Маркетинговые показатели: от маркетолога для владельца. Энциклопедия маркетинга Отечественный опыт развития маркетинга

Эффективность маркетинга в сравнении с финансовыми результатами

Показатели эффективности маркетинга

Рентабельность маркетинга

Стратегии маркетинга и увеличение прибыльности

Показатели рентабельности маркетинга

Резюме

Рыночная логика и стратегическое мышление

Инструменты маркетинга: оценка эффективности

БЕСКОНЕЧНАЯ БЕСКОНЕЧНОСТЬ

Эффективность маркетинга

Рыночная стратегия

Внутренние показатели в сравнении с внешними показателями эффективности деятельности

Текущие показатели в сравнении с конечными показателями эффективности деятельности

Измерение рентабельности маркетинга

Чистая прибыль от маркетинга и рентабельность организационной единицы

Маркетинговая рентабельность — сфокусированность на клиенте

Стратегии увеличения рыночного спроса

Стратегии для увеличения доли рынка

Стратегии для увеличения выручки с одного потребителя

Стратегии уменьшения переменных затрат

Стратегии повышения эффективности маркетинга

Маркетинговая рентабельность продаж

Рентабельность инвестиций в маркетинг

Влияние показателей маркетинговой рентабельности на прибыль

Оценка маркетинговой рентабельности: сфокусированность на продукте

Оценка маркетинговой рентабельности: концентрация на клиенте

Примечания

Внутренние показатели в сравнении с внешними показателями эффективности деятельности

Текущие показатели в сравнении с конечными показателями эффективности деятельности

Показатель 4. Доля рынка

Показатель 5. Лиды

Показатель 6. Конверсия

Показатель 7. LTV

Показатель 8. Потерянные клиенты

Показатель 9. CTR

Показатель 10. Стоимость клика

Показатель 11. Количество клиентов

Показатель 12. Средний чек

⁰

CommTech, компания с объемом продаж $454 млн, производит широкий ассортимент оборудования для медицины, промышленности и рынка business-to-business. Пять лет назад после продолжительного периода безуспешной деятельности компанию возглавила новая команда. Она реорганизовала деятельность и разработала программы по уменьшению себестоимости единицы продукции, регулированию накладных расходов и содействию более совершенному управлению активами. Кроме того, новая группа руководителей организовала всеобъемлющую программу обучения продажам, которая позволила торговому персоналу повысить эффективность продаж с $1,4 млн до $2,2 млн на одного продавца.

Результаты оказались сенсационными. За 5 лет новый состав руководителей почти удвоил объем продаж и более чем в три раза увеличил чистую прибыль. Как видно на рис. 2-1 , рентабельность продаж компании CommTech выросла с 6,3% до 12,1%, а рентабельность активов увеличилась с 11,3% до 26,7%. На основании данной информации:

Как бы вы оценили эффективность деятельности компании CommTech за прошедшие 5 лет?
Какие аспекты деятельности CommTech выглядят наиболее впечатляющими?
Должна ли CommTech продолжать следовать данной стратегии в течение последующих 5 лет?

Рис. 2-1. Финансовые результаты компании CommTech за 5 лет

Экономические показатели	Базисный год	1	2	3	4	5
Объем продаж, $ млн	254	293	318	387	431	454
Себестоимость проданных товаров, $ млн	183	210	230	283	314	331
Валовая прибыль, $ млн	71	83	88	104	117	123
Затраты на маркетинг и торговые издержки, $ млн	18	23	24	26	27	28
	37	38	38	41	40	40
	16	22	26	37	50	55
Рентабельность продаж, %	6,3	7,5	8,2	9,6	11,6	12,1
Активы, $ млн	141	162	167	194	205	206
Рентабельность активов, %	11,3	13,6	15,6	19,1	24,4	26,7

Большинство из нас сразу же пришли к выводу, что деятельность компании CommTech за последние 5 лет была превосходной. Кому бы не понравилось заниматься бизнесом, где за 5 лет продажи увеличились почти вдвое, а доходы — более чем в три раза?

Несмотря на этот впечатляющий рост, мы считаем ошибкой столь позитивную оценку деятельности CommTech, потому что критериями, заставляющими нас прийти к такому радужному заключению, являются лишь финансовые показатели деятельности. Выручка, чистая прибыль, рентабельность продаж, доля стоимости активов в объеме продаж и рентабельность активов являются превосходными показателями внутренней финансовой деятельности. Однако эти показатели не дают внешнего, или рыночного, представления об эффективности деятельности компании. В результате мы не знаем, как она функционировала по отношению к таким внешним критериям, как рост рынка, конкурентоспособные цены, качество продукции и услуг конкурентов, а также степень удовлетворенности и удержания клиентов. Следовательно, использование той же самой стратегии в последующие 5 лет, возможно, будет, а возможно, и не будет наилучшим вариантом для достижения роста прибыли.

Используя традиционную методику оценки эффективности деятельности, большинство из нас пришли бы к выводу, что CommTech — это пример настоящего успеха. Тем не менее мы можем продемонстрировать, что в реальной жизни, несмотря на все потраченные усилия, итоговые убытки корпорации и ее акционеров за 5-летний период могут составить $122 млн в показателях чистой прибыли и денежного потока. Такой неожиданный вывод главным образом базируется на отсутствии у компании показателей, оценивающих ее место на рынке, а также на чрезмерном доверии при выборе направления стратегического мышления и оценке эффективности деятельности к традиционным финансовым показателям.

Помимо внутренних показателей финансовой эффективности любая фирма нуждается в наборе внешних показателей для оценки рыночной деятельности . Хотя они не делают финансовую отчетность более элегантной, но в целом и по отдельности они создают другое, более стратегическое представление об эффективности бизнеса. На рис. 2-2 представлены показатели деятельности, которые являют совершенно иную картину функционирования CommTech за последние 5 лет.

