Диагностика личностных качеств. Эмпирическое исследование по оценке личностных качеств руководителя Для чего же проводится диагностика руководителя

Главная > Учебно-методический комплекс

11. Тестовые задания 1. Методика самооценки деловых и личностных качеств менеджера Исследования, проведенные психологами. Показали, что характерологическими чертами личности менеджера, руководителя высшего звена, являются (готовность к сотрудничеству, доброжелательное отношение к людям, уживчивость), эмоциональная стабильность, высокий самоконтроль (развитые волевые качества, чувство долга и т.п.), развитое самосознание (осознание своих устремлений и действий, осознание своих достоинств и недостатков и т.п.) Для руководителя, очевидно, существует определенный оптимум в развитии его способностей и интеллекта. Ниже описана методика определения самооценки руководителя по Ф.Фидлеру. В таблице 1 отметим 10 деловых и 10 личностных качеств. Испытуемому следует оценить присущие ему и своим сотрудникам каждое из этих качеств в 10-бальной школе (от 0 до 9).

Деловые и личностные качества менеджера

Качества личности	Ваша оценка		Оценка самого себя
	Наиболее предпочитаемого коллеги	Наименее предпочитаемого коллеги
Деловые:1. Трудолюбие2. Инициативность3. Аккуратность4. Профессиональная грамотность5. Организованность6. Исполнительность7. Энергичность8. Ответственность9. Способность к работе10.Дисциплинированность
Личностные:11.Доброжелательность12.Справедливость13.Коллективизм14.Умение держать слово15.Отзывчивость16.Уравновешенность17.Скромность18.Внешняя привлекательность19.Жизнерадостность20.Широта кругозора
Средне по пп. 1-10
Среднее по пп. 11-20
Общее среднее

Инструкция (по оценке деловых и личностных качеств руководителя)

Оцените по 10-бальной шкале (от 0 до 9) психологические качества наиболее предпочитаемого Вами сотрудника, не называя его фамилии. Оцените качества наименее предпочитаемого сотрудника, также не называя его фамилии. Затем оцените самого себя. 9 баллов – самый высокий уровень развития качества. 0 – его полное отсутствие.

Анализ и интерпретация результатов тестирования

В таблице приведены деловые (пп. 1-10) и личностные качества (пп.11-20). Подсчитайте средние баллы по деловым и личностным качествам (пп. 1-10) и 11-20) всех оцениваемых Вами лиц (наиболее предпочитаемого, наименее предпочитаемого, самого себя). Выведите общие средние по всем двадцати психологическим качествам. Проведите анализ и интерпретируйте данные тестирования по следующим позициям. 1. Поставили ли Вы какие-либо высокие оценки наименее предпочитаемому сотруднику? Поставили ли Вы какие-либо низкие оценки наиболее предпочитаемому сотруднику? Разнообразны ли оценки, которые Вы поставили лично себе? Или эти оценки в основном постоянны? 2. Какие качества Вы больше всего цените в себе? Деловые или личностные? За какие качества (деловые или личностные) Вы более всего цените наиболее предпочитаемого сотрудника? За что Вы недолюбливаете наименее предпочитаемого сотрудника? Может оказаться, что некоторые его качества схожи с Вашими, а в чем-то – противоположны Вашим. Какие это качества? Почему они для Вас важнее других? 3. на условной шкале (см. далее) расположите условные обозначения и Ваших сотрудников. Сотрудник (-) Я Сотрудник (+) __I_____________________________I______________________________I___ 0 баллов 9 баллов Условные обозначения: сотрудник (+) – наиболее предпочитаемый; сотрудник (-) – наименее предпочитаемый. Какому из Ваших сотрудников ближе всего Ваша самооценка? По каким из 20 психологических качеств Вы ближе к одному а по каким – ближе к другому сотруднику? Что нового Вы узнали о себе? Есть ли качества, по которым Вы превосходите коллегу (+)? Что это за качества? Есть ли качества, по которым коллега (–) превосходит Вас? Оценив себя, человек может сознательно, а не стихийно, управлять своим поведение и заниматься самовоспитанием. Обычно у эффективного руководителя различия между средними оценками наиболее и наименее предпочитаемых коллег небольшие. Руководитель умеет видеть и достоинства непредпочитаемого и недостатки предпочитаемого коллеги. 2. Тест «Потенциал службы персонала» (тест разработан в координационной группе по изучению характера Центра социологических исследований МГУ) Потенциал службы персонала – показатель соответствия работы с персоналом в конкретной организации современным требованиям. С помощью данного теста может оцениваться любая организация. Экспертом или непосредственным организатором тестирования может служить любой профессионально компетентный сотрудник, проработавший в организации не менее года и хорошо знающий реальное положение дел, кроме руководителей и работников службы персонала.

Инструкция

Тест содержит 10 позиций, в каждой из которых содержится 10 суждений. Выберите вариант суждения, наиболее соответствующий положению дел в оцениваемой организации. Каждый ответ располагается в диапазоне от 0 до 10 баллов. Определение балла производится по значениям, указанным рядом с каждым из 10 суждений. Сумма баллов по всем 10 позициям покажет величину определяемого потенциала. Полученные результаты полезно сравнивать с результатами оценки других организаций. Это позволит выявить сильные и слабые места в деятельности службы персонала. 1.Служба персонала: занимается только оформлением приема, перемещения, увольнения т.п. – 1; личным учетом и обучением – 2; также аттестацией – 3; выполняет также одну-две другие функции – 5; выполняет восемь стандартных функций (они названы в пунктах 2-9 настоящего опросника) – 8; выполняет более восьми функций – 10. 2.Прием на работу: осуществляется сам собой, по обстоятельствам, без участия службы персонала – 0; по объявлению – 1; по договорам с другими организациями, ведомствами, учебными заведениями – 2; через краткие публикуемые объявления – 3; благодаря подробным публикациям с перечнем требований к работникам – 5; существует специальный работник службы персонала, который подбирает небольшую часть работников – 7; он подбирает большую часть работников – 10. 3.Комплектование подразделений: производится чисто случайно и только по профессиональному признаку – 1; руководитель на глаз старается подобрать работника с учетом того, кто с кем будет работать – 3; существуют методы, обеспечивающие психологическую совместимость работников и нормальный психологический климат, но только в определенном порядке – 10. 4.Контрактная система: отсутствует – 0; используется для отдельных работников в самом общем виде – 2; для многих работников в общем виде – 4; для немногих работников, но четко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон – 7; практически для всех работников сверху донизу в четко выраженной форме – 10. 5.Должностные инструкции: практически отсутствуют – 0; существуют для отдельных работников в самом общем виде – 2; для многих работников в таком же общем виде – 4; для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций – 5; для немногих, но очень подробным перечнем, дополняемым регламентом, контрактами и режимом работы – 7; практически такие инструкции введены повсеместно – 10. 6.Текущее обучение: практически отсутствует – 0; касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям – 3; эпизодически устраиваются лекции и/или отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации – 4; лекционные циклы устраиваются регулярно и/или на курсы посылаются многие – 6; существует единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учебу – 8; такая система охватывает весь без исключения персонал – 10. 7.Должностное продвижение: дело случайное, непредсказуемое и во многом зависящее от начальника – 0; зависит от начальника, которое учитывает при отборе и деловые качества, и личное отношение к работнику – 2; зависит от конкретных руководителей, которые принимают при отборе объективные, но волевые решения – 4; производится на конкурсной основе, но чисто формально – 5; на конкурсной основе по объективным критериям – 7; существуют график должностного продвижения для всех и методы, гарантирующие должностное соответствие – 10. 8.Аттестация: практически не проводится – 0; проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала – 1; для большинства категорий персонала, но чисто формально – 3; практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но регулярно – 5; по этим же методикам строго регулярно каждые три-пять лет – 6; по тестовым методикам, обеспечивающим автоматизм получения результатов – каждые три года – 8; по тестовым методикам ежегодно – 10. 9.Увольнение: осуществляется просто, без проволочек и является рутиной – 0; руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию – 1; работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за любой факт увольнения – 5; каждый факт увольнения; по собственному и несобственному желанию отражается на кармане службы персонала – 10. 10.При сокращении штатов: работников немедленно увольняют согласно трудовому законодательству – 0; увольняющихся заранее предупреждают об этом – 1; им стараются подыскать какую-нибудь другую работу – 3; ищут им другую работу и обязательно по специальности – 5; профориентируют и, в случае необходимости, дают новую специальность за свой счет или совместно с принимающим на работу предприятием – 10. 3. Бланк для беседы на должность менеджера Дата___________2007г. 1. Рейтинг (оценка) 2. Комментарии_______________________________________________

не только то, что претендент может делать, но также его стабильность,

_____________________________________________________________

трудолюбие, упорство, умение общаться с другими, уверенность

_____________________________________________________________

в себе, лидерские качества, возраст, причины подачи заявления на эту

_____________________________________________________________

работу, а также домашнюю ситуацию и здоровье

Беседу проводил_______________________________________________ 3. На вакантную должность_____________________________________ 4. Фамилия, имя, отчество_______________________________________ 5. Дата рождения______________________________________________ 6. Номер телефона_____________Настоящий номер_________________ Город__________Регион__________Как долго там проживаете?_______ 7. Служили ли в вооруженных силах?_____________________________ Если да, то род войск______________Дата службы__________________ Если нет, то почему?___________________________________________ _____________________________________________________________ Попадали ли Вы в госпиталь во время службы?_____________________ 8. Получаете ли Вы зарплату?____________________________________ 9. Работаете ли Вы сейчас? Если да, то как скоро Вы сможете приступить к выполнению обязанностей?__________________________ 10. Почему Вы хотите занять данное вакантное место?______________ _____________________________________________________________

Какова основная причина – престиж, безопасность, заработок?

