). В случае неуверенности всегда можно потренироваться, проведя оценку малой группы.
2. Многоплановость . Вы получаете массу дополнительной информации. Например, можно увидеть общую тенденцию в развитии компетенций оцениваемых, провести комплексный разносторонний анализ результатов, оценить отношение к человеку. Работник получает возможность сравнить свое мнение с мнением окружающих - подчиненных, коллег, руководства, клиентов. Это очень полезно, чтобы выявить заниженную или завышенную самооценку.
3. Наглядность. Результаты можно представить не только в виде описания, но и в виде таблицы, графика, диаграммы и т.д. Приведем пример.
Недостатки (риски) метода:
1. Субъективность. Ее не избежать, особенно если в оценщики выбраны люди, общающиеся друг с другом, и чем ближе, тем субъективнее будет оценка. Тем, кого недолюбливают, занижают оценки, тем, кому симпатизируют, - завышают (не обязательно осознанно). Иногда коллеги даже заполняют опросники вместе, конфиденциальность не соблюдается. Бывает, что люди боятся ставить реальные оценки, потому что метод не предполагает анонимность. Клиенты и партнеры, как правило, не ставят низких оценок, особенно если они выбраны самим оцениваемым.
Участие в оценке большого числа оценщиков далеко не всегда обеспечивает ее объективность. На оценку влияют личные взаимоотношения, наличие конфликтов или просто соревновательного мотива (когда оценка проводится с целью определить лучших сотрудников). Эти факторы можно компенсировать:
- вместе с методом 360 градусов использовать другие методы, не основанные на мнении со стороны;
- выбирать оценивающих с предположительно разным отношением к оцениваемому: лояльных, нелояльных и нейтральных;
- попросить аргументировать высокие и низкие оценки, оставив место для комментариев в конце опросного листа.
Пример:
2. Неоднозначность формулировок в опросном листе. Оцениваемые качества должны иметь однозначную трактовку и пониматься всеми участниками процесса одинаково.
Возьмем, к примеру, компетенцию "умение планировать рабочее время". Коллега считает, что раз оцениваемый тщательно ведет список дел в программе Outlook, то с планированием у него все хорошо, и ставит высокую оценку. Подчиненный ставит низкую оценку, замечая, что оцениваемый почти ежедневно суетится, дает задания без учета временного ресурса и сам часто находится в состоянии цейтнота. Руководитель знает, что оцениваемый каждое утро тщательно записывает перечень дел в программе, но, как правило, не придерживается плана, берется за все сразу, отвлекается и пр. Получается высокая оценка по отношению к планированию "на бумаге", но низкая по реализации планирования, в итоге - средняя.
Теперь опишем компетенцию "умение планировать рабочее время" как некие поведенческие индикаторы, в частности:
- ежедневно ведет список планируемых дел;
- умеет расставлять приоритеты, отделять важные и срочные дела от "текучки";
- придерживается плана;
- анализирует причины невыполнения заданий.
Если работать с этим перечнем, оценка окажется дифференцированной и точной, будут видны слабые стороны и зоны для развития оцениваемого.
Приведем лист оценки компетенции "лояльность к компании".
Есть еще одна хитрость - перемешивайте качества и компетенции одного порядка в опросном листе. Это затрудняет обработку, но повышает достоверность. Иначе люди, заполняя опросник, читают похожие характеристики и автоматически ставят одинаковые оценки. Если разные параметры будут перемешаны, оценивающий реже будет пытаться вспомнить, какую оценку он поставил похожему описанию. Ведь на практике трудолюбивый, кропотливый работник воспринимается нами как результативный, лояльный, как клиентоориентированный и т.д.
Например, описание компетенции "ориентация на результат" может содержать такие индикаторы:
- оценивает свою работу по достигнутому результату;
- проявляет настойчивость в достижении целей и преодолении препятствий, неудачи не "выбивают из колеи";
- умеет работать в дефиците времени, эффективно распределяет рабочее время при большом объеме и быстрой смене задач;
- выполняет работу в срок и доводит начатое до конца.
Один сотрудник выполняет задания в срок, но не ориентируется на достигнутый результат - он не задумывается об этом, а делает упор на скорость. Другой, сделав трудоемкий аналитический отчет к сроку, но столкнувшись с трудностями, затратил много личных ресурсов, постоянно жаловался на нехватку времени, создавая ненужную панику, подчеркивал пугающий объем и сложность работы, привлекал к себе внимание. Оценка параметров одной и той же компетенции "ориентация на результат" этих двух сотрудников будет разной, хотя оба они справляются со своей работой.