Рис. 2-2. Эффективность деятельности компании CommTech за 5 лет

Показатель эффективности	Базисный год
Рост объема рынка в долларах, %
Рост объема продаж, %
Доля рынка, %
Удержание клиентов, %
Новые клиенты, %
Недовольные клиенты, %
Относительное качество продукта *
Относительное качество сервиса *
Относительные продажи новых видов продукции *

* Сравнительный индекс, где 100 равно конкуренции, более 100 — опережение в конкуренции, менее 100 — отставание в конкуренции.

В рыночной позиции СommTech легко заметить несколько стратегических недостатков. Во-первых, рост продаж СommTech был впечатляющим, но менее интенсивным, чем темпы роста рынка. Анализ показывает, что СommTech фактически теряла свою долю рынка в течение прошедших 5 лет. Продажи новой продукции, качество продукта и услуг по сравнению с конкурентами стали хуже. Снижение сравнительного качества продукции и обслуживания не обязательно говорит о том, что в СommTech они действительно стали хуже. Во многих случаях конкуренты просто вырвались вперед и смогли предоставить продукцию и сервис более высокого уровня. В относительном смысле более стремительный прогресс в деятельности конкурентов заставил компанию СommTech уступить им в этих областях.

Ухудшение качества вместе с падением объема продаж новых продуктов осложнило удержание покупателей, поскольку уровень их удовлетворенности понизился, а процент недовольных возрос. В конечном итоге компания получила снижение эффективности рыночной деятельности, высокий уровень текучки среди клиентов и неуклонное уменьшение доли рынка.

Как могла бы повлиять та или иная стратегия на сохранение доли рынка? Для удержания 20% доли на растущем рынке компании СоmmTech необходимо удерживать бюджет маркетинга, исследования и разработку продукции на уровне соответствия рыночному спросу и уровню затрат конкурентов. При данном уровне инвестиций и 20%-ной доле рынка результаты, представленные на рис. 2-3 , считались бы вполне убедительными.

Хотя стратегия, направленная на сохранение рыночной доли, обеспечила бы приблизительно такую же рентабельность активов, как и стратегия, основанная на внутренних показателях, однако она принесла бы дополнительно $122 млн чистой прибыли (до уплаты налогов). Таким образом, за 5 лет компания потеряла в итоге $122 млн чистой прибыли. Более того, даже если размывание доли рынка будет остановлено и рост рынка полностью прекратится, потери СommTech в последующие 5 лет возрастут. Если рынок продолжит расти, а доля компании — уменьшаться, то упущенная выгода СommТech за последующие 5 лет, вероятно, приблизится к $500 млн.

Рис. 2-3. Рыночная стратегия, направленная на сохранение 20% доли рынка

Экономические показатели	Базисный год	1	2	3	4	5
Объем продаж, $ млн	254	312	363	477	596	697
Стоимость проданных товаров, $ млн	183	216	251	339	415	484
Валовая прибыль, $ млн	71	96	112	138	181	213
Затраты на маркетинг и сбыт, $ млн	18	24	27	32	41	50
Другие текущие расходы, $ млн	37	41	45	52	59	66
Чистая прибыль (до уплаты налогов), $ млн	16	31	40	54	81	97
Рентабельность продаж, %	6,3	9,9	11,0	11,3	13,6	13,9
Активы, $ млн	141	172	196	253	310	355
Рентабельность активов, %	11,3	18,0	20,4	21,3	26,1	27,3
Финальный доход (до уплаты налогов) * , $ млн	0	9	14	17	31	42

* Разница в объемах чистой прибыли на рис. 2-3 и 2-1 за соответствующий год.

В ситуации CommТech совершенно понятно, что управление, определяемое рынком, обладает потенциалом для значительного увеличения доходов. Основой рыночной эффективности является приверженность показателям, с помощью которых можно отслеживать эффективность и рентабельность маркетинга.

Ситуация с CommТech демонстрирует важность показателей рыночной эффективности. Большинство систем в бизнесе созданы для контроля за доходами, расходами, производственными накладными расходами, дебиторской задолженностью, текущими расходами и прибылью. Тем не менее клиенты компании — это ее самый важный актив и единственный существенный источник положительного денежного потока. Их уход в период роста означает, что фирме необходимо усерднее работать и увеличить затраты на то, чтобы заменить каждого потерянного покупателя новым.

Показатели эффективности маркетинга обеспечивают весомое дополнение традиционным показателям эффективности финансовой деятельности. Они позволяют менеджерам по маркетингу понимать, контролировать эффективность рынка и управлять ею при помощи маркетинговой стратегии. На рис. 2-4 показаны три категории показателей эффективности маркетинга:

1. Показатели рыночной эффективности . Эти показатели оценивают внешние рыночные условия и привлекательность рынков. К ним относятся темпы роста, доля рынка, привлекательность рынка, привлекательность отрасли и потенциал рыночного спроса.

2. Показатели конкурентной эффективности. Эти внешние показатели демонстрируют конкурентоспособность товаров фирмы. К ним относится эффективность деятельности фирмы в отношении предложения конкурентоспособной цены, качества продукции и услуг, бренда и затрат.

3. Показатели деятельности клиента. Эти внешние показатели характеризуют эффективность сотрудничества с потребителями. К ним относится оценка удовлетворенности, сохранения, лояльности, осведомленности клиентов и воспринимаемой потребительской ценности.

Каждый из этих показателей играет важную роль в переходе компании на более высокий уровень эффективности и рентабельности маркетинга. В последующих главах мы представим и опишем каждый из них с точки зрения практического применения. В главе 1 мы уже рассчитывали и оперировали показателями удовлетворенности, сохранения и лояльности клиентов, а также полной прибыли за весь период сотрудничества с потребителем. В процессе изложения мы будем получать показатели эффективности маркетинга, демонстрировать, как с помощью этих показателей можно ее контролировать и как они влияют на прибыльность компании.