11. Опыт работы_______________________________________________

Расскажите обо всем. Эта информация крайне необходима

_____________________________________________________________

Записать последнее место работы в первую очередь

_____________________________________________________________

Опыт службы в вооруженных силах должен быть записан как опыт работы

Последнее или настоящее место работы 12. Компания__________________________________________________ 13. Город_____________________________________________________ 14. С________по__________(время работы) 15. Как Вы устроились на работу?________________________________ Кого Вы там знали?____________________________________________

Высказал ли заявитель уверенность в себе относительно

_____________________________________________________________

получения работы?

16.Сущность работы вначале____________________________________

Можно ли использовать опыт работы

_____________________________________________________________

заявителя на прежних местах для работы на данной должности?

Какую зарплату Вам платили вначале?____________________________ 17. Как менялась работа со временем?____________________________

Какой прогресс был у заявителя

_____________________________________________________________

на этой работе?

18. Чем Вы занимались на работе до момента увольнения?___________ Какую _____________________________________________________________

ответственность нес заявитель?

19. Зарплата до момента увольнения?_____________________________ 20. Начальник__________Его должность__________________________ Что он собой представляет?_____________________________________ Как у заявителя складывались отношения с начальником? Насколько пристально он наблюдал за Вами?______________________ Какую власть Вы имели (имеете)?________________________________ Сколько человек было под Вашим началом?_______________________ Чем они занимались?___________________________________________ Лидер ли заявитель? 21. Ответственность за формулировки политики____________________ Была ли у заявителя _____________________________________________________________

ответственность в системе управления?

4. Тест «Оценка кандидата на рабочее место» Данный тест может использоваться для определения умения студента проводить отборочное собеседование (интервью), а также степени усвоения соответствующей темы учебного курса. Инструкция Прочитайте каждое высказывание и отметьте его буквой «П» («правильно») или «Л» («ложно»).

Опросник

Во время собеседования с претендентом на рабочее место лучше всего полагаться на свои чувства. Перечисление перечня требований к работнику является непременным условием при ведении разговора с претендентом. Чтобы определить может ли претендент работать самостоятельно, лучше всего попросить его описать, как он справлялся с нынешней работой. Вопрос о том, какое хобби у претендента на место, позволяет, кроме всего прочего, сделать вывод о том, является он коммуникабельным или нет. Если представитель фирмы опишет условия на новом рабочем месте как очень трудные, то сможет узнать, готов ли он к такой работе и какие нагрузки может переносить. Не упустите возможности поинтересоваться у претендента его отношением к противоположному полу. Вопрос о том, все ли в порядке у претендента в супружеской жизни, следует упустить из соображений тактичности. Вопрос о том, как претендент относится к работе в комнате, поможет составить представление о стиле его руководства. Это поможет понять и то, как претендент воспитывает своих детей. Можно попытаться выяснить и религиозные взгляды претендента. Ответ на вопрос о том, какие газеты и журналы регулярно читает претендент, дает представление, каковы его политические взгляды. Узнав, у какого портного претендент шьет себе одежду, можно выяснить, какого положения он стремиться достичь. Интеллект и образование должны иметь решающее значение при оценке претендента. Не надо задавать вопрос, почему претендент хочет оставить свое прежнее место работы: в данном случае он никогда не скажет правду. Если тот, кто принимает решение о принятии на работу претендента на руководящую должность, после 20-минутного разговора с ним ошибается в выборе, то сам виноват в этом.

Этот тест должен побудить Вас посмотреть на проблему оценки претендентов под необычным для Вас углом зрения.

Подведите итоги

Используя ключ, оцените свой результат. Содержащиеся в тесте утверждения оцениваются следующим образом: отметка «Л» присваивается вопросам: 1, 6, 7, 13, 14, а отметка «П» - вопросам: 2, 3,4 ,5, 8, 9, 10, 11, 12, 15.5. Упражнение «Аттестация молодого специалиста» (разработано Д. К. Саутом, доработано Г. Воробьевым, используется применительно к молодым специалистам ряда категорий) Оцените молодого специалиста, которого Вы знаете по своей работе (если это условие для Вас не выполнимо – выберите студента). Вам будет предложено 33 вопроса, группирующиеся в 5 групп навыков с максимальным числом очков по каждой группе – 20, итого 100.Каждый вопрос – это утверждение о вашем работнике, оцениваемое некоторым числом очков. На основе этого числа выставьте свой балл в пределах от 0 до этого числа (как считаете нужным). Полученные данные прокомментируйте по отдельным группам и в целом. Количество набранных баллов и их сравнительный анализ позволяют судить об основных группах качеств молодого специалиста (или студента). Коммуникационные навыки (20) Пишет так, что каждый может его понять – 3,9 Написанные им работы редко требуют переделки – 3,6 Его выступления всегда тщательно обдуманны – 2,8 Рабочие записки всегда правильны и точны – 2,7 Умеет всегда подчеркивать самое основное; не утопает в подробностях – 2,5 Умеет обсуждать результаты своей работы сжато, ясно, исчерпывающе – 2,3 Умеет давать объяснения – 2,2 Взаимоотношения (20) Терпелив с теми, кто обладает меньшими знаниями, чем он – 4,5 Хорошо ладит со всеми типами людей – 4,4 Уважает суждения и способности других людей – 3,9 Готов принять совет – 3,6 Прислушивается к чужой точке зрения – 3,6 Мотивация (20) Готов работать сверх положенного, когда в этом есть необходимость – 4,6 Отдает все силы и способности решению поставленной перед ним задачи – 3,7 Если выдается свободное время, активно ищет работу – 3,1 Часто выполняет работы «сверх нормы» - 3,1 Не бросает работу, пока она не сделана – 2,8 Стремиться выполнять задание полностью, без недоделок – 2,7 Специальные навыки (20) Предпочитает вести подопечных, а не понукать их – 3,6 Умеет организовать работу других – 3,6 Тратит время на чтение специальной литературы – 3,1 Требует серьезных доказательств, прежде чем соглашается с предложением – 2,9 Умеет применять на практике свои теоретические познания – 2,4 Умеет найти какой-нибудь путь решения имеющейся проблемы – 2,4 Умеет разбить сложную проблему на сравнительно простые вещи – 2,0 Самостоятельность (20) Не выбивается из колеи при неожиданностях в работе – 3,8 Не выводится из душевного равновесия такими факторами, как рабочая перегрузка, жесткие сроки и т.д. – 3,8 Не избегает решения и не колеблется при их принятии – 2,5 Решает проблемы сам, не просит об этом других – 2,2 Замечания и несерьезные упреки переносит легко – 2,2 Не боится задавать вопросы – 2,1 Опирается на свое собственное суждение там, где это возможно и разумно – 1,9 Готов признать ошибку, если, в самом деле, допустил ее – 1,5 6. Экспертный лист для ситуационно-комплексной оценки деятельности руководителей Ф.И.О. Эксперта____________________________________________________ Ф.И.О. Оцениваемого руководителя___________________________________ Для оценки эффективности руководителя пользуйтесь следующей шкалой: 0 – не эффективен 1- не очень эффективен 2- недостаточно эффективен 3 – в некоторой степени эффективен 4 – сравнительно эффективен 5 – практически эффективен 6 - эффективен

КРИТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ	Оценка в баллах
	0	1	2	3	4	5	6
А. Ситуации, возникающие в связи с материально-техническим и кадровым обеспечением подразделения 1)при задержке поступления сырья, материалов, реактивов, оборудования, документации; 2)при неукоплектованности подразделения персоналом; 3) при необеспеченности финансирования.
Б. Ситуации, возникающие в процессе функционирования подразделения. 1)при невыполнении в срок плановых заданий; 2)при выполнении подразделением внеплановых работ; 3) при некачественном выполнении работ.
В. Ситуации, возникающие в связи с организацией труда руководителя подразделения. 1)при загруженности работой с документами; 2)при необходимости рационального распределения рабочего времени; 3) при несогласованности проведения мероприятий вышестоящим руководством.
Г. Ситуации, возникающие в связи с отношением подчиненным к выполняемой работе. 1)при предотвращении нарушений работниками трудовой дисциплины; 2)при предотвращении нарушений технологической дисциплины; 3)при безынициативном, формальном отношении работников к выполнению заданий.
Д. Ситуации, возникающие в связи с особенностями взаимоотношений и общения руководителей и подчиненных. 1)при критике стиля и методов руководства подчиненными; 2)при недоверии и взаимонепонимании подчиненных, вызванном различиями в возрасте, опыте, знаниях; 3)при дезорганизации работы подразделения, вызванной деятельностью неформальных лидеров, отдельных сотрудников; 4)при использовании морального поощрения для повышения сплоченности коллектива, для развития сотрудничества.
И. Ситуации, возникающие в связи с особенностями взаимоотношений с вышестоящим начальством. 1)при реагировании на критику вышестоящего руководства; 2)при получении неопределенных противоречивых указаний; 3)при получении распоряжений, с которыми принципиально не согласен.
К. Ситуации, возникающие в отношениях со смежными подразделениями. 1)при несогласованности со смежными подразделениями планах работ и их выполнении; 2)при нечетком разграничении функции между подразделениями; при оказании помощи смежному подразделению.
Л.Ситуации, возникающие при выполнении общественной работы. 1)при необходимости «выкраить» время из очень напряженного графика; 2)при перезагруженности общественной работой.
М.Ситуации, возникающие при подготовке и проведении нововведения. 1)при необходимости учитывать взгляд, предложения, в том числе и подчиненных;2)при необходимости отстаивать новшество при противодействии со стороны авторитетных лиц; при выделении главного и второстепенного.