И не нужно цифр! Формируйте шкалу в виде описаний или в виде оценки, сопровождающейся описанием. Если вы хотите получить оценку в виде баллов, расшифруйте их, например:
5 - уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;
4 - уровень расширенного опыта, позволяющий проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях;
3 - уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;
2 - уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;
1 - качество не проявляется.
И обязательно оставляйте поле "нет информации". В таком случае у оценивающего не будет ощущения загнанности в рамки выбора.
3. Трудоемкость
. Если нужно оценить большое количество сотрудников (более десяти), вручную это достаточно долго. Чтобы разрешить это затруднение, попытайтесь максимально автоматизировать процесс (например, можно использовать программу Excel). Это снизит и риск ошибок по невнимательности.
Выводы на основе оценки 360 градусов
Итак, исследование с помощью метода 360 градусов включает в себя:
- профильный анализ (получение профиля компетенций в виде графика);
- матричный анализ (разбиение результатов на шкалах самооценки и оценки окружающих на четыре зоны: сильные стороны, слабые стороны, стремящиеся к сильным стороны, стремящиеся к слабым стороны);
- анализ разницы между оценкой и самооценкой (в чем человек себя переоценивает или недооценивает);
- анализ разницы между фактическим поведением сотрудника и требуемым;
- анализ профессиональных качеств по отдельности и в совокупности.
Кроме того, мы узнаем, как воспринимают оцениваемого непосредственный руководитель, коллеги и подчиненные, и, создав единое представление об "идеале", сможем ранжировать компетенции работника, в том числе с точки зрения их актуальности.
И последнее: чтобы оценка 360 градусов была эффективна, вовремя предоставляйте оцениваемому обратную связь: результаты оценки могут стать основой для разработки индивидуального плана развития сотрудника, возможно, он даже справится с этим самостоятельно.
Читать также
Статьи этого раздела
- Независимая оценка квалификации
В целях стимулирования работодателей и граждан к участию в системе независимой оценки квалификации внесены изменения в Налоговый кодекс. А поправки в Трудовой кодекс предоставляют гарантии и компенсации работникам в период прохождения независимой оценки квалификации.
- СанПиН для рабочих мест
Утверждены СанПиН 2.2.4.3359-16 "Санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам на рабочих местах" (пост. Главного государственного санитарного врача РФ от 21.06.2016 № 81). Новые СанПиН устанавливают санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам неионизирующей природы на рабочих местах и…
- Внедрение профессиональных стандартов в организации
Вот уже несколько месяцев в некоторых случаях необходимо применять профессиональные стандарты. В связи с этим компании следует четко представлять порядок внедрения профессиональных стандартов, а также последствия и ответственность за их неприменение.
- Что такое психотип?
HR, в особенности не обременённые психологическим образованием, любят слово «психотип». «Этот кандидат не подходит нам по психотипу!». Когда спрашиваешь, что это такое, и какие психотипы бывают, обычно слышишь в ответ что-то про интравертов и экстравертов. Ещё вспоминают холериков и сангвиников. На вопрос, к какому психотипу относится данный кандидат, и какие психотипы в компании предпочтительны, вразумительного ответа обычно не бывает.
- Как создать модель компетенций в своей компании, без серьёзных затрат
Одним из наиболее эффективных способов создания действенной системы управления персоналом является разработка компетенций. Подобная работа проводится для того, чтобы стратегические цели компании можно было правильно сформулировать и достаточно легко осуществить. Благодаря правильной разработке компетенций руководитель сможет правильно озвучить стандарты работы персонала и повысить эффективность его работы.
- Системный подход в организации и проведении Assessment Center в компании
В настоящее время Центр Оценки Assessment Center чаще всего проводится как разовый проект для решения конкретных кадровых задач. Такими задачами могут быть отбор лучших при приеме на работу, оценка соответствия должности руководителей или продавцов, формирование кадрового резерва, проведение внутреннего конкурса на новую вакансию, выявление чему учить ключевых сотрудников.
- Определяем, насколько загружена бухгалтерия
Как разобраться, почему сотрудники не справляются с работой? Может быть, они перегружены и требуется дополнительный персонал, или же они недостаточно эффективно работают? При грамотном распределении нагрузки можно сократить штат, не снижая при этом эффективности работы.
- Оценка и аттестация персонала
Понятия оценка и аттестация персонала часто путают. Для специалиста отдела кадров очень важно уметь отличать оценку - один из важнейших инструментов работы с персоналом - от аттестации. Ведь последняя является строго формализованной процедурой, регламентированной трудовым законодательством.
- Новый порядок аттестации рабочих мест
С 1 сентября 2011 г. начал действовать новый Порядок аттестации рабочих мест по условиям труда. В документе более детально прописан регламент проведения этой сложной процедуры, состав участников, их обязанности и требования к ним.