Для успеха любому бизнесу необходимы как внутренние, так и внешние показатели эффективности. В соответствии с рис. 2-4 внутренние показатели важны для контроля себестоимости единицы продукции, расходов, оборачиваемости активов, производительности работников, фондоотдачи и общего расчета рентабельности. Показатели рыночной деятельности одинаково значимы и для обеспечения внешней оценки эффективности данного бизнеса. Хотя аудиторские фирмы отлично потрудились и разработали методики расчета внутренних показателей эффективности любой компании, следующим рубежом для них и для фирм, занимающихся изучением рынка, станет разработка стандартизированной методики оценки внешних показателей эффективности рыночной деятельности. Имея оба набора показателей продуктивности, менеджеры, а также финансовые аналитики и акционеры окажутся в гораздо более выгодном положении при оценке эффективности маркетинга и деятельности компании в целом.

Рис. 2-4. Финансовые показатели в сравнении с показателями эффективности маркетинга

Основная цель использования показателей маркетинга — текущая оценка его эффективности. А поскольку многие его показатели предваряют финансовый результат, они важны для внедрения стратегии и непосредственного достижения этого результата. Однако не все маркетинговые показатели являются ведущими показателями эффективности бизнеса. Существуют текущие и конечные маркетинговые показатели . Важны и те и другие, но особенно первые, поскольку они также являются ведущими индикаторами эффективности финансовой деятельности. Конечные показатели довольно точно отражают финансовый результат.

Осведомленность о товаре, намерение купить, пробное использование товара, а также удовлетворенность и неудовлетворенность покупателей вместе с потребительскими восприятиями качества сравниваемого продукта, качества услуг и потребительской ценностью — все это текущие маркетинговые показатели. Изменения в каждой категории, положительные или отрицательные, обычно предшествуют фактическим изменениям покупательского поведения потребителей. В результате эти текущие показатели мышления и отношения клиентов являются важнейшими индикаторами будущего покупательского поведения, а следовательно, выручки и получения прибыли.

Например, покупатели удовлетворены, но их восприятие ценности вашего товара по сравнению с вариантами конкурентов неуклонно уменьшается. Возможно, этот процесс вызван не вашими действиями, просто комбинация их воспринимаемой выгоды по сравнению с затратами привела к тому, что потребительская ценность, предлагаемая конкурентами, увеличилась. Однако вы имеете конечный результат: восприятие ценности вашего товара покупателями уменьшилось. Эта перемена в восприятии, в свою очередь, открывает дверь продукции конкурентов. Получив раннее предупреждение, рыночная фирма может скорректировать свои действия прежде, чем ее потребители станут покупателями какого-нибудь конкурента. Без учета текущих маркетинговых показателей проблемы могут оставаться незамеченными и неразрешенными до тех пор, пока после снижения финансовых результатов не станет ясно, что что-то идет не так.

Как показано на рис. 2-5 , к внешним конечным маркетинговым показателям относятся доля рынка, сохранение клиентов, выручка на одного потребителя и др. Эти показатели выводятся в конце определенного периода финансовой деятельности, каждый из них предусматривает разный набор средств диагностики и анализа происходящего.

Предположим, что объем продаж увеличивается и опережает прогнозы, а финансовый результат тоже оказывается лучше, чем ожидалось. Большинство компаний были бы довольны такой ситуацией. Тем не менее, если конечные маркетинговые показатели говорят о том, что фирма теряет долю на растущем рынке, а недостаточное сохранение клиентов маскируется за счет увеличения числа новых потребителей, есть повод для беспокойства. Компания, не располагающая внешними конечными маркетинговыми показателями, имеет ограниченное представление о перспективах эффективности своей деятельности.

Рис. 2-5. Внутренние показатели по сравнению с внешними и текущие показатели по сравнению с конечными

Оценочные перспективы	Перспектива по времени
Оценочные перспективы	Текущие показатели	Конечные показатели
Внутренние (в компании)	Дефекты продуктов Несвоевременные поставки Ошибки в выставлении счетов Дебиторская задолженность Оборачиваемость запасов	Чистая прибыль/доход Рентабельность продаж Маржа на единицу продукции Рентабельность активов Оборачиваемость активов
Внешние (на рынке)	Удовлетворенность потребителей Сравнительное качество продукта Сравнительное качество услуги Намерения купить Осведомленность о товаре	Доля рынка Сохранение клиентов Сравнительные продажи новых продуктов Выручка на одного клиента Темп роста рынка

Рыночные показатели необходимы для понимания эффективности внешней деятельности, однако на успех в целом влияют помимо них и другие важные факторы: управление компанией, ее рост, увеличение прибыли и акционерного капитала. Рассмотрим, например, компанию Santa Fe Sportswear — производителя спортивной одежды. Ее продажи в размере $125 млн базировались на пяти товарных линейках. В целом компания была рентабельна, но две линейки продавались плохо; и тогда высшее руководство Santa Fe Sportswear cобралось для рассмотрения эффективности работы. Финансовый менеджер подготовил для обсуждения сводку по рентабельности товарных линеек, представленную на рис. 2-6 .

Рис. 2-6. Рентабельность товарных линеек компании Santa Fe Sportswear

На основе этой информации финансовый менеджер доказывал следующее:

«Мы напрасно тратим наши ресурсы на линейки шорт и трикотажных свитеров. Одна из них не приносит дохода, а другая убыточна. Я предлагаю закрыть их и сконцентрировать наши усилия на рентабельных товарных линейках».

Насколько удачным было бы это решение? Как должен менеджер по маркетингу представлять аудитории собственное мнение о рентабельности линеек шорт и трикотажных свитеров? Для того чтобы оценить степень вклада маркетинговой стратегии в прибыль фирмы, необходимо измерение рентабельности маркетинга. Что же такое рентабельность маркетинга? Как ее измерить? Как ей управлять? Способна ли она пролить свет на рентабельность линейки шорт?