Введение

Заключение

Приложения

Введение

Актуальность выбранной темы. Управленческая деятельность, как и любая другая, характеризуется качественными параметрами, выполняемая с разной эффективностью. Это определяется многими факторами, но в первую очередь зависит от тех личностных и профессиональных качеств руководителя, необходимость в которой определяется содержанием и характером управленческой деятельности. Главными факторами ее эффективности выступают специфические управленческие способности человека, назначенного на должность руководителя спортивного Центра.

личное обаяние;

способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу;

здоровье.

Правильная оценка данных качеств руководителей путем выбора валидных методик, технологии проведения тестирования, интерпретации полученных результатов будет способствовать совершенствованию деятельности руководителя по управлению коллективом.

Объект исследования: личностные качества руководителя.

Предмет исследования: основные качества руководителя.

Цель: определить методики, способствующих оценке качеств руководителя.

Совокупность задач:

Рассмотреть основные личностные качества руководителя.

Провести выбор основных методик оценки личностных качеств руководителя.

Провести диагностику выбранных качеств руководителя.

Разработать предложения по совершенствованию основных личностных качеств у руководителя.

Организационная база, на основании которой выполнена курсовая работа - Центр спортивного мастерства, г. Новосибирск.

Методики сбора и обработки информации:

Теоретическая и практическая значимость результатов - полученные результаты по определению показателей руководителя Центра спортивного мастерства могут быть полезны как самому руководителю, так и специалистам по управлению персоналом для составления планов по повышению квалификации.

оценка качество руководитель личностное

1. Личностные качества руководителя

1.1 Основные личностные качества руководителя

Руководитель - лицо, осуществляющее общее руководство группой работников. Обеспечивает выполнение работ, планирует и координирует работу группы по разработке отдельных видов работ и контролирует выполнение установленных заданий каждым исполнителем. На должность руководителя группы, как правило, назначаются "лица с высшим образованием, имеющие стаж работы по специальности и на руководящих должностях не менее пяти лет" .

Руководитель структурного подразделения - лицо, осуществляющее общее руководство подразделением организационной структуры (отделом, управлением, департаментом, бюро и т.п.). Обеспечивает выполнение работ, планирует и координирует работу по ее отдельным видам, контролирует выполнение установленных заданий каждым исполнителем. Обычно на должность руководителя структурного подразделения назначаются лица с высшим образованием, имеющие стаж работы по специальности.

В ходе многочисленных психологических исследований установлено, что в управленческой деятельности руководителей разных рангов есть ряд совпадающих характеристик, позволяющих смоделировать основные качества руководителя. У различных авторов наиболее часто встречаются следующие:

интеллект. Он должен быть выше среднего, но не на уровне гениальности, способствующий решению сложных и абстрактных проблем;

инициатива и деловая активность. Предполагает наличие мотива к действию, самостоятельность и находчивость;

уверенность в себе, связанная с высокой самооценкой компетентности и высоким уровнем притязаний;

способность подниматься над частностями и воспринимать ситуацию в более широком контексте.

Другие ученые Ч. Магерисон (Австралия) и Э. Какабадзе (Великобритания) выделяют следующие ключевые качества перспективных руководителей:

умение работать с людьми и делегировать своим подчиненным ряд своих полномочий;

готовность рисковать и брать ответственность за это на себя;

активность (жизненная и управленческая);

приобретение основательного управленческого опыта до 35 лет;

умение при необходимости легко менять стиль управления;

семейная поддержка.

Но самыми важными качествами были призваны первые два.

Остановимся на отечественных моделях профессиограмм руководителя (под профессиограммой мы понимаем систему требований, предъявляемых определенной деятельностью, в данном случае управленческой, к человеку) .

В профессиограмме руководителя, предложенной И.П. Чередниченко, три блока качеств руководителя.

К первому блоку общих качеств отнесены: незаурядный интеллект; фундаментальные знания; достаточный опыт.

Второй блок включает следующие конкретные качества:

идейно-нравственные , которые выражают мировоззрение, культуру, моральную мотивацию действий личности, ее гражданские качества;

научно-профессиональные качества включают знания, опыт, характеризующие технико-экономическую и управленческую компетентность, теоретический и практический уровень компетентности;

организационные качества включают все, что связано с умением подбирать и расставлять кадры, планировать их работу, обеспечивать четкий контроль и т.д.;

психофизические качества (хорошее здоровье, склонность к системному мышлению, развитость воображения, тренированная память, волевая подготовка).

К третьему блоку отнесены специфические личностно-деловые качества, представленные психолого-педагогическими качествами. Данные качества должны присутствовать и у руководителей, организующих спортивную деятельность .

Ученый В.М. Шепель относит к психолого-педагогическим качествам:

коммуникабельность - умение быстро устанавливать контакт с людьми;

эмпатичность - умение сопереживать, улавливать настроение людей, выявлять их установки и ожидания;

способность к психоанализу, то есть самоконтроль, самокритичность, самооценка своих поступков;

красноречивость - умение в совершенстве владеть своим словом, то есть умение внушать и убеждать словом;

визуальность - внешняя привлекательность личности .

Ученый В.Д. Чернышев разработал профессиограмму руководителя, предусматривающего системно-факторный подход, объединяющих ряд дифференциальных качеств:

адаптационная мобильность - умение быстро находить свое место в том или ином коллективе, в той или иной системе взаимоотношений;

эмоциональное и деловое лидерство как по вертикали, так и по "горизонтали" в неформальных группах внутриорганизационной структуры и в неформальной группе своего подразделения при решении проблемных ситуаций;

способность к интеграции социальных функций (ролей) - фактор, определяющий приспособление своего поведения под ролевые ожидания других участников социального контакта;

контактность - способность к установлению позитивных социальных контактов ("открытый" характер в общении; стремление к информированности; высокий уровень притязаний и честолюбивое стремление к утверждению своей личности; способность устанавливать деловые связи, располагать людей к себе; умение взглянуть на конфликтную ситуацию глазами конфликтующих сторон; способность выслушивать и убеждать);

стрессоустойчивость в широком смысле слова, то есть интеллектуальная, волевая и эмоциональная стрессоустойчивость .

Ученый Р.Л. Кричевский выделяет следующие качества современного руководителя:

высокий профессионализм. В этом - основа формирования и поддержания авторитета руководителя, от этого зависит качество выполнения порученных заданий;

ответственность и надежность. В настоящее время весьма актуальными направлениями деятельности будут следующие два. Во-первых, слово, данное руководителем, как синоним ответственности и надежности. Во-вторых, важным направлением деятельности является изучение и внедрение передового зарубежного опыта;

уверенность в себе, умение влиять на своих подчиненных;

уверенность руководителя в себе при его контактах с другими руководителями равного или более высокого положения;

самостоятельность;

способность к творческому решению задач, стремление к достижениям .

Выявлена также учеными Фидлера-Лейстера закономерность: высокая мотивация, значительный опыт руководителя, основательная поддержка со стороны подчиненных и благоприятные деловые отношения с вышестоящим руководством ведут к повышению влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности;

Руководитель может принимать взвешенные и рациональные решения только в том случае, когда он знает реальное положение дел, активно взаимодействует со своими подчиненными, опирается на них. Все это возможно лишь при развитии в себе коммуникабельности, общительности.

Для принятия необходимых решений спортивный менеджер должен обладать определенными компетенциями: регулятивными, социальными, учебно-познавательными, творческими, самосовершенствования, коммуникативными.

К регулятивным компетенциям относятся компетенции:

концентрация на деле;

Социальные компетенции включают в себя:

оказание помощи сотрудникам;

умение работать в группе.

Учебно-познавательные компетенции проявляются в:

умении учиться;

Творческие компетенции включают в себя:

К компетенции самосовершенствования относят:

желание учиться и самосовершенствоваться дальше.

Коммуникативная компетенция проявляется в:

умение регулировать деловые конфликты .

Так же для спортивного менеджера главным в его сфере деятельности является знание и понимание того вида спорта в котором он трудится, знания спортивных правил по своему виду спорта, знание спортивного права.

В результате проведенного исследования нами определяется, что "Факторами эффективности управленческой деятельности являются следующие качества:

• системный характер мышления,
• высокая креативность,
• наличие управленческих способностей,
• сформированность управленческих умений и навыков,
• наличие ответственного социального поведения,
• готовность пойти на риск,
• наличие лидерских качеств,
• высокая степень работоспособности,
• наличие авторитета у персонала,
• наличие положительных социальных установок,
• положительная мотивация,
• совмещение социальных ролей,
• адекватная самооценка,
• высокая степень саморегуляции, организации деятельности и контроля,
• отсутствие конфликтных и агрессивных тенденций в поведении,
• положительное отношение к персоналу,
• высокие навыки профессионального общения,
• отсутствие заниженной самооценки,
• высокая стрессоустойчивость,
• здоровье .

Влияние личностных качеств руководителя на эффективное руководство нами будет рассмотрено в следующем подразделе.

1.2 Влияние личностных качеств руководителя на управление коллективом

На руководство коллективом влияют очень много личностных качеств руководителя, но нами в курсовой работе в данном подразделе рассмотрим влияние выбранных нами основных качеств руководителя на руководство коллективом:

сила воли;

спортивная форма руководителя.

Сила воли - "общее, что побуждает к любому действию, то есть осознаваемое желание. Воля - сознательная регуляция субъектом своей деятельности и поведения, обеспечивающая преодоление трудностей при достижении цели…" .

Воля необходима для поддержания активности субъекта, или для её подавления.

В любой деятельности имеет место воля, особенно в спортивной деятельности.

Волевой руководитель способен организовать выполнение трудных заданий, стоящих перед коллективом, в более короткий срок и качественно.

Сам руководитель, непосредственно занимающийся спортивной деятельностью, может достичь спортивных высот, получить звание Мастера спорта, если в своей тренировочной и спортивной деятельности будет проявлять волевые качества.