- Документальное оформление поощрения сотрудника
Под поощрением за труд понимаются публичное признание трудовых заслуг, оказание почета отдельному работнику или группе работников, которые выражаются в форме применения установленных действующим трудовым законодательством мер поощрения, льгот и преимуществ.
- Оцениваем персонал по правилам: Положение об Аттестации
Аттестация - одна из наиболее распространенных форм оценки персонала. Но в отличие от других форм периодической оценки, аттестация является единственной оценочной процедурой, предусмотренной законодательством, и поэтому требует особой тщательности в части документального оформления.
- Аудит службы управления персоналом: выбор критериев и показателей оценки
Современные тенденции в деятельности организаций связаны с повышением роли и значимости научного управления персоналом. Руководство крупных и средних компаний начинает отчетливо понимать, что без грамотных специалистов и мотивированных работников добиться успеха в бизнесе практически невозможно.…
- Как вылечить оценку персонала?
Семинары по оценке персонала в Московской бизнес-школе я всегда начинаю с краткого опроса участников: У кого в компании проводится оценка персонала? У кого она работает хорошо и…
- Положение об аттестации персонала: юридические тонкости
Законодательство не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников - ни в Трудовом кодексе РФ, ни в ином нормативном правовом акте общеотраслевого и обязательного характера не установлено, что любой работодатель должен периодически проверять…
- Инструменты практической проверки развития лидерских компетенций
- Подводные камни, или Что вас ждет в процессе проведения аттестации
После издания соответствующих документов начинается, пожалуй, самая сложная часть работы, которая ложится на плечи менеджеров по персоналу - работа по разъяснению целей и задач аттестации и преодолению сопротивления, неизбежно возникающего среди сотрудников. Прежде всего, важно понимать и уметь хорошо донести, что аттестация - это не карательная мера, а необходимый инструмент развития компании.
- ASSESSMENT CENTER: технология оценки и развития персонала
Впервые Assessment Center (далее – Центр Оценки) как процедуру кадровой работы применили в компании АТ&Т в 1954 году в рамках исследовательской программы, а уже в 1958 году его стали постоянно использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60-70 годы многие американские фирмы создали у себя Центры Оценки персонала (IBM, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс Робакс» и др.). В 1970 году Центрами Оценки располагали 100 фирм, а в 1980 году – уже около 2-х тысяч.
Примерно с 1998 года данная технология начала активно адаптироваться и развиваться российскими консалтинговыми компаниями, а с 2001-го – повсеместно применяется в России.
- Когда организации нужна комплексная оценка?
Система аттестации и оценки персонала - важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.
Одна из распространенных преград для развития человека — неспособность посмотреть на себя со стороны. Можно ли эффективно строить карьеру и правильно себя позиционировать, если не понимаешь, каким видят тебя коллеги и руководители? Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи, — оценка сотрудников по методу «360 градусов».
Метод «360 градусов» называется так именно потому, что позволяет оценить сотрудника со всех сторон, «по кругу». В идеале список оценивающих выглядит так:
- сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям;
- непосредственный начальник;
- коллеги или другие руководители;
- подчиненные (если есть);
- в некоторых случаях — клиенты, которые общаются с оцениваемым.
Остановимся подробнее на составлении опросника.
Вопросы-утверждения
Большое значение имеет правильная формулировка вопросов-утверждений (анкета может состоять и из закрытых вопросов, хотя именно утверждения довольно часто представляют собой более универсальную и удобную форму). Они должны охватывать основные компетенции, которые планируется оценить. Чем нужнее для компании качество, тем больше вопросов о нем следует включить в анкету. Очень важно, чтобы они были понятны и в них не употреблялись сложные или неоднозначные термины.
Пример неудачного вопроса-утверждения: «Толерантен к особенностям других людей», — не все отвечающие могут знать этот термин. Другой пример: «В конфликте склонен к компромиссным решениям». Ответ зависит от того, как человек понимает стратегию компромисса. Возможно, он воспринимает ее на бытовом уровне как стремление идти навстречу другим или считает ее не самой удачной, потому что предпочитает сотрудничество (особенно, если он успешно прошел тренинг управления конфликтами). В результате, оценка будет не вполне достоверной.
При составлении вопросов-утверждений в большинстве случаев не следует использовать формулировки, предполагающие крайности в ответах («проявляется всегда», «не проявляется никогда»), поскольку тогда они не смогут быть одновременно честными, объективными и однозначными. Например:
- «Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании»;
- «Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих»;
- «Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения»;
- «Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций».
- избегать сложных терминов и двусмысленности;
- использовать всем понятные слова;
- избегать крайностей (исключение — проверка искренности и объективности отвечающих).