Чтобы оценить маркетинговую рентабельность, нам нужно более внимательно рассмотреть ее элементы и определить, какие из них попадают под влияние функции маркетинга. Для этого нам необходимо методично разобрать на части элементы рентабельности и стратегию маркетинга и изучить их взаимное влияние. Лучше всего начать с развернутого определения чистой прибыли, а затем развить уравнение получения прибыли до получения формулировки, связывающей уровень рентабельности с состоянием рынка. В самом общем виде чистая прибыль компании — это просто доходы за вычетом расходов:

Чистая прибыль (до удержания налогов) = доходы - расходы

Объем продаж линейки шорт, как указано выше, равен $10 млн. Себестоимость проданных товаров — $8 млн. Разные издержки, которые составляют себестоимость проданных товаров, суммированы на рис. 2-7 . После вычета текущих расходов в размере $3 млн чистая прибыль до удержания налогов составляет $1 млн. С точки зрения финансового менеджера, ликвидация данной товарной линейки, которая, несомненно, является убыточной, увеличила бы общую прибыль на $1 млн.

Рис. 2-7. Себестоимость проданных товаров, затраты на маркетинг и текущие расходы

Себестоимость проданных товаров — общая стоимость производства продукта, который различается по проданному объему
Переменные издержки	Включают в себя закупку материалов, прямые трудовые издержки, упаковку, транспортные расходы и любые другие расходы, связанные с производством и транспортировкой продукта
Производственные накладные расходы	Затраты, связанные с использованием данной производственной площадки, оборудования и другими фиксированными расходами, необходимыми для ведения производственной деятельности, распределенные пропорционально объему производства
Маркетинговые и торговые издержки * - прямые затраты, которые различаются в зависимости от стратегии маркетинга
Управление маркетингом	Расходы, связанные с управлением маркетингом и ресурсами, необходимыми для обеспечения этой функции
Продажа, обслуживание и поддержка	Расходы, связанные с продавцами, службами работы с клиентами и службами технической и административной поддержки
	Все расходы, связанные с бюджетом маркетинговых коммуникаций
Текущие расходы — накладные расходы, которые не различаются в зависимости от стратегии маркетинга
Исследования и разработки	Затраты на разработку новых и/или улучшение старых продуктов
Корпоративные накладные расходы	Накладные расходы на персонал, юридическую поддержку, профессиональные услуги, расходы на корпоративную рекламу, а также зарплаты высшего руководства и персонала компании

* Затраты на маркетинг и продажи в большинстве годовых отчетов традиционно считаются частью коммерческих, общих и административных расходов (SG&A — selling, general and administrative expenses).

Прибыль от продажи шорт = объем продаж - себестоимость проданных товаров - текущие расходы = $10 млн - $8 млн - $3 млн = -$1 млн

Однако для того, чтобы понять рентабельность маркетинга и ее влияние на получаемую компанией прибыль, нам необходимо произвести расчет без затрат на маркетинг и продажи. Сделав это (см. ниже), мы увидим, что чистая прибыль/отдача от вложенных в маркетинг средств, полученная от товарной линейки шорт, на самом деле составляет $1 млн.

Прибыль от продажи шорт = объем продаж - себестоимость проданных товаров - затраты на маркетинг и продажи - другие текущие расходы - $1 млн = $10 млн - $8 млн - $1 млн - $2 млн = $1 млн (чистая прибыль от маркетинга) - $2 млн (текущие расходы)

Чистая прибыль от маркетинговой деятельности для товарной линейки шорт составляет $1 млн и является показателем рентабельности маркетинга. При ликвидации этой линейки общая прибыль Santa Fe Sportswear уменьшилась бы на $1 млн за счет прибыли от маркетинга, которую и приносила эта линейка. Поскольку в связанных с ней затратах на маркетинг и продажи отпадает необходимость, они равны нулю. Тем не менее на нее было выделено $2 млн текущих расходов. Если бы линейка была ликвидирована, эти $2 млн пришлось бы перераспределить для других продуктовых линеек, что сделало бы их менее рентабельными. Для принятия эффективных рыночных решений нам необходимо отделять издержки на маркетинг и продажи от общих фиксированных текущих расходов. Это и делает показатель чистой прибыли от вложенных в маркетинг средств. Он устанавливает действительную рентабельность любой товарной линейки без учета каких-либо общехозяйственных накладных расходов, не имеющих к самой линейке прямого отношения.

Чистая прибыль от вложенных в маркетинг средств — сфокусированность на продукте.

Используя в качестве показателя чистую прибыль от вложенных в маркетинг средств , мы можем лучше понять (см. рис. 2-8 ), каким образом маркетинговые стратегии участвуют в получении общей прибыли компании.

Прибыль (до налогообложения) = NMC в расчете на все продукты - текущие расходы = - текущие расходы = [$15,5 + $6,0 + $5,5 + $1,0 + $2,0] - $20,0 = $10 млн

Рис. 2-8. Товарная линейка: чистая прибыль от маркетинга

Показатели Santa Fe Sportswear	Ветровки	Классич. рубашки поло	Трикотажн. свитера
Объем продаж, $ млн
Себеcтоимость проданных товаров, $ млн
Валовая прибыль, $ млн
Расходы на маркетинг и продажи, $ млн
Чистая прибыль от маркетинга
Текущие расходы, $ млн
Чистая прибыль (до налогообложения), $ млн

NMC является нашим значением маркетинговой рентабельности. Эти компоненты рентабельности в значительной степени находятся под контролем функции маркетинга, в то время как текущими расходами распоряжается общее руководство. Таким образом, чистая прибыль компании, как указано ниже, может интерпретироваться с учетом того факта, что маркетинг контролирует ее компонент NMC:

Чистая прибыль (до налогообложения) = NMC – текущие расходы

C этой точки зрения любая стратегия маркетинга участвует в производстве какой-то чистой прибыли на вложенные в нее средства. Чтобы компания получила прибыль, значение NMC должно превышать текущие расходы фирмы.