Руководитель с высоким уровнем коммуникации свободно чувствует себя в новой обстановке, быстро находит друзей, постоянно стремится расширить круг своих знакомых, помогает близким друзьям, проявляет инициативу в общении, легко принимает самостоятельное решение в трудной ситуации. Все это он делает не по принуждению, а согласно внутренним устремлениям. Он испытывает потребность в коммуникативной деятельности и активно стремится к ней. Для него характерны быстрая ориентация в трудных ситуациях, непринужденность поведения в новом коллективе. Такой человек инициативен, предпочитает в важном деле или создавшейся сложной ситуации принимать самостоятельные решения, отстаивать свое мнение и добивается, чтобы оно было принято остальными. Он легко может внести оживление в незнакомую компанию, любит организовывать различные игры, мероприятия, настойчив в деятельности, которая его привлекает. Он сам ищет такие дела, которые бы удовлетворяли его потребность в коммуникативной деятельности .

Руководитель с высоким уровнем организаторских способностей не теряется в новой обстановке, быстро находит друзей, постоянно стремится расширить круг своих знакомых, способен принять самостоятельное решение в трудной ситуации. Все это он делает не по принуждению, а согласно внутренним устремлениям. Он испытывает потребность в организаторской деятельности и активно стремится к ней. Такой человек инициативен, в важном деле или создавшейся сложной ситуации принимает самостоятельные решения, отстаивает свое мнение и добивается, чтобы оно было принято остальными. Он сам ищет такие дела, которые бы удовлетворяли его потребность в организаторской деятельности.

Руководитель, имеющий хорошую спортивную форму, хорошо переносит стрессовые ситуации, быстро принимает трудные решения, устойчив к действию повреждающих факторов. Данный руководитель имеет также хорошее функциональное состояние и резервные возможности организма, у него отсутствуют заболевания или дефекты развития, высокий уровень морально-волевых и ценностно-мотивационных установок.

От уровня здоровья зависит образ жизни личности, развитие его духовной и физической культуры. Руководитель, имеющий хорошую спортивную форму, вынослив, т.е. он способен совершать работу заданной интенсивности в течение возможно более длительного времени. Такой руководитель способен противостоять утомлению.

Также такой руководитель более ловок, т.е. способен перестраивать свою деятельность в соответствии с требованиями внезапно изменяющейся обстановки. Современный руководитель, имеющий хорошую спортивную форму, лучше работает в условиях дефицита времени и избытка информации, в условиях ненормированного рабочего дня, постоянного давления со стороны подчиненных и вышестоящего начальства, способен идти на риск, одновременно решать несколько разноуровневых задач .

Рассмотрев в данном подразделе влияние личностных качеств руководителя (сила воли; организаторские и коммуникативные качества; спортивная форма руководителя) на управление коллективом, определим имеющиеся методики по измерению данных качеств в следующем разделе.

2. Анализ методик по оценке личностных качеств руководителя на примере спортивного Центра

2.1 Определение методик по оценке основных качеств руководителя

Личностное качество руководителя "Сила воли" можно определить по методикам:

. "Оценка уровня волевого самоконтроля" (авторы Эйдман Е.В., Зверков А. Г.);

. "Изучение волевой регуляции" (Пережогин Г. Г.) и т.д.

Основные показатели данных методик сведем в таблицу 2.1.

Таблица 2.1 - Основные показатели методик по измерению силы воли

МетодикиКоличество вопросовВремя проведения, мин. Количество шкалМетодика определения силы воли" (автор Немов Р. С.) 20101Оценка уровня волевого самоконтроля" (авторы Эйдман Е.В., Зверков А. Г.) 30103"Изучение волевой регуляции" (Пережогин Г. Г.) 75257

Как следует из таблицы 2.1 наибольшее количество вопросов (75) имеет методика автора Пережогина Г.Г., наименьшее (20) - автора Немова Р. С.

Методика определения силы воли автора Немова Р.С. предназначена для определения уровня волевой саморегуляции. В компьютерной программе Психометрика краткое ее название - ОСВ (оценка силы воли). Методика имеет одну шкалу - "Определение силы воли".

Методика "Оценка уровня волевого самоконтроля" (авторы Эйдман Е.В., Зверков А. Г.), имеет краткое название в Психометрике как ВСК, предназначена для изучения волевых качеств индивида. Методика имеет три шкалы:

общий самоконтроль;

самообладания;

настойчивости.

Методика "Изучение волевой регуляции" (Пережогин Г. Г.) предназначена для углубленного изучения волевой саморегуляции человека, имеет 75 вопросов, время проведения - 25 мин. и 7 шкал для оценки:

волевые действия;

преодоление препятствий;

преодоление конфликта;

преднамеренная регуляция;

автоматизм и навязчивости;

мотивы и влечения;

прогностическая функция.

Рассмотрев вышеприведенные методики нами для оценки личностных качеств руководителя "Сила воли" выбирается методика автора Р.С. Немова "Методика определения силы воли".

Личностное качество "Организаторские и коммуникативные качества" можно определить по методикам:

. "Методика изучения коммуникативных и организаторских способностей" (авторов Синявский В.В., Федоришин Б.А.);

Методика "Ориентировочная анкета" (В. Смейкал и М. Кучер, 27 вопросов)";

Методика "Управленческая решетка Блейка-Моутона" и т.д. .

Для более тщательного анализа выбранных методик представим их основные показатели в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Основные показатели методик по изучению организаторских и коммуникативных качеств руководителей

МетодикиКоличество шкалКоличество вопросовВарианты ответовВремя прове-дения, мин. Методика изучения коммуникативных и организаторских способностей240215Методика "Ориентировочная анкета" 327210Управленческая решетка Блейка-Моутона218512

Из таблицы 2.2 видно, что наибольшее количество вопросов имеет опросник "Методика изучения коммуникативных и организаторских способностей" - 40 вопросов, а наименьшее количество вопросов - 18, имеет методика "Управленческая решетка Блейка-Моутона".

Рассмотрим вышеприведенные методики более подробно.

Методика "Изучения коммуникативных и организаторских способностей" способствует определению склонностей:

коммуникативных;

организаторских.

Если испытуемый набирает высокие показатели по шкале "коммуникативные склонности", то он: свободно чувствует себя в новой обстановке, быстро находит друзей, постоянно стремится расширить круг своих знакомых, помогает близким друзьям, проявляет инициативу в общении, легко принимает самостоятельное решение в трудной ситуации.

Все это он делает не по принуждению, а согласно внутренним устремлениям.

Он испытывает потребность в коммуникативной деятельности и активно стремится к ней.

Для него характерны быстрая ориентация в трудных ситуациях, непринужденность поведения в новом коллективе.

Такой человек инициативен, предпочитает в важном деле или создавшейся сложной ситуации принимать самостоятельные решения, отстаивать свое мнение и добивается, чтобы оно было принято остальными.

Он легко может внести оживление в незнакомую компанию, любит организовывать различные игры, мероприятия, настойчив в деятельности, которая его привлекает.

Он сам ищет такие дела, которые бы удовлетворяли его потребность в коммуникативной деятельности.

Когда испытуемый при ответе на вопросы теста набирает высокие показатели по шкале "организаторские способности", то он: "не теряется в новой обстановке, быстро находит друзей, постоянно стремится расширить круг своих знакомых, способен принять самостоятельное решение в трудной ситуации. Все это он делает не по принуждению, а согласно внутренним устремлениям. Он испытывает потребность в организаторской деятельности и активно стремится к ней. Такой человек инициативен, в важном деле или создавшейся сложной ситуации принимает самостоятельные решения, отстаивает свое мнение и добивается, чтобы оно было принято остальными.

Он сам ищет такие дела, которые бы удовлетворяли его потребность в организаторской деятельности".

Методика "Ориентировочная анкета" способствует выявлению трех направленностей личности:

-на себя,

-на взаимодействие,

на задание.

Направленность на себя отражает, в какой мере испытуемый описывает себя как человека, ожидающего прямого вознаграждения и удовлетворения независимо от того, какую работу и с кем он выполняет. В представлении такого человека группа является "буквально театром", в котором можно удовлетворить определенные общие потребности, показать свои личные трудности, приобрести достоинство, уважение или общественный статус, быть агрессивным или господствовать. Он занимается преимущественно собой, игнорирует людей или работу, которую обязан выполнить.

Направленность на взаимодействие отражает интенсивность, с которой человек старается поддерживать хорошие взаимоотношения, но лишь "на поверхности", что часто препятствует выполнению конкретных заданий или оказанию искренней помощи людям. Такой человек проявляет большой интерес, когда речь идет о коллективной деятельности, но по сути сам не вносит никакого вклада в осуществлении трудовых заданий группы.

Направленность на задание отражает интенсивность, с которой человек выполняет задание, решает проблемы, и в какой мере он заинтересован выполнить свою работу как можно лучше. Несмотря на свои личные интересы, такой человек будет охотно сотрудничать с коллективом, если это повысит эффективность группы.

Обработка результатов и выводы. Ответ "наиболее" получает 2 балла, "наименее" - 0 баллов, оставшийся невыбранный ответ получает 1 балл.

Баллы, набранные по всем 27 пунктам, суммируются для каждого вида направленности отдельно .

Работая с бланками данной методики испытуемый выбирает на каждое предложенное утверждение два ответа: одно, которое в наибольшей степени соответствует реальности и обозначает его буквой ("Б", больше); и другое, которое наименее соответствует реальности и обозначает его ("Н", наименее") в бланке ответов. Например, на вопрос:

"1. Наибольшее удовольствие я получаю от:

А - одобрения моей работы;

В - сознания того, что работа сделана хорошо;

С - сознание того, что меня окружают друзья"

испытуемый получает "наибольшее удовольствие от одобрения работы", то он должен букву "А" поставить в графе "Больше", а если также осознает, что "работа сделана хорошо" не соответствует реальности, то в графе "Наименее" поставить букву "B".