Однозначно стоит избегать 5-балльной шкалы, т. к. это приводит к проявлению школьно-студенческих стереотипов: 3 — это плохо, а 5 — хорошо. Невозможно за короткое время искренне поверить, что 3 — норма (не идеально, но соответствует требованиям), а 5 — отлично (эта оценка встречается крайне редко). Поэтому рекомендуется вообще отойти от баллов к описательным характеристикам. Кроме того, стоит использовать шкалу, в которой не более 6 баллов, т. к. при их большем количестве отвечающий может запутаться.
Вместе со шкалой оценок должна быть и графа «Не имею информации», т. к. не у всех сотрудников есть возможность видеть проявление у коллеги абсолютно всех компетенций. Соответственно, при определении среднего балла количество реально принимаемых в расчет оценок уменьшается.
Шкала, включающая крайние варианты («всегда» и «никогда»), позволяет увеличить валидность (достоверность) ответов.
Обеспечение достоверности ответов
Шкала искренности
В анкету рекомендуется включить несколько вопросов-утверждений, не предполагающих «крайних» формулировок ответов. Они помогают выяснить искренность участников исследования. Например, невозможно дать однозначные полярные оценки в случае с такими утверждениями:
- «Не допускает ошибок даже в мелких деталях»;
- «Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда избегает личных симпатий и антипатий»;
- «Однозначно позитивно воспринимает любые решения руководства и т. п.».
Когда такой ответ встречается 1-2 раза, стоит снизить расчетный балл на 1 единицу, если же таких вариантов много, то надо исключить данную анкету из общего анализа, т. к. достоверность результатов оказывается под вопросом.
Вопросы-перевертыши
Некоторые склонны выбирать для оценки коллеги преимущественно одинаковые ответы. Чаще всего это не средний вариант оценки («проявляется примерно в половине случаев»), а стабильный выбор ответов типа «проявляется всегда» или «проявляется в большинстве случаев». Выбрав такой подход, сотрудник не особенно вдумывается в вопросы и отвечает формально. Избежать этого поможет включение в анкету вопросов, лучший вариант ответа на которые — «Не проявляет никогда».
Стоит предупредить сотрудников о наличии таких «перевертышей», и это повысит вероятность корректных ответов.
Вопросы-дубли
Эти вопросы позволяют проанализировать оценки на предмет объективности и достоверности и исключить те, которые не отвечают этим критериям. Суть в том, что два или три вопроса имеют разные формулировки, но по содержанию абсолютно идентичны (важно, чтобы они располагались не рядом). Пример такого дубля:
- «Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше»;
- «В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов».
Решения на основе результатов опроса
Стоит учитывать, что оценка по методу «360 градусов» в любом случае субъективна, поэтому не следует рассматривать ее как инструмент принятия административных решений — поощрений, наказаний, продвижений и пр. Кроме того, если сотрудники узнают о таких последствиях оценки, то ответы будут либо завышенными из-за нежелания «подставлять» коллег, либо заниженными с тем, чтобы свести счеты. В большинстве иностранных компаний, откуда и пришла данная практика, опросник «360 градусов» служит инструментом саморазвития работника или (реже) предметом совместного с его руководителем анализа.
По итогам оценки необходимо выявить зоны:
- А — завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
- Б — заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
- В — высокой и низкой оценки;
- Г — различий в оценке одних и тех же компетенций у оценивающих разных уровней.
Ситуация В дает наиболее полное представление о сильных и слабых сторонах работника. Большой плюс в данном случае — то, что человек может увидеть себя со стороны, понять, как на него реагируют окружающие.
Раздел Г очень важен для анализа как самим оцениваемым, так и его руководителем. Стоит четко определить причину расхождений и скорректировать свое поведение в ходе общения на тех уровнях, к которым относятся сотрудники, давшие низкие оценки. Руководителю, если его мнение существенно отличается от оценок, выставленных равными по должности или подчиненными, нужно внимательнее относиться к поведению сотрудника: сосредоточиться на достоинствах (если оценка начальника была ниже, чем у остальных) или научиться выявлять социально желательное поведение (если оценка выше).
Приведем пример опросника, который использовался в одной из компаний (не стоит рассматривать его как универсальный, пригодный для любой организации). Попробуйте проверить себя и выделить:
- компетенции, которые проверяются данным опросником;
- вопросы, относящиеся к шкале искренности;
- вопросы-перевертыши;
- вопросы (их может быть по 2 и более), расхождение в ответах на которые не должно быть более чем на 1 балл (пример вопросов-дублей).
Опросник по методу «360 градусов» (пример)
Инструкция для участников опросаУважаемый сотрудник!