Используя чистую прибыль от маркетинга в качестве средства оценки его рентабельности, менеджер по маркетингу может с большей легкостью определить влияние стратегии маркетинга на получение прибыли. Каждым рынком или производством продукта следует управлять так, чтобы получать положительное значение NMC. Таким образом, маркетинговые решения можно оценивать не только в отношении выручки и увеличения доли рынка, но также и в отношении того, как их уровень NMC влияет на прибыль.

Если разбить прибыль от маркетинга на валовую прибыль и затраты на маркетинг, мы получим определенный уровень рентабельности. Валовую прибыль можно затем разбить на объем и маржу, а объем, в свою очередь, — на рыночный спрос и долю рынка. Если после этого мы разделим маржу на цену за вычетом переменных издержек, то увидим, как влияет ценообразование на прибыль от маркетинга. Наконец, после вычета необходимых издержек на маркетинг мы можем видеть, как регулирование менеджером по маркетингу различных элементов может влиять на рентабельность.

NMC = валовая прибыль - затраты на маркетинг = (объем единиц) × (маржа единицы) - затраты на маркетинг = рыночный спрос × доля рынка × цена (единицы) × переменные издержки (на единицу) - затраты на маркетинг

Используя данную разбивку чистой прибыли от маркетинга для изучения маркетинговой рентабельности, мы сможем пересмотреть рентабельность товарных линеек компании Santa Fe Sportswear. На рис. 2-8 указано, что в настоящее время NMC, в результате применения стратегии маркетинга Santa Fe Sportswear для брюк, составляет $15,5 млн. Данный уровень рентабельности маркетинга является результатом 12,5% доли рынка при спросе в 12 млн единиц. Цена составляет $40 за единицу, переменные издержки — $25 за единицу, а затраты на маркетинг — $7 млн.

NMC (брюки) = (12 млн × 0,125) × ($40 - $25) - $7 млн = 1,5 млн × $15 - $7 млн = $22,5 млн - $7 млн = $15,5 млн

Чтобы продемонстрировать влияние стратегии маркетинга на получение прибыли, предположим, что для увеличения доли с 12,5% до 15% менеджер по маркетингу товарной линейки брюк Santa Fe Sportswear предложил снизить цены на 10%. Эта стратегия маркетинга привела бы к увеличению объема продаж на 300 000 единиц, но при меньшей марже ($15 против $11). Конечным результатом этой стратегии стало бы уменьшение NMC c $15,5 млн до $12,8 млн и, следовательно, снижение чистой прибыли на ту же сумму.

NMC (брюки) = - $7 млн = - $7 млн = $19,8 млн - $7 млн = $12,8 млн

Компания, имеющая несколько товарных линеек, имеет несколько источников получения чистой прибыли от вложенных в маркетинг средств. Сумма NMC всех этих линеек является единственным источником денежного потока фирмы; как показано ниже, все остальное — затраты:

А теперь давайте вернемся к поставленному ранее вопросу: «Оправданно ли решение о прекращении выпуска линейки шорт и трикотажных свитеров? Улучшит ли оно показатели чистой прибыли компании Santa Fe Sportswear?»

На рис. 2-9 представлен обзор рыночной рентабельности товарной линейки Santa Fe Sportswear и общая чистая прибыль компании (до удержания налогов). У каждой линейки наблюдается положительная чистая прибыль от маркетинга, а это значит, что каждая из них вносит свой положительный вклад по отношению к текущим расходам и чистой прибыли (до удержания налогов). Если мы предположим, что текущие расходы фирмы не изменятся после прекращения выпуска линеек шорт и трикотажных свитеров, то чистая прибыль до удержания налогов фактически уменьшится на производимую этими двумя линейками сумму NMC. Из-за их ликвидации объем продаж упадет на $25 млн, а чистая прибыль снизится с $10 до $7 млн.

Рис. 2-9. Santa Fe Sportswear: рентабельность сфокусированного на продукте маркетинга

Показатели Santa Fe Sportswear	Ветровки	Классические рубашки поло	Трикотажные свитера
Рыночный спрос, млн ед.
Доля рынка, %
Объем проданных изделий, млн ед.
Средняя цена единицы продукции, $ млн
Объем продаж, $ млн
Средние затраты на единицу, $ млн
Средняя маржа за единицу, $ млн
Валовая прибыль, $ млн
Млн

Текущие расходы, $ млн
Чистая прибыль (до налогов), $ млн

Другой способ, с помощью которого менеджер по маркетингу может наглядно продемонстрировать вклад каждой товарной линейки в общую чистую прибыль, представлен на рис. 2-10 . Как показано, каждая линейка производит положительную NMC. В результате каждая из них вносит свой вклад в покрытие текущих расходов и получение чистой прибыли. Ликвидация любого из этих продуктов без соразмерного уменьшения текущих расходов приведет к снижению чистой прибыли.

Системы учета обычно строятся вокруг производства. Доходы и расходы прямо связаны с производством товара или услуги. Расходы, не имеющие прямого отношения к производству, при помощи некоторых согласованных правил бухгалтерского учета относятся к продуктам или услугам, однако этот метод не имеет никакого отношения к удовлетворению покупателя или зарабатыванию денег. Для разработки стратегий маркетинга, которые удовлетворят клиентов и увеличат прибыль, и для большего содействия маркетинговым службам в вопросе контроля за рыночной рентабельностью нам необходимо преодолеть горизонты скупого бухгалтерского видения. Используем для этого альтернативный способ контроля за доходами фирмы, переменными и постоянными издержками и чистой прибылью.
Рис. 2-10. Santa Fe Sportswear: рентабельность маркетинга товарной линейки

Удобно составлять отчет о деятельности по отдельным продуктам, однако нужно отслеживать эффективность компании также и по рынкам и по потребителям. Как бы ни были хороши предлагаемые компанией продукты или услуги, денежный поток появляется только тогда, когда клиент осуществляет покупку. Фирма может производить бессчетное множество товаров и услуг, но количество фактических и потенциальных клиентов на любом рынке ограничено. Цель стратегии маркетинга состоит в привлечении, удовлетворении и сохранении целевых потребителей, с тем чтобы увеличивать размер прибыли, получаемой данной фирмой.