При таком ответе на первый вопрос методики "Ориентировочная анкета" заполненный бланк данной методики будет иметь вид, представленный на рисунке 2.1

№ п/пБольше (или "А", или "B", или "С") Наименее (или "A", или "B", или "C") № п/пБольше (или "А", или "B", или "С") Наименее (или "A", или "B", или "C") 1. AB15. 2. 16. 3. 17. 4. 18. 5. 19. 6. 20. 7. 21. 8. 22. 9. 23. 10. 24. 11. 25. 12. 26. 13. 27. 14.

Рисунок 2.1 - Заполненный бланк ответа испытуемого на первый вопрос по методике "Ориентировочная анкета"

По методике "Ориентировочная анкета" виды направленности испытуемых определяются по "ключам".

Направленность человека на себя соответствуют ответы со следующими номерами:

1A, 2B, 3A, 4B, 5B, 6C, 7A, 8C, 9C, 10C, 11B, 12B, 13C, 14C, 15A, 16B, 17A, 18A, 19A, 20C, 21C, 22B, 23B, 24C, 25B, 26B, 27A.

Направленность на взаимоотношения характеризуется ответами со следующими номерами:

1C, 2C, 3C, 4B, 5A, 6A, 7C, 8B, 9A, 10B, 11C, 12A, 13A, 14A, 15C, 16C, 17C, 18C, 19B, 20B, 21A, 22A, 23C, 24A, 25A, 26A, 27B.

Направленность на задание определяется по ответам со следующими номерами: 1B, 2A, 3B, 4C, 5C, 6B, 7B, 8A, 9B, 10A, 11A, 12C, 13B, 14B, 15B, 16A, 17B, 18B, 19C, 20A, 21B, 22C, 23A, 24B, 25C, 26C, 27C.

Третья выбранная методика "Управленческая решетка Блейка-Моутона" предназначена для выявления направленности руководителя: "на персонал"; "на задачу", представленные на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Интерпретация направленности руководителя в зависимости от показателей шкал "Забота о производстве" и "Забота о людях"

Если испытуемый имеет высокие показатели по шкале "ориентация на задачу", то он: действует как представитель коллектива; поощряет применение единообразных способов работы; поддерживает высокий темп работы; разрешает возникающие в коллективе конфликты; все решения принимает сам; уделяет основное внимание показателям производственной деятельности; распределяет поручения подчиненным, исходя из собственной необходимости; тщательно планирует работу коллектива; убеждает подчиненных, что его намерения и действия для их пользы.

Когда испытуемый имеет очень высокий уровень поведения, ориентированный "на персонал", то его поведение: характеризуется в предоставлении полной свободы действий в выполнении работы и решении задач оптимальным способом; побуждении членов коллектива к большому напряжению в работе; направлении помыслов людей на выполнение производственных заданий; способствовании разным изменениям в производственном коллективе; предоставлении подчиненным возможность устанавливать свой режим работы.

Рассмотрев вышеприведенные три методики нами для оценки личностных качеств руководителя "Коммуникативные и организаторские способности" выбирается методика "Ориентировочная анкета".

Третье выбранное личностное качество "Спортивная форма" руководителя можно определить по его самооценке, занимаемым им призовым местам, спортивным тестам.

Нами выбираются тесты, направленные на определение его спортивной формы:

. "Бег на 100 м. ";

. "Бег на 1000 м. ";

. "Подтягивание на перекладине".

Выполнение тестов испытуемыми способствует определению:

"Бег на 100м." - скорости испытуемого;

"Бег на 1000 м." - выносливости руководителя;

"Подтягивание на перекладине" - физической силы выполняющего данное упражнение.

Следовательно, нами для оценки основных личностных качеств руководителя Центра спортивного мастерства выбираются методики:

. "Методика определения силы воли" (Немов Р. С.).

. "Ориентировочная анкета" (В. Смейкал и М. Кучер.

. "Физические упражнения - бег 100м.; бег 1000 м.; подтягивание на перекладине".

Данными выбранными методиками осуществим оценку основных личностных качеств руководителя: сила воли; организаторские и коммуникативные качества; спортивная форма руководителя в следующем подразделе.

2.2 Проведение практического исследования по оценке основных качеств спортивного руководителя и его анализ

Новосибирский центр высшего спортивного мастерства (далее НЦВСМ) был образован распоряжением мэра города Новосибирска от 16.04.2004.

Целью создания Центра является подготовка спортсменов высокого класса на основе организационно-методических концепций и перспективных решений стратегических задач развития видов, в том числе видов спорта для инвалидов. Организационно Центр является структурным подразделением управления физической культуры и спорта мэрии г. Новосибирска.

В центре развиваются более 26 видов спорта, отделение инвалидного спорта - одно из сильнейших в России.

На настоящий момент в Новосибирском Центре Высшего Спортивного Мастерства работают 48 тренеров-преподавателей.

Занимаются спортом 106 инвалидов.

Также занимаются и обычные спортсмены:

спортивные единоборства (дзюдо; борьба вольная; борьба греко-римская; тайский бокс; карате; кикбоксинг; тэквандо; бокс; самбо) - 44 чел.;

с циклической структурой движений (легкая атлетика; подводный спорт; плавание) - 44 чел.;

спортивные игры - 54 чел.;

стрелковый спорт - 17 чел.

В числе административных работников и специалистов 4 заслуженных тренера России, заслуженный мастер спорта России, доктор медицинских наук, 2 кандидата педагогических и кандидат медицинских наук. Из числа спортсменов - 16 Заслуженных мастеров спорта, 49 Мастеров спорта международного класса, 101 Мастер спорта. Все без исключения специалисты имеют высшую квалификационную категорию.

Проведение практического психологического исследования проводилось с использованием "Норм профессиональной этики для разработчиков и пользователей психодиагностических методик" .

Перед проведением исследования нами доводилось до обследуемого цели обследования, а также цели и способы использования этой информации.

Испытуемого также полностью информировали относительно использования получаемых результатов. Было пояснено, что адекватная оценка его личности будет выгодна самому испытуемому. Передачи полученной информации за пределы организации не будет. Результаты проведенного исследования будут составлять профессиональную тайну.

В данном подразделе осуществим тестирование спортивных руководителей выбранными методиками:

. "Методика определения силы воли";

. "Ориентировочная анкета";

. "Физические упражнения".

Перед обследованием руководителей нами был подготовлен весь инструментарий.

Качество руководителей "Сила воли" определим с использованием компьютерной программы Психометрика .

Методика состоит из 20 вопросов, каждый из которых имеет до 6 ответов. Определяется один показатель - сила воли.

Обследование проводилось по бланкам, имеющихся в Программе, один из которых представлен на рисунке 2.3.

Учитывая, что для испытуемых нет возможности работать в программе Психометрика, нами были подготовлены бланки и опросники. Стандартный бланк методики "Методика оценки силы воли", выполненный в Психометрике, приведен на рисунке 1.

Рисунок 2.3 - Бланк фиксации результатов испытуемых по методике "Методика оценки силы воли" (Немов Р.С.)

На рисунке 2.3 видно:

в левом углу краткое название методики "ОСВ" - "Оценка силы воли";

поле, в которое испытуемый заносит свои персональные данные (фамилия, образование и т.д.);

приведен пример заполнения бланка;

двадцать строк с квадратами, в которые испытуемый заносит свои ответы в виде "крестиков";

по краям бланка имеются черные квадраты - "реперы", используя координаты которых компьютерная программа "накладывает" электронную сетку для определения расположения "крестиков" в бланке, способствуя определению результатов тестирования испытуемых;

внизу расположен штрих-код, по которому при сканерной обработке бланка Программа определяет название методики и осуществляет обработку автоматически.

Испытуемым выдавался опросник методики по определению силы воли, приведенный в приложении А.

Показатели заполненных бланков испытуемыми заводились нами в компьютерную Программу, вид окна которой приведен на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Вид окна компьютерной программы Психометрика с выбранной методикой "Методика оценки силы воли" (автор Немов Р.С.)

В дальнейшем нами в окно компьютерной Программы "Параметры" заводились основные данные испытуемого. На рисунке 2.4 представлены заведенные показатели на испытуемого "Иванов Иван Иванович" (фамилия приведена условная).

Рисунок 2.5 - Вид окна "Параметры" компьютерной Программы после заведения данных на испытуемого "Иванов Иван Иванович"

После заведения данных компьютерная Программа осуществляет обработку и выводит результат в виде, представленный на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Вид окна компьютерной Программы показателей обследуемого "Иванов И. И.", набравшего 22 балла

Далее Программа выводит интерпретацию на обследуемого "Иванов И.И. ": " (15-25 баллов) - достаточно сильная воля, поступки в основном реалистичные и взвешенные". Показатели всех трех обследуемых руководителей приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Показатели обследованных руководителей по методике определения силы воли

Фамилия руководителя (фамилии приведены условные) Показатель силы воли (балл) 1. Иванов И.И. 222. Петров П.П. 303. Сидоров С.С. 37

Из анализа таблицы 2.3 видно, что наибольшие показатели силы воли у руководителя Сидорова И.И., наименьшие - у руководителя Иванова И. И.

Измерение другого личностного качества "Направленность личности руководителя" осуществим с использованием учебного электронного пособия "Психологический конструктор" .

Для проведения обследования испытуемым были выданы бланки (Приложение Б).

Вид окна в Excel по обработке показателей психологического теста испытуемого Сидорова С.С. по методике "Ориентировочная анкета" представлен на рисунке 2.7 На данном рисунке приведены показатели испытуемых Иванова И.И. и Петрова П.П., выполненных ранее.