Этот опрос поможет вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания по результатам исследования приниматься не будут. Мы гарантируем анонимность и конфиденциальность. В связи с этим просим вас давать максимально правдивые, откровенные и обдуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых аспектов поведения и не можете судить о том, как он проявляет себя в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Кроме того, часть вопросов предполагает в качестве лучшего варианта ответ «Проявляет всегда», а некоторые — «Не проявляет никогда». Будьте внимательны! Есть также несколько вопросов, ответы на которые позволят нам оценить достоверность результата; в случае низкой достоверности опросный лист придется заполнять заново, что нежелательно.
Опрос занимает в среднем от 30 до 45 минут. Рекомендуем вам заполнить анкету сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить достоверность результатов. Вы можете оказать существенную помощь коллеге в понимании его сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Спасибо вам за искренние ответы!
| Вопрос | Ответы* |
||||||
| 1 | Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения | ||||||
| 2 | В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее | ||||||
| 3 | Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем | ||||||
| 4 | При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы | ||||||
| 5 | Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала | ||||||
| 6 | При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным | ||||||
| 7 | При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них | ||||||
| 8 | В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму | ||||||
| 9 | Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение | ||||||
| 10 | Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно | ||||||
| 11 | В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы | ||||||
| 12 | В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении | ||||||
| 13 | Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные | ||||||
| 14 | Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности | ||||||
| 15 | Не допускает ошибок даже в мелких деталях | ||||||
| 16 | Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми | ||||||
| 17 | Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них | ||||||
| 18 | Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций | ||||||
| 19 | Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач | ||||||
| Признает свою ответственность за результат | |||||||
| 21 | Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях | ||||||
| 22 | Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании | ||||||
| 23 | Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения | ||||||
| 24 | Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих | ||||||
| 25 | В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения | ||||||
| 26 | Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем | ||||||
| 27 | Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании | ||||||
| 28 | Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом | ||||||
| 29 | Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы | ||||||
| 30 | Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов | ||||||
| Мотивирует людей, основываясь на их результатах | |||||||
| 32 | Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться | ||||||
| 33 | Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий | ||||||
| 34 | Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации | ||||||
| 35 | Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности | ||||||
| 36 | Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание - наиболее эффективные методы работы с людьми | ||||||
| 37 | Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных | ||||||
| 38 | Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию | ||||||
| 39 | Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках | ||||||
| 40 | Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания | ||||||
| 41 | Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше | ||||||
| 42 | Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей | ||||||
| Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам | |||||||
| 44 | Знает внешнюю среду организации, конкурентов | ||||||
| 45 | Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу | ||||||
| 46 | Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения | ||||||
| 47 | В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы | ||||||
| 48 | Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения | ||||||
| 49 | Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы | ||||||
| 50 | Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости) | ||||||
* Ответы:
- — не имею информации;
- — проявляется всегда;
- — проявляется в большинстве случаев;
- — проявляется примерно в половине случаев;
- — проявляется редко;
- — не проявляется никогда.
- Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Если ответы на остальные вопросы — на уровне 4-5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1-2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4-5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.
- Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.
- Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10-12, 18-22-25, 34-38-40-41, 39-45, 43-44.
- Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1-29, 43-50)
- Клиентоориентированность — 11, 21, 26.
- Лояльность к компании, патриотизм — 16, 22, 47.
- Ориентация на результат, ответственность за него — 17, 20, 24, 49, 50.
- Инициативность — 23, 46, 48.
- Адаптивность, открытость новому — 27.
- Самостоятельность и навыки принятия решений — 14, 29.
- Понимание бизнес-среды — 13, 19, 28, 44.
- Устойчивость к процедурам и детальной работе — 15, 43.
- Стрессоустойчивость — 25.
- Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании — 12, 18, 19, 45.
- Управленческие навыки (вопросы 26-42)
- Управление текущей работой — 30, 35, 41.
- Управление командой — 28, 33, 34.
- Планирование — 27, 29, 39.
- Обучение — 26, 32, 34, 38, 42.
- Мотивирование — 31, 33, 34, 36, 37, 40.
Метод оценки персонала “360 градусов” представляет собой мероприятие, суть которого состоит в сборе информации о специалисте или группе сотрудников. Оценку дают лица, которые взаимодействуют со специалистами в рабочей обстановке.
В основе метода лежит оценка сотрудника его руководством, коллегами и клиентами. Принимается во внимание и самооценка.
Метод может быть использован не только для оценки работающих в организации специалистов. Во-первых, коллектив или окружение предприятия таким образом могут оценить работу компании. Во-вторых, используя этот метод, можно дать оценку работе подразделения фирмы.
Метод пользуется большой популярностью. Поскольку специалиста оценивает окружение, то удается получить объективные данные, которые потом можно использовать для развития корпоративных компетенций, разработки программ удержания персонала. Информация, полученная в ходе исследования, дает возможность осуществлять действенную подготовку кадров для резерва, повышать эффективность работы сотрудника.