Используя потребителей и рыночные сегменты в качестве единиц учета, мы можем сформировать более глубокое понимание рыночной рентабельности и способов ее увеличения. Тем не менее давайте сначала посмотрим, как может выглядеть отчет о рентабельности маркетинга.

Рис. 2-11 отражает деятельность компании Santa Fe Sportswear на трех обслуживаемых ею рынках. Как можно заметить, используя подход к учету на основе продукта или рынка, мы получаем те же значения совокупного дохода, валовой прибыли, чистой прибыли от маркетинга и чистой прибыли компании в целом. Однако каждый из подходов представляет собой различное понимание управления, определяемого рынком. Оба являются важными и имеют свое значение. Финансовый отчет, в котором за основу принимается продукт (рис. 2-9 ), способствует пониманию таких категорий, как объем продукции, цена товара, а также маржа за единицу продукции. Отчет, где центром внимания является покупатель (рис. 2-11 ), помогает нам понять потребительский спрос, долю и количество покупателей, выручку и переменные издержки на одного клиента. В этом случае все три рыночных сегмента производят положительную чистую прибыль. На рис. 2-9 производство шорт и трикотажных свитеров не способствует получению положительной чистой прибыли, а на рис. 2-11 можно увидеть, что каждый сегмент приносит значительную NMC. Ликвидация любого из этих продуктов привела бы к меньшей прибыли от рыночного сегмента и более низкой общей прибыли компании Santa Fe Sportswear.

Рис. 2-11. Santa Fe Sportswear: маркетинговая рентабельность, сфокусированная на покупателе

Показатели Santa Fe Sportswear	Традиционные покупатели	Законодатели
Рыночный спрос (общее число потребителей), чел.
Доля рынка, в среднем, %
Количество покупателей, чел.
Средняя выручка с покупателя, $
Объем продаж, $ млн
Средние затраты на единицу, $
Средняя маржа за единицу, $
Валовая прибыль, $ млн
Затраты на маркетинг и сбыт, $ млн
Млн
Текущие расходы, $ млн
Чистая прибыль (до налогов), $ млн

Используя продукт или клиента в качестве учетной единицы для анализа, мы можем оценивать разные аспекты чистой прибыли от вложенных в маркетинг средств для формирования более глубокого понимания при разработке стратегий маркетинга, создаваемых для увеличения доходности 8 . Как показано на рис. 2-12 , каждый элемент уравнения NMC предлагает возможность создания стратегии маркетинга, которая повлияет на получение прибыли. В каждом случае показатель NMC предложенной стратегии должен превосходить текущее значение NMC, для того чтобы обеспечить рост чистой прибыли данного бизнеса. Это условие ограничивает круг основных стратегий маркетинга, которые фирма может рассматривать для целей увеличения NMC.

Рис. 2-12. Основные стратегии маркетинга и рост прибыльности

Давайте рассмотрим эффективность деятельности Santa Fe Sportswear среди традиционных покупателей, представленную на рис. 2-11 . Как видим, значение NMC для них в текущий момент составляет $15,4 млн. Оно получено на основании 9% доли рыночного спроса из 6,8 млн потребителей, выручки $90 с покупателя, переменных издержек в размере $55 на покупателя и затрат на маркетинг, равных $6 млн.

NMC традиционного покупателя = - $6 млн = - $6 млн = $21,4 млн - $6 млн = $15,4 млн

Стратегии маркетинга по увеличению прибыльности для данного сегмента могли бы включать в себя исследования рыночного спроса, доли рынка, выручки или переменных издержек на одного покупателя или затрат на маркетинг. В оставшейся части этого раздела книги мы обсудим рыночные стратегии, предложенные на рис. 2-12 , и оценим их возможное влияние на получение прибыли компанией Santa Fe Sportswear по каждому из упомянутых показателей.

На многих рынках основным вызовом и проблемой для маркетинга является привлечение еще большего количества потребителей. Совершенно очевидно, например, что значительная часть роста прибыльности фирм-производителей музыкальных плееров, сотовых телефонов и персональных компьютеров связана с новыми покупателями. Таким образом, стратегии маркетинга по привлечению большего количества потребителей и увеличению рыночного спроса представляют собой способы увеличения чистой прибыли фирмы. Потенциал для этого существует, если компания способна сохранять или увеличивать свою долю рынка, привлекая на него новых покупателей. Однако прибыль будет расти только в том случае, если NMC, полученная благодаря предложенной маркетинговой стратегии, превысит показатель NMC текущего этапа.

Например, менеджер по маркетингу компании Santa Fe Sportswear, занимающийся традиционными покупателями, считает, что спрос на этот сегмент можно было бы повысить с 6,8 млн до 8 млн покупателей при увеличении объема маркетинговых мероприятий на 50%. Если бы этого удалось достичь, при сохранении Santa Fe Sportswear 9%-ной доли, то количество покупателей выросло бы на 108 000 человек. Однако в какой степени предложенная стратегия смогла бы увеличить прибыльность маркетинга для сегмента традиционных покупателей и повысить общую рентабельность компании?

На основании представленных далее расчетов эту маркетинговую стратегию можно по праву назвать результативной. Показатель NMC увеличился бы на $0,8 млн (с $15,4 млн до $16,2 млн). Приток 108 000 новых покупателей позволил бы компании легко и непринужденно покрыть дополнительные $3 млн затрат на маркетинг, необходимых для осуществления такого роста.

NMC традиционного покупателя = - $9 млн = - $9 млн = $25,2 млн - $9 млн = $16,2 млн

Иной раз, чтобы сформировать спрос и будущую прибыль, фирма может ненадолго понизить реальные показатели NMC. Тем не менее дисконтированный денежный поток долгосрочной стратегии должен превышать поток от стратегии, используемой в данный момент, для того, чтобы такой подход был оправдан.