Рисунок 2.7 - Вид окна в Excel по обработке методики "Ориентировочная анкета" с показателями испытуемых "Иванов И. И.", "Петров П. П.", "Сидоров С.С. "

Определенные показатели трех испытуемых (Иванова И.И., Петрова П.П., Сидорова С.С.) по методике "Ориентировочная анкета" представим в таблице 2.4.

Фамилии руководителей (фамилии приведены условные) Направленность руководителей На себяНа взаимодействиеНа заданиеИванов И.И. 223426Петров П.П. 202428Сидоров С.С. 262830

Из таблицы 2.4 видно, что все руководители направлены больше на выполнение задания (30; 28; 26 баллов) и на взаимодействие (34; 28; 24 балла), меньше заботятся о себе (26; 22; 20 баллов).

Компетенция "Поддержание себя в спортивной форме" определялась по протоколам проведенного обследования 3 спортивных инструкторов, выполнивших спортивные упражнения: подтягивание (сила), бег на 100 м. (скорость), бег на 1000 м. (выносливость). Показатели всех 3 спортивных инструкторов по трем спортивным упражнениям сведены в таблицу 2.5

Таблица 2.5 - показатели выполнения спортивных упражнений тренерами-инструкторами

Фамилия приведены условныеПоказатели выполнения трех упражненийПодтягивание, количество (норма 10 раз) Бег 100 м., сек. (норма 14 сек.) Бег 1000 м., мин. (норма 2 мин.,30 сек) Иванов И.И. 1412,82,24Петров П.П. 1813,92,26Сидоров С.С. 1313,42,27

По результатам проведенного обследования видно, что все тренеры - инструкторы выполнили спортивные упражнений, уложились в нормативы.

Данный вывод говорит о том, что все тренера - инструктора поддерживают себя в необходимой физической форме.

Определив основные показатели личностных качеств руководителя, выработаем предложения по совершенствованию:

личностных качеств руководителя;

выбора методик оценки качеств руководителя в следующем разделе.

3. Предложения по совершенствованию оценки личностных качеств руководителя

3.1 Предложения по выбору количества личностных качеств руководителя для оценки

Нами из большого количества личностных качеств руководителя, влияющих на работу спортивного коллектива Центра, было выбрано для оценки только три:

сила воли;

организаторские и коммуникативные качества;

самооценка руководителем своих личностных качеств.

Как оказалось, оценка только трех личностных качеств руководителя является недостаточной, так как следует учитывать и такие качества, как:

профессионализм в конкретном виде спорта, а не определение только общей физической подготовки;

ответственность и надежность руководителей;

самостоятельность руководителя;

способность к творческому решению задач в спорте;

коммуникабельность, общительность, близость к подчиненным.

определение целей деятельности;

ответственность за результаты;

концентрация на деле;

умение делать заключительные выводы.

проявление терпимости к другим мнениям и позициям;

оказание помощи сотрудникам;

умение сотрудничать с другими;

умение работать в группе.

умении учиться;

умении отыскивать причины явлений;

самостоятельном выявлении допущенных ошибок.

умение принимать решения в различных ситуациях;

умение заявлять о своих потребностях и интересах;

умение находить другие источники информации.

применять знания и умения на практике;

умение извлекать пользу из полученного опыта;

навыки самоконтроля и саморазвития;

желание учиться и самосовершенствоваться дальше;

умении общаться с руководством и сотрудниками на профессиональные темы конструктивно и по делу;

способности к позитивному общению, умении поддерживать долгосрочные контакты с руководством, подчиненными и коллегами;

наличие вербальной культуры, хорошее владением словом, отсутствие косноязычия;

умение регулировать деловые конфликты;

знания спортивных правил по своему виду спорта, знание спортивного права.

Следовательно, для лучшего выявления влияния личностных качеств руководителя на управление коллективом следует оценивать и вышеприведенные личностные качества.

3.2 Предложения по выбору методик оценки качеств руководителя

Нами в исследовании каждое личностное качество руководителя измерялось одной методикой.

Для получения большей надежности следует каждое качество определять 2-3 однотипными методиками, правильно проводить исследование, обработку тестов, их интерпретацию .

Например, для определения личностного качества руководителя "Сила воли" можно применить, кроме методики "Методика определения силы воли" (автор Немов Р. С.) и методики: "Оценка уровня волевого самоконтроля" (авторы Эйдман Е.В., Зверков А. Г.); "Изучение волевой регуляции" (Пережогин Г. Г.).

Нами личностное качество "Организаторские и коммуникативные качества" определялись по методикам "Ориентировочная анкета", а можно было бы и применить дополнительно еще две методики: "Методика изучения коммуникативных и организаторских способностей"; методику "Управленческая решетка Блейка-Моутона".

Перед проведением обследования руководителей-спортсменов следует посетить накануне спортивный Центр, познакомиться с работой коллектива.

При обработке методик следует внимательно учитывать и анализировать каждый бланк, чтобы не допустить ошибок при обработке.

Доводить показатели обследования следует индивидуально, учитывая особенность личности испытуемого.

Целесообразно заполненные бланки руководителями отдать им на руку или при них уничтожить.

Желательно установить психологических контакт с испытуемыми, чтобы можно было бы в последующем осуществить более целенаправленное изучение их личностных качеств.

Проводить анализ полученных показателей от испытуемых следует комплексно, т.е. анализировать сразу все методики.

Если на бланках есть какие-либо зачеркивания, другие неопределенные записи, следует спросить об этом самого испытуемого, т.к. такие пометки также несут информацию о характере испытуемого (тревожность, стремление показать себя в лучшем свете, скрыть свои психологические качества и т.д.) .

Заключение

Управленческая деятельность в первую очередь зависит от тех личностных и профессиональных качеств руководителя, необходимость в которой определяется содержанием и характером управленческой деятельности.

Выделяют основные личностные качества менеджерских качеств:

умение четко формулировать цели и установки;

готовность выслушать мнения других;

беспристрастность, бескорыстие и лояльность;

способность полностью использовать возможности сотрудников;

личное обаяние;

здоровье.

На руководство коллективом влияют очень много личностных качеств руководителя, но нами в курсовой работе в данном подразделе рассмотрим влияние выбранных основных качеств руководителя на руководство коллективом: сила воли; организаторские и коммуникативные качества; спортивная форма руководителя.

Руководитель, имеющий высокий уровень воли, способен заставить выполнить свои законные требования подчиненными. Для этого он использует методы контроля, критику и принуждение (напоминание, предупреждение, запрещение, наказание).

Организаторские и коммуникативные качества руководителя также оказывают сильное влияние на управление коллективом.

Современный руководитель, имеющий хорошую спортивную форму, лучше работает в условиях дефицита времени и избытка информации, в условиях ненормированного рабочего дня, постоянного давления со стороны подчиненных и вышестоящего начальства, способен идти на риск, одновременно решать несколько разноуровневых задач.

Нами для оценки основных личностных качеств руководителя Центра спортивного мастерства были выбраны методики:

. "Методика определения силы воли" (Немов Р. С.);

. "Ориентировочная анкета" (В. Смейкал и М. Кучер;

. "Физические упражнения - бег 100 м.; бег 1000 м.; подтягивание на перекладине".

Как оказалось, оценка только трех личностных качеств руководителя является недостаточной, так как следует учитывать и другие качества.

Для получения большей надежности следует каждое качество определять 2-3 однотипными методиками, правильно проводить исследование, обработку тестов, их интерпретацию.

Такой научный подход, когда для измерения одного психологического качества применяют две-три методики, дает большую надежность по измерению качества, но увеличивает время обследования.

Для проведения качественного обследования целесообразно применить личностные опросники, опросники по измерению психической напряженности, "эмоционального выгорания" руководителей.

Целесообразно подбирать методики (батарею методик), использование которых в течении двух-трех часов способствует достижению цели обследования.

В своей деятельности по проведению психологического обследования следует руководствоваться документом "Нормы профессиональной этики для разработчиков и пользователей психодиагностических методик". Стандартные требования к психологическим тестам.

Полученные результаты и их доведение до руководителей спорта будут способствовать коррекции личностных качеств руководителей.

Список использованных источников

1.Батаршев А.В. Психодиагностика в управлении: Практическое руководство: Учеб. - практич. пособие. - М.: Дело, 2005. - 496

2.Бурлачук Л.Ф., Морозов С.М. Словарь справочник по психодиагностике - СПб.: Издательство "Питер", 2000. - 528 с.

.Васищев А.А. Автоматизированный HSY - офис Psychometric Expert-7. Ярославль, Научно-техническая лаборатория "Introspection". 2010. В трех частях.

.Дружинин В.Н. Экспериментальная психология. Учебник для вузов.2-е изд. - СПб: Питер, 2007. - 320 с.

.Краткий психологический словарь/Сост Л.А. Карпенко; под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. - М.: Политиздат, 1985. - 431 с.

.Мельников В.И. Учебное электронное практическое пособие "Психологический конструктор". Часть 1,2.

.Прыгин Г.С. Основы психодиагностики: Принципы и методы. История развития. Основы психометрики: Учебное пособие, М.: УМК "Психология", 2003.198 с.

.Психодиагностика персонала. Методики и тесты. Учебное пособие для факультетов: психологических, экономических и менеджмента: В 2 т. Самара: Издательский Дом "Бахрах-М", 2007.

.Рубинштейн С.Л. Проблема способностей и вопросы психологической теории. // Психология индивидуальных различий. М., 1982.

.Сопов В.Ф. Психические состояния в напряженной профессиональной деятельности: Учебное пособие. - М.: Академический Проспект, Триеста, 2005. - 128 с.