Кроме того, использование метода позволяет наладить диалог между начальником и подчиненным, дает возможность выявить потребности в обучении персонала.
К задачам оценки можно отнести получение информации о специалисте. Это позволяет выявить те области, которые требуют развития. Кроме того, задачей может быть разработка новых принципов корпоративной культуры или перемещение специалистов внутри предприятия. Учитывайте, что результаты оценки нельзя использовать для пересмотра размера зарплаты. Конечно, есть и другие способы оценки специалистов, но метод “360 градусов” используется чаще всего.
Этапы оценки
Оценка персонала состоит из нескольких этапов:
- Сначала нужно четко определить цели процедуры. Важно выявить задачи и дать подробное описание методики. На этом этапе указывается информация о том, кто из кадровиков получает доступ к данным. Уточните категории респондентов. Руководство должно определить то, насколько часто будет проводиться мероприятие.
- Определите лицо, которое будет выбирать оценщиков. Это может сделать сам сотрудник или руководство предприятия. Есть еще один момент, на который стоит обратить внимание. Важно определить то, каким образом будет произведен отбор респондентов. Это может быть обязанностью персонала, но опрашиваемым человек способен стать и по собственному желанию.
- Для каждой должности специалисты отдела кадров разрабатывают свои компетенции. Затем производится подготовка опросников, в которых по каждой компетенции перечисляют поведенческие индикаторы. Можно использовать стандартный опросник, но часто его разрабатывают под одну задачу. Лучше подготовить абсолютно новый опросник.
- На этом этапе важно определить перечень сотрудников, деятельность которых нужно оценить.
- Составляется список респондентов. Именно эти люди будут оценивать специалиста. Для проведения оценки формируют группу из 7-15 человек, в нее включают руководителей сотрудника. Это может быть вышестоящий или непосредственный начальник. Кроме того, в группу входят клиенты, подчиненные и коллеги из разных подразделений, включается и оцениваемый сотрудник.
- На этом этапе всех участников информируют о сути процедуры. Лицо, ответственное за оценку, проводит презентацию или семинар. Инструкции могут быть доставлены респондентам по рассылке.
- Респондентам отправляют опросники, которые они должны заполнить, оценив деятельность сотрудника. Проще всего респондентам отправить ссылки на сайт, с которого они ответят на вопросы.
- На этом этапе опрашиваемые заполняют анкеты в электронном виде или на бумаге.
- Обработка ответов и подготовка отчетов. Лучше всего использовать для проведения процедуры ресурс стороннего провайдера. Это гарантирует объективность информации и конфиденциальность, ведь люди смогут быть более откровенными, если будут знать, что их ответы не доступны коллегам и руководству.
- На этом этапе руководителей обучают проведению беседы с подчиненными. Это может быть курс по бизнес-коучингу, на котором будут затронуты методы управления персоналом.
- Информирование сотрудников, чья деятельность оценивалась респондентами, об итогах мероприятия. Обычно результаты сообщают в ходе личной беседы.
- После этого формируется план дальнейшего развития профессиональных навыков сотрудников. Планируются тренинги, осуществляются перемещения работников. Если необходимо, то разрабатываются мероприятия по изменению корпоративной культуры.
- Завершает процесс оценки согласование бюджета на проведение постоценочных мероприятий.
Обычно оценка повторяется каждый год.
Преимущества и риски метода
Оценка выгодно отличается от других методов, ведь персонал, участвуя в оценке, чувствует свою значимость. Люди не просто получают возможность высказывать свое отношение, они осознают, что мнение каждого человека важно для компании.
Оценка отличается гибкостью, ее можно адаптировать, учитывая нужды организации.
Метод повышает доверие сотрудников, способствует установлению обратной связи руководства с персоналом, ведь в роли оценивающих лиц выступают сами сотрудники, а не приглашенные со стороны эксперты.
Методика учитывает мнение клиентов организации. Оценка обеспечивает высокую объективность результатов, поскольку в мероприятии принимает участие группа человек, а не один руководитель оцениваемого сотрудника.
Процедура имеет достаточно низкую стоимость, она дешевле других видов оценки, конечно, если сделать перерасчет на одного человека.
Отдельно стоит рассмотреть риски процедуры. Оценка персонала и исследования, которые производятся на предприятии, относятся к трудоемким процессам, требующим высокой квалификации организаторов. Кроме того, на саму процедуру, обработку данных и написание отчетов требуется выделить запас времени. Если же на предприятии работают сотни и тысячи человек, то обработка данных усложняется, возрастает вероятность появления ошибок.