Возможно, самая распространенная маркетинговая стратегия, направленная на рост выручки и прибыли, — это рост доли рынка. Практически для любого рынка стратегия разрабатывается в целях увеличения на нем доли фирмы. Применяются одни и те же правила, ибо любая стратегия проникновения на рынок требует денег и/или изменения маржи. Поэтому для повышения рентабельности компании нужно, чтобы показатель NMC в стратегии проникновения превышал имеющееся у нее текущее значение NMC. Например, в сегменте традиционных покупателей Santa Fe Sportswear могла бы осуществить стратегию увеличения рыночной доли с 9% до 11% путем снижения своих цен на 10%. Ниже указано, что 136 000 дополнительно привлеченных покупателей недостаточно для компенсации более низкой наценки, обусловленной 10%-ным снижением цены. В итоге — запланированное уменьшение чистой прибыли от маркетинга с $15,4 до $13,45 млн.

NMC традиционного покупателя = - $6 млн = - $6 млн = $19,45 млн - $6 млн = $13,45 млн

Фирма, имеющая сильную позицию на сложившемся рынке, может прийти к выводу, что увеличение рыночного спроса или доли нереально или невыгодно. Тем не менее ее клиенты все еще остаются лучшим стратегическим активом, и изучение их потребностей может указать на необходимость создания новых товаров и услуг. Чтобы оценить суммарное влияние такой стратегии маркетинга на прибыль, компании придется прогнозировать возможные максимальные цены и необходимое повышение средних затрат (на единицу).

Следует также принимать во внимание вероятные дополнительные затраты на маркетинг, например, дополнительные рекламные расходы, которые потребуются, чтобы информировать существующих клиентов о появлении улучшенного продукта или услуги. В качестве примера влияния на прибыль стратегии выручки с одного клиента рассмотрим сегмент традиционных покупателей. Значительное улучшение ассортимента товарной линии могло бы поднять среднюю выручку от покупателя с $90 до $100. Однако это также увеличило бы удельные переменные затраты на покупателя на $5 из-за возросших производственных затрат. Кроме того, потребуется еще $2 млн на маркетинговые расходы, чтобы информировать потребителей об улучшенной товарной линейке и сообщить о ее преимуществах. Как указано ниже, такая стратегия привела бы к увеличению NMC на $1,1 млн по сравнению с текущим показателем NMC, составляющим $15,4 млн.

NMC традиционного покупателя = - $8 млн = - $8 млн = $24,5 млн - $8 млн = $16,5 млн

Другой способ увеличения чистой прибыли заключается в снижении переменных затрат (издержек на единицу). Например, благодаря новой стратегии дистрибьюции товаров для данного рынка или сегмента рынка можно уменьшить транспортные расходы и комиссионные с продажи. Такая стратегия понизила бы переменные издержки на единицу и увеличила бы маржу за единицу, однако фирме придется побеспокоиться об уровне удовлетворенности потребителей, к которому приведет эта альтернативная система дистрибьюции. Если показатели удовлетворенности будут падать, это отразится и на удержании клиентов. В конце концов чистая прибыль постепенно уменьшится, даже если фирме удастся достичь снижения переменных издержек и более высокой маржи за единицу. Таким образом, успешная маркетинговая стратегия должна поддерживать или повышать уровень удовлетворенности потребителей и обеспечивать рост чистой прибыли за счет увеличения NMC.

Продолжим рассматривать пример с Santa Fe Sportswear. Менеджер по маркетингу, ответственный за сегмент традиционных покупателей, оценивает систему регистрации новых заказов и выставления счетов, которая способна улучшить потребительскую удовлетворенность и снизить переменные издержки на обслуживание одного покупателя на $5. Однако эта новая система добавит еще $1 млн в год постоянных маркетинговых затрат. Система служит росту удовлетворенности клиентов и снижает переменные издержки, но пойдет ли она на пользу рентабельности? Ниже показано, что предложенная система регистрации заказа и выставления счетов увеличит чистую прибыль от маркетинга на $2,1 млн, повысив при этом как удовлетворенность потребителей, так и рентабельность компании.

NMC традиционного покупателя = - $7 млн = - $7 млн = $24,5 млн - $7 млн = $17,5 млн

Другим способом повышения рентабельности маркетинговой стратегии является снижение постоянных затрат на маркетинг, то есть их более эффективное использование для достижения конкретной задачи. Чем больше фирма сконцентрирована на целевых потребителях, тем меньше у нее будет таких затрат и тем меньше ей придется расходовать средств для достижения желаемых целей маркетинга. Кроме того, на величину необходимых постоянных затрат на маркетинг могут повлиять альтернативные формы дистрибьюции. Например, компания с ограниченными финансовыми ресурсами вместо того, чтобы нести постоянные затраты от прямой продажи и распределения, может выбрать оптового агента/дистрибьютора. В настоящее время Santa Fe Sportswear использует собственных торговых представителей для обслуживания традиционных покупателей и, как мы уже видели, расходует $6 млн на маркетинговые затраты, чтобы добиться 9%-ной доли рынка. Компания рассматривает переход к использованию торговых представителей производителей как способ снижения затрат на маркетинг. Она готова платить им 10% комиссионных с продажи, чтобы уменьшить собственные издержки на $2 млн. Тем не менее, как показывают расчеты ниже, 10% комиссионных — слишком большая сумма с точки зрения маржи. Таким образом, компании выгоднее использовать свою нынешнюю стратегию, потому что текущая NMC ($15,4 млн) больше показателя NMC, которого удастся достичь при реализации данной маркетинговой стратегии.