.СТО СГУПС 1.01 УП.02-2012. Стандарт организации. Система управления качеством. Работа письменная отчетная. Требования к структуре и оформлению.

.Управление персоналом: энциклопедия / Под ред. проф.А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 554 с.

.Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. - Мн.: Харвест, 2003. - 640 с.

.Чередническо И.П., Тельных Н.В. Психология управления / Серия "Учебники для высшей школы". - Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 608 с., 144.

.Швецова Е.И. Психодиагностика в системе оценки персонала: учеб. пособие для вузов / Е.И. Швецова; Рос. академ. гос. службы, ФГОУ ВПО Сиб. акад. гос. службы. - Новосибирск, Изд-во СО РАН, 2007. - 284 с.

."Нормы профессиональной этики для разработчиков и пользователей психодиагностических методик". Стандартные требования к психологическим тестам ("Дебют", Ярославль, 1991). Режим доступа: #"center">Приложения

Приложение А

Опросник теста "Методика определения силы воли"

Инструкция.

Внимательно читайте каждый из предложенных вопросов.

Выбирайте тот вариант ответа, который в наибольшей степени соответствует Вашему представлению о себе.

На специальном бланке напротив номера утверждения зачёркивайте или ставьте "галочку" в квадрате, соответствующем варианту Вашего ответа.

Над вопросам долго не раздумывайте, так как здесь нет "верных" и "ошибочных" ответов.

Часто ли вы задумываетесь над тем, какое влияние ваши поступки оказывают на окружающих?

Очень редко.

Достаточно часто.

Очень часто.

Случается ли вам говорить людям что-либо такое, во что вы сами не верите, но утверждаете из упрямства, наперекор другим?

Какие из перечисленных ниже качеств вы более всего цените в людях?

Настойчивость.

Широта мышления.

Умение показать себя.

Имеете ли вы склонность к педантизму?

Быстро ли Вы забываете о неприятностях, которые случаются с Вами?

Любите ли Вы анализировать свои поступки?

Находясь среди людей хорошо Вам известных, Вы.

Стараетесь придерживаться правил поведения, принятых в этом кругу;

Стремитесь оставаться самим собой.

Приступая к выполнению трудного задания, стараетесь ли Вы не думать об ожидающих Вас проблемах?

Какая из перечисленных ниже характеристик подходит Вам более всего?

Мечтатель.

Усерден в работе.

Пунктуален и аккуратен.

Любит философствовать.

Суетлив.

При обсуждении того или иного вопроса Вы.

Всегда высказываете свою точку зрения, даже если она отличается от мнения большинства;

Считаете, что в данной ситуации лучше всего промолчать и не высказывать свою точку зрения;

Внешне поддерживаете большинство, внутренне оставаясь при своём мнении;

Принимаете точку зрения других, отказываясь от права иметь собственное мнение.

Какое чувство у Вас вызывает неожиданный вызов к руководителю?

Раздражение.

Тревогу.

Озабоченность.

Никакого чувства не вызывает.

Если в пылу полемики Ваш оппонент срывает и допускает личный выпад против Вас, то Вы.

Отвечаете ему тем же;

Не обращаете на это внимания;

Демонстративно оскорбляетесь;

Прерываете с ним разговор, чтобы успокоиться.

Если Вашу работу забраковали, то Вы.

Испытываете досаду;

Испытываете чувство стыда;

Гневаетесь.

Если Вы вдруг попадаете впросак, то кого вините в этом в первую очередь?

Самого себя.

Судьбу, невезение.

Объективные обстоятельства.

Не кажется ли Вам, что окружающие Вас люди недооценивают Ваши способности и знания?

Если друзья или коллеги начинают над Вами подтрунивать, то Вы.

Злитесь на них;

Сами включаетесь в игру и начинаете подыгрывать им, подшучивая над собой;

Делаете безразличный вид, но в душе негодуете.

Если Вы очень спешите и вдруг не находите свою вещь на привычном месте, куда Вы ее обычно кладете, то.

Будете молча продолжать ее поиск;

Уйдете, оставив нужную вещь дома.

Что, скорее всего, выведет Вас из равновесия?

Длинная очередь в приемной у какого-нибудь чиновника, к которому Вам необходимо срочно попасть.

Толчея в общественном транспорте.

Необходимость приходить в одно и то же место несколько раз подряд по одному и тому же вопросу.

Закончив с кем-то спор, продолжаете ли Вы его вести мысленно, приводя все новые аргументы в защиту своей точки зрения?

Основная методика состоит из 27 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руковод­ства и коллектива.
Методика направлена на определение стиля руковод­ства трудовым коллективом. Порядок тестирования содер­жится в инструкции.
Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утвержде­ний, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначен­ных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует ваше­му мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверж­дение на опросном листе знаком «+» под соответствую­щей буквой.
Если Вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям, выбрав по одному из утверждений, харак­теризующих каждого руководителя (или одно утвержде­ние, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте Ваше мнение о каждом на опросном листе раз­ными знаками: 0; +; -.
Не пишите на опроснике! Ставьте отметки только на листе ответов!»

1. Центральное руко­водство требует, чтобы о всех делах доклады­вали именно ему.	Старается все решать вместе с подчиненны­ми, единолично реша­ет только самые сроч­ные и оперативные во­просы.	Некоторые важные де­ла решаются фактиче­ски без участия руко­водителя, его функции выполняют другие.
2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.	Приказывает так, что хочется выполнить.	Приказывать не умеет.
3. Старается, чтобы его заместители были ква­лифицированными спе­циалистами.	Руководителю безраз­лично, кто работает у него заместителем, по­мощником.	Он добивается безот­казного исполнения и подчинения заместите­лей, помощников.
4. Его интересует толь­ко выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.	В работе не заинтересо­ван, подходит к делу формально.	Решая производствен­ные задачи, старается создать хорошие отно­шения между людьми в коллективе.
5. Наверно, он консер­вативен, так как боит­ся нового.	Инициатива подчинен­ных руководителем не принимается.	Способствует тому, что­бы подчиненные рабо­тали самостоятельно.
6. На критику руко­водителя обычно не обижается, прислуши­вается к ней.	Не любит, когда его критикуют и не стара­ется скрыть это.	Критику выслушивает, даже собирается при­нять меры, но ничего не предпринимает.
7. Складывается впе­чатление, что руково­дитель боится отвечать за свои действия, же­лает уменьшить свою ответственность.	Ответственность рас­пределяет между собой и подчиненными.	Руководитель единолично принимает реше­ния или отменяет их.
8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.	Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.	Не допускает, чтобы подчиненные ему сове­товали, а тем более возражали.
9. Обычно советуется с заместителями и ниже­стоящими руководи­телями, но не с рядо­выми подчиненными.	Регулярно общается с подчиненными, гово­рит о положении дел в коллективе, о трудно­стях, которые предсто­ит преодолеть.	Для выполнения ка- кой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих под­чиненных.
10. Всегда обращается к подчиненным веж­ливо, доброжелатель­но.	В обращении с под­чиненными часто про­являет равнодушие.	По отношению к под­чиненным бывает не­тактичным и даже гру­бым.
11. В критических си­туациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.	В критических ситуа­циях руководитель, как правило, перехо­дит на более жесткие методы руководства.	Критические ситуации не изменяют способа его руководства.
12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо зна­ком.	Если что-то не знает, то не боится этого пока­зать и обращается за помощью к другим.	Он не может действо­вать сам, а ждет «под­талкивания» со сторо­ны.
13. Пожалуй, он не очень требовательный человек.	Он требователен, но одновременно и спра­ведлив.	О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже при­дирчивым.
14. Контролируя ре­зультаты, всегда заме­чает положительную сторону, хвалит подчи­ненных.	Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллек­тива в целом.	Контролирует работу от случая к случаю.
15. Руководитель уме­ет поддерживать дис­циплину и порядок.	Часто делает подчинен­ным замечания, выго­воры.	Не может влиять на дисциплину.
16. В присутствии ру­ководителя подчинен­ным все время прихо­дится работать в напря­жении.	С руководителем рабо­тать интересно.	Подчиненные предос­тавлены самим себе.

Опросный лист
Оценивает(ют)ся:
1. а б в	9. а б в
2. а б в	10. а б в
3. а б в	11. а б в
4. а б в	12. а б в
5. а б в	13. а б в
6. а б в	14. а б в
7. а б в	15. а б в
8. а б в	16. а б в

Интерпретация

Директивный компонент - Д

Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремле­ние к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчинен­ными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирова­ние инициативы, творческой активности людей. Едино­личное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент
(пассивного невмешательства) (пассивного невмешательства) - П

Снисходительность к работникам. Отсутствие требова­тельности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент - К

Требовательность и контроль сочетаются с инициатив­ным и творческим подходом к выполняемой работе и соз­нательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демо­кратичность в принятии решения.

Ключ

№				№

В первой главе мы провели теоретический анализ влияния личностных качеств руководителя в процессе разработки управленческих решений. Исходя из этого, нами было проведено исследование, в ходе которого необходимо осуществить диагностику, которая позволяет выявить влияние личностных качеств руководителя в процессе разработки управленческих решений. Для осуществления этой цели мы воспользовались следующими методиками.

Методика 1. Тест "Мотивация успеха"

Методика разработана Литвинцевой Н.А. и направлена на исследование уровня мотивации к успеху.

Тест состоит из 41 вопроса, на которые необходимо дать ответ "да" или "нет" Вы должны ответить "да" или "нет" на 41 вопрос теста (табл. 14.1).

Бланк опросника, инструкция и ключи к тесту представлены в Приложении 2.

Ответы фиксируются на листе бумаги: 1 -- "да", 2 -- "нет", 3 -- "да" и т.д. Время, отводимое на выполнение теста, -- 15 мин.

Интерпретация результатов.