Достоверность может быть снижена из-за ряда факторов. Многих сотрудников, заполняющих анкеты, волнует вопрос конфиденциальности. Наконец, если подготовка сотрудников перед началом оценки отсутствовала, персонал не получил подробную информацию о целях оценки, то люди могут сопротивляться проведению процедуры. Опросники будут заполнены в спешке, информация может быть искажена.
Все перечисленные выше риски можно контролировать. Для этого на предприятии широко используется автоматизация метода “360 градусов”. Персонал может заполнить опросники на сайте, обработка данных происходит автоматически. Отчеты генерируются в таком же режиме, это уменьшает вероятность ошибки.
Самые распространенные ошибки
Ошибки состоят в следующем:
- Разработка процедуры специалистом, не имеющим должного опыта. Организация подобного мероприятия и подготовка отчетов после завершения исследования требуют наработок. Очень важно, чтобы на первых порах оценкой персонала занимался сторонний провайдер. Когда процедура будет завершена, представители компании могут обучить методу кадровиков организации.
- Оценивание всех компетенций. Не нужно этого делать, исследовать стоит только те специализации, которые важны для компании.
- Принуждение сотрудников к участию, при этом PR-кампания перед началом процедуры отсутствует. Это очень часто приводит к волнениям среди персонала. Именно поэтому еще до начала оценки стоит провести подготовительные семинары. Работникам нужно объяснить цели мероприятия. Можно пригласить сотрудников на презентацию. Сообщите им о том, как руководство компании собирается использовать полученные результаты.
Оценка помогает сотруднику узнать отношение окружающих к его профессиональной деятельности. Кроме того, он получает возможность узнать свои сильные и слабые стороны.
Оценка 360 градусов - оптимальное решение, имеющее целью сбор данных о каждом сотруднике и о компании в целом для улучшения результатов работы персонала. Во время применения метода «360 градусов» каждый участник проводит самооценку, а также оценивается коллегами, подчиненными и руководителем), а также клиентами, с которыми этот сотрудник непосредственно связан в работе (опционально). Кто именно будет оценивать сотрудника, зависит от цели исследования.
Оценка персонала методом 360 градусов позволяет сравнить оценки, которые сотрудник указал во время самооценки, с результатами, зафиксированными его окружением, и сделать необходимые выводы относительно своих сильных качеств и зон развития, а также получить разносторонние мнения о своей работе.
Данные, доступные после проведения этого мероприятия, может также использовать руководитель сотрудника: по результатам опроса он видит сводную информацию о своем подчиненном, на основе которой может предложить ему индивидуальный план развития (PDP).
Метод оценки 360 градусов состоит из нескольких ступеней:
- Подготовительная часть. Формирование или выбор анкеты, выбор окружения сотрудника, которое будет участвовать в опросе.
- Вводная часть: беседа с участниками мероприятия для объяснения целей и методики опроса.
- Опрос участников, подведение итогов и подготовка отчетной документации.
- Обратная связь сотрудникам, участвовавшим в мероприятии.
Следует уделить особое внимание этапу обратной связи, вовлекая в этот процесс опытного эксперта, чтобы не допустить досадных оплошностей и провести ее максимально эффективно.
Оценка по методу 360 градусов проводится для того, чтобы:
- Сформировать план индивидуального развития сотрудников, участвующих в исследовании.
- Проанализировать и выявить объем инвестиций в развитие профессиональных качеств того или иного сотрудника.
- Сформулировать план действий по созданию кадрового резерва.
- Выявить методы, способствующие успешной работе специалиста, работающие на повышение его стремления работать, вовлеченности в рабочий процесс.
- Обеспечить лучшее взаимопонимание между работником и руководителем с помощью механизма обратной связи.
Обратная связь, осуществляемая методом 360 градусов, имеет свои плюсы и минусы.
Преимущества метода оценки «360 градусов»:
- Возможность объективно оценить сотрудника, рассматривая мнения нескольких участников процесса.
- Финансовая выгода: возможность проведения опроса усилиями внутренних сотрудников.
- Равноправие участников: в опросе не только руководитель «рисует» профессиональный портрет подчиненного, но и подчиненный высказывает свою позицию относительно работы руководителя.
- Безымянность участников: сотрудники сохраняют режим анонимности, что позволяет свободно выражать мнение.
Ограничения метода:
- Нельзя применять для таких изменений в работе сотрудника, как перевод, увеличение дохода, увольнение.
- При применении метода речь идет о компетенциях работника, не включая его успешные результаты.
- Происходит оценка только признаков, актуальных на данный момент, без предвидения дальнейшего развития ситуации.
- Воздействие самостоятельной оценки сотрудника на итог опроса (если самооценка завышена или занижена, данные исследования могут не обладать 100%-ой достоверностью).
Для снижения влияния слабых сторон метода рекомендуется совмещать «360 градусов» с такими методами, как проведение ассессмент-центров, интервью, наблюдение, прохождение тестов способностей (числовой тест, вербальный тест и др.).
Оценка персонала 360 градусов будет эффективна в случаях, когда:
- в компании применяется демократический стиль работы;
- руководство приветствует выполнение работы командой, совместными усилиями;
- большинство сотрудников работают продолжительное время;
- в компании развита корпоративная культура;
- благоприятная атмосфера в коллективе.
«360 градусов»: метод оценки от SHL
Специалисты SHL разработали инструмент - опросник «360 градусов»
, с помощью которого проводится эффективная оценка как отдельного сотрудника, так и команды специалистов. По итогам применения опросника будут выявлены оптимальные варианты дальнейшего развития сотрудников, учитывая области ограничения и направления развития компетенций.
Вы можете привлечь к организации и проведению опроса методом «360 градусов» команду экспертов SHL или выполнить исследование самостоятельно, в режиме онлайн,
Инструкция для участников опроса
Уважаемый сотрудник!
Этот опрос поможет вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания по результатам исследования приниматься не будут. Мы гарантируем анонимность и конфиденциальность. В связи с этим просим вас давать максимально правдивые, откровенные и обдуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых аспектов поведения и не можете судить о том, как он проявляет себя в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Кроме того, часть вопросов предполагает в качестве лучшего варианта ответ «Проявляет всегда», а некоторые - «Не проявляет никогда». Будьте внимательны! Есть также несколько вопросов, ответы на которые позволят нам оценить достоверность результата; в случае низкой достоверности опросный лист придется заполнять заново, что нежелательно.
Опрос занимает в среднем от 30 до 45 минут. Рекомендуем вам заполнить анкету сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить достоверность результатов. Вы можете оказать существенную помощь коллеге в понимании его сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Спасибо вам за искренние ответы!
| Вопрос |
Ответы* |
||||||
| Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения | |||||||
| В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее | |||||||
| Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем | |||||||
| При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы | |||||||
| Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала | |||||||
| При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным | |||||||
| При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них | |||||||
| В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму | |||||||
| Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение | |||||||
| Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно | |||||||
| В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы | |||||||
| В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении | |||||||
| Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные | |||||||
| Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности | |||||||
| Не допускает ошибок даже в мелких деталях | |||||||
| Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми | |||||||
| Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них | |||||||
| Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций | |||||||
| Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач | |||||||
| Признает свою ответственность за результат | |||||||
| Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях | |||||||
| Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании | |||||||
| Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения | |||||||
| Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих | |||||||
| В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения | |||||||
| Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем | |||||||
| Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании | |||||||
| Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом | |||||||
| Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы | |||||||
| Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов | |||||||
| Мотивирует людей, основываясь на их результатах | |||||||
| Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться | |||||||
| Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий | |||||||
| Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации | |||||||
| Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности | |||||||
| Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание – наиболее эффективные методы работы с людьми | |||||||
| Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных | |||||||
| Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию | |||||||
| Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках | |||||||
| Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания | |||||||
| Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше | |||||||
| Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей | |||||||
| Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам | |||||||
| Знает внешнюю среду организации, конкурентов | |||||||
| Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу | |||||||
| Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения | |||||||
| В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы | |||||||
| Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения | |||||||
| Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы | |||||||
| Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости) | |||||||
- - не имею информации;
- - проявляется всегда;
- - проявляется в большинстве случаев;
- - проявляется примерно в половине случаев;
- - проявляется редко;
- - не проявляется никогда.
Ответы к анкете (расшифровка типов вопросов и компетенций)
Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Если ответы на остальные вопросы - на уровне 4–5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1–2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4–5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.
Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.
Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.
Распределение вопросов по группам компетенций
- Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1–29, 43–50)
- Клиентоориентированность - 11, 21, 26.
- Лояльность к компании, патриотизм - 16, 22, 47.
- Ориентация на результат, ответственность за него - 17, 20, 24, 49, 50.
- Инициативность - 23, 46, 48.
- Адаптивность, открытость новому - 27.
- Самостоятельность и навыки принятия решений - 14, 29.
- Понимание бизнес-среды - 13, 19, 28, 44.
- Устойчивость к процедурам и детальной работе - 15, 43.
- Стрессоустойчивость - 25.
- Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании - 12, 18, 19, 45.
- Управленческие навыки (вопросы 26–42)
- Управление текущей работой - 30, 35, 41.
- Управление командой - 28, 33, 34.
- Планирование - 27, 29, 39.
- Обучение - 26, 32, 34, 38, 42.
- Мотивирование - 31, 33, 34, 36, 37, 40.