NMC традиционного покупателя = - $4 млн = - $4 млн = $15,9 млн - $4 млн = $11,9 млн

Хотя показатель чистой прибыли от инвестиций в маркетинг позволяет нам измерить влияние маркетинговой стратегии на размер прибыли, это не помогает нам проникнуть в суть относительной эффективности маркетинга различных NMC. Например, как указано ниже, за прошлый год компания Frito-Lay получила NMC на сумму $4 млрд, а в Nokia показатель NMC составил $6,9 млрд:

Чистая прибыль от маркетинга (Frito-Lay) = объем продаж × маржа валовой прибыли - затраты на маркетинг и продажи = $14,2 млрд × 46% - $2,5 млрд = $4,03 млрд

Чистая прибыль от маркетинга (Nokia) = объем продаж × маржа валовой прибыли - затраты на маркетинг и продажи = $22,6 млрд × 39% - $1,9 млрд = $6,9 млрд

Поскольку у этих компаний совершенно разный объем продаж ($14,2 против $22,6 млрд), то трудно судить, какая из них была более эффективной в получении прибыли от маркетинга. Для изучения этого вопроса мы проанализируем два показателя прибыльности маркетинга, которые позволяют оценить как рентабельность маркетинга каждой компании, так и эффективность используемых ими стратегий. Эти показатели также помогут нам лучше понять, каким образом рентабельность маркетинга влияет на общие результаты финансовой деятельности.

В качестве первого показателя прибыльности маркетинга мы исследуем маркетинговую рентабельность продаж . Разделив значение NMC на объем продаж, мы можем узнать размер дохода от продаж. Хотя у Frito-Lay и Nokia они были совершенно разными, обе компании получили маркетинговую ROS около 30%.

Маркетинговая ROS = чистая прибыль от маркетинга / объем продаж × 100%

Маркетинговая ROS (Frito-Lay) = $4,0 млрд / 14,2 млрд × 100% = 28,2%

Маркетинговая ROS (Nokia) = $6,9 млрд / $22,6 млрд × 100% = 30,5%

Какой уровень маркетинговой ROS указывает на высокую эффективность? Чтобы лучше оценить и разграничить показатели хорошей, средней и плохой ROS, давайте исследуем их совместно с результатами финансовой деятельности четырех конкурирующих фирм. На рис. 2-13 представлены объем продаж, валовая прибыль и прибыльность маркетинга четырех компаний, конкурирующих на рынке спортивного оборудования. Компания Rossignol, не являясь крупнейшей по объему продаж, получила самый большой показатель маркетинговой ROS — 44%. В конце строки с самым низким показателем компания Неad — 14%. Между ними расположились Salomon (маркетинговая ROS = 21%) и K2 (маркетинговая ROS = 15%). При сравнении соответствующих прибылей от маркетинга у этих четырех хорошо известных компаний мы можем легко заметить, что общая рентабельность тесно связана с маркетинговой ROS. В любом случае, чем выше маркетинговая ROS, тем выше результаты финансовой деятельности, измеряемой в показателях общей рентабельности продаж, рентабельности собственного (акционерного) капитала и рентабельности инвестированного капитала.

Рис. 2-13. Маркетинговая ROS и общая рентабельность

Показатели	Rossignol	Cреднее значение
Объем продаж, $ млн

Валовая прибыль, $ млн
Маркетинговые показатели
Маркетинг и продажи, % продаж *
Чистая прибыль от маркетинга, $ млн
Маркетинговая рентабельность продаж, %
Финансовые показатели
Рентабельность продаж, %

Рентабельность инвестированного капитала,

* Расчет на основании общих, управленческих и затрат на продажи (SG&A).

Второй показатель прибыльности маркетинга оценивает рентабельность инвестиций. Признавая NMC в качестве средства маркетинговой рентабельности, мы можем стандартизировать этот показатель, разделив NMC на капиталовложения, которые, как указано ниже, представляют собой затраты на маркетинг и продажи. Получается показатель рентабельности инвестиций в маркетинг , позволяющий менеджеру оценить эффективность издержек на маркетинг, которые использовали для достижения данного уровня рентабельности.

Маркетинговая ROI также позволяет сравнивать маркетинговую эффективность различных стратегий или одну компанию с другой.

Соотношение NMC и затрат на маркетинг и продажи показывает, насколько эффективен данный бюджет для получения прибыли от маркетинга. Например, общий показатель NMC компании Frito-Lay равен $4 млрд при маркетинговом бюджете в размере $2,5 млрд. Результативность маркетинга составляет 160%, а это значит, что каждый доллар маркетингового бюджета приносит NMC = $1,60. Однако эффективность Nokia даже выше: ее результативность маркетинга, как указано далее, равна 363%.

Хотя каждая из этих компаний достигла превосходных показателей маркетинговой ROS, компании Nokia удалось добиться такого у ровня доходности с эффективностью, которая в два раза выше. Другими словами, Nokia cпособна получить аналогичную ROS, используя меньше маркетинговых ресурсов.

Возвращаясь к нашему анализу четырех производителей спортивного оборудования, на рис. 2-14 мы можем видеть, как результативность маркетинга соотносится с различными показателями общей финансовой деятельности.

Рис. 2-14. Маркетинговая ROI и общая рентабельность

Показатели	Rossignol	Cреднее значение
Эффективность маркетинга
Маркетинг и продажи, % от продаж *
Маркетинговая ROS, %
Маркетинговая ROI, %
Финансовые показатели
Рентабельность продаж, %
Рентабельность собственного капитала, %
Рентабельность инвестированного капитала, %

Что касается маркетинговой ROS, у компаний с более высоким уровнем результативности маркетинга выше рентабельность от продаж, рентабельность собственного капитала и рентабельность инвестированного капитала. Видно, что Rossignol лидирует как в маркетинговой рентабельности, так и во всех остальных общих финансовых показателях. Компания Head отстает и в маркетинговой рентабельности, и по всем остальным показателям общей финансовой деятельности.

Чтобы наглядно обосновать влияние на прибыль маркетинговой ROS на примере указанных компаний, мы создали графики, представленные на рис. 2-15 . В большинстве случаев у нас отсутствовали данные о затратах на маркетинг и продажи. Нам пришлось использовать коммерческие, общие и административные расходы (SGA), которые и составляют большую часть затрат на маркетинг и продажи. Используя эти данные