Подсчитайте сумму набранных баллов:

от 1 до 10 -- низкая мотивация к успеху;

от 11 до 16 -- средний уровень мотивации;

от 17 до 20 -- умеренно высокий уровень мотивации;

Свыше 21 -- высокий уровень мотивации к успеху.

Методика 2. Экспертная оценка психологических характеристик личности руководителя

Методика разработана Карелиным А.А. и направлена на оценку психологических характеристик личности руководителя (см. Приложение 2).

В бланке экспертной оценки представлены 9 психологических характеристик личности руководителя, которые диагностируются по проявлению в деятельности семи признаков каждой характеристики:

Определенность -- раскрывает структуру интересов кризисным аспектам своей деятельности.

Осознанность -- осознание целей организаторской деятельности.

Целеустремленность -- приоритет мотивов организаторской деятельности.

Избирательность -- способность глубоко и полно отразить психологические особенности коллектива.

Тактичность -- способность соблюдать чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений.

Действенность -- способность увлечь за собой людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие средства эмоционально-волевых воздействий и правильно выбрать момент их применения.

Требовательность -- способность проявлять требовательность в различных формах в зависимости от особенностей конкретной управленческой ситуации.

Критичность -- способность обнаружить и выразить значимые для деятельности отклонения от установленных норм.

Ответственность -- способность брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива.

Экспертам разъясняется, что указанные в бланке экспертной оценки качества должны быть оценены ими применительно к конкретному руководителю в пятибалльной шкале: низшая оценка -- 1, высшая -- 5. Эксперты выступают анонимно и бланк экспертной оценки не подписывают.

Обработка и анализ результатов исследования. После того как эксперты выставили оценки, психолог и исследователь должен в бланках экспертной оценки подсчитать сумму баллов по каждой из девяти характеристик, полученные результаты перенести в таблицу обобщенных экспертных оценок и вычислить сумму баллов, выставленных каждым экспертом по всем девяти показателям;

средний балл ПХЛР по результатам работы, проведенной каждым экспертом;

сумму баллов, выставленных всеми экспертами по каждому из девяти показателей;

средний балл по каждому из девяти показателей по результатам работы всех экспертов;

общую сумму баллов ПХЛР по результатам работы всех экспертов.

Протокол занятия

Исследуемый______________________________________________

Руководитель______________________________ Дата____________

Обобщенные экспертные оценки ПХЛР

Если при обработке результатов выявится, что максимальная и минимальная экспертные оценки резко отличаются от остальных, то целесообразно результаты работы этих экспертов из общего подсчета исключить. Большая вариативность в оценках экспертов может свидетельствовать о неоднородности экспертной группы, о разном уровне компетентности экспертов.

Общий средний балл оценки ПХЛР позволяет сделать заключение об уровне качеств руководителя, ориентируясь на следующие показатели:

Методика 3. Оценка потребности в достижении

Тест-опросник разработан Карелиным А.А. и направлен на измерение уровня мотивации достижения. Шкала эта состоит из 22 суждений, на которые необходимо дать ответ -- "да" или "нет". Бланк опросника, инструкция и ключи к тесту представлены в Приложении 3.

Интерпретация результатов.

Ответы, совпадающие с ключевыми (по коду), суммируются (по 1 баллу за каждый такой ответ).

Использованные в работе методики позволили нам определить мотивационно-потребностную сферу личности лидера, в стремлении человека обладать властью над другими людьми, господствовать, управлять и распоряжаться ими.

Каждый хороший руководитель заботится об укреплении авторитета и повышении эффективности своей деятельности. Грамотный управленец всегда заинтересован в получении достоверной информации о своих потенциальных возможностях, личностных особенностях, профессиональных качествах. Ведь известно, что большинству людей сложно оценить себя объективно. Часто мы, либо слишком требовательны к своей персоне, либо, наоборот, склонны несколько «приукрашивать» наши достоинства. В подобных случаях неоценимой бывает профессиональная помощь квалифицированного специалиста.

Бизнес-консультирование, психологическая диагностика - методы, которые позволят Вам получить достоверную информацию о своём характере, положительных, отрицательных личностных и профессиональных качествах. Кроме этого, опытный специалист, на основе полученных в исследовании данных, сможет дать Вам ценные рекомендации по повышению эффективности своей работы, преодолению тех или иных душевных проблем, оптимизации деятельности всего предприятия.

Однако практика показывает, что некоторые руководители зачастую без особого энтузиазма относятся к подобным диагностическим обследованиям, даже в том случае, если речь заходит о тестировании у профессиональных специалистов-психологов? Основной причиной этому чаще всего является нехватка времени. Понятно, что многие управленцы и без того имеют ненормированный рабочий день и выкроить из своего графика два-три часа на прохождение диагностики для них кажется слишком расточительным. Однако не стоит забывать, что мы живём в век новых технологий, где полезная информация нередко приравнивается к объективным ценностям, поскольку она позволяет увеличить производительность труда и значительно улучшить качество жизни руководителя.

ДЛЯ ЧЕГО ЖЕ ПРОВОДИТСЯ ДИАГНОСТИКА РУКОВОДИТЕЛЯ?

В построении бизнеса невозможно обойтись без изменений, и большинство управленцев это прекрасно понимают. Чтобы научиться выживать в условиях рыночной экономики сегодня, компании должны выходить на совершенно новый уровень деятельности. Иные требования предъявляются и к руководителям предприятий, которые обязаны соответствовать своему статусу, всегда быть в курсе событий и владеть ситуацией.

Рыночная обстановка меняется, практически, ежедневно: появляются новые направления, образуются дочерние филиалы и департаменты, внедряются информационные системы управления и инновационные технологии. Все эти аспекты требуют преобразований в общей структуре бизнеса, а также - в системе личностных и профессиональных качеств руководящего звена предприятий. Диагностика позволяет лидеру определить свои сильные и слабые стороны, создать индивидуальную стратегию по достижению поставленных целей.

ВОЗМОЖНОСТИ ДИАГНОСТИКИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Какова основная цель работы управляющего состава компании? Эффективное, качественное и своевременное выполнение своих профессиональных обязанностей – руководство деятельностью предприятия, его развитие, совершенствование, повышение доходности. Что для этого нужно? Иметь определенные профессиональные знания, умения, личностные характеристики и стремление к успеху.

Диагностика руководителя позволяет:

• измерить степень управленческого потенциала,
• определить степень конфликтности руководителя и доверия к нему подчинённых,
• открыть для управленца приоритетные направления в работе,
• показать новые возможности,
• поднять боевой дух, повысить самооценку и усилить мотивацию.

Понятно, что подобная работа должна проводиться силами внешних экспертов, для того, чтобы обеспечить объективную оценку полученных данных. Способы проведения диагностики руководителя достаточно разнообразны, начиная с простых тестов и заканчивая сложными программами, требующими точных расчетов.

Мы используем в диагностических процедурах только проверенные, опробованные методики, доказавшие свою эффективность и результативность. В каждом конкретном случае мы подбираем особый комплекс методов исследования, учитывающих специфику предприятия, отрасль в которой оно функционирует, особенности коллектива. Индивидуальный подход, значительный опыт, профессионализм и ориентация на интересы клиента – основные принципы нашей работы.

КАК ПРОВОДИТСЯ ДИАГНОСТИКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ?

Диагностика управляющего звена осуществляется в несколько этапов и включает в себя, в первую очередь, исследование профессионально-важных качеств испытуемого. Подобные процедуры позволяют определить точный психологический портрет руководителя и выявить его потенциальные возможности на рабочем поприще. Диагностика управляющего состава будет значительно отличаться от подобных исследований для подчинённых.

Кроме оценки профессиональных знаний и навыков, диагностика руководителя в обязательном порядке включает в себя тестирование, которое направлено на выявление его личностных характеристик. Это может быть исследование интеллекта и внимательности, стрессоустойчивости, ответственности и умения реагировать на любую нестандартную ситуацию. Использование различных методов в комплексе позволяет создать как можно более точный портрет человека, занимающего руководящую должность.

ЧТО ДАЁТ В КОНЕЧНОМ ИТОГЕ ДИАГНОСТИКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ?

Диагностика руководителя открывает новые горизонты в работе предприятия.

В конечном итоге она выполняет следующие функции:

• Выявление сильных и слабых сторон руководителя.
• Определение стратегии и тактики поведения управленца.
• Планирование кадровых перестановок, ротация высшего менеджмента.
• Целенаправленное построение на предприятии новой организационной структуры.

Диагностика руководителя - важнейший аспект для самопознания и отличный инструмент для людей, практикующих деловое общение.

Зная свои профессиональные и личностные особенности, перспективы развития, человек получает возможность эффективно выстраивать гармоничные отношения, как с высшим руководством, так и с подчинёнными.

Для каждого предприятия также будет полезным проведение комплексной диагностики персонала. Комплексная диагностика даёт оценку управленческой ситуации в целом: проблемы, возможности, поведение людей, процессы, структура, центры влияния и авторитет руководящего звена. Подобного рода исследования очень важны при смене начальствующего состава, они позволяют выбрать достойного кандидата на роль будущего директора, или же в острых кризисных ситуациях, когда предприятие буквально разваливается на глазах.

Диагностика руководителя в любом случае станет полезной как для самого лидера, так и для всей компании, даже если её результаты не будут использованы в полной мере. Это - ответственный поступок руководящего лица, который готов сделать шаг навстречу коллективу. Сегодня подобные исследования приобретают всё большую популярность и это - вполне очевидно, ведь многие владельцы предприятий понимают – чтобы бизнес всегда процветал и развивался, в первую очередь, нужен отличный командир.

Считаете, что Ваша компания нуждается в позитивных преобразованиях?

Начтите с себя!

Профессиональная диагностика поможет Вам определить путь дальнейшего развития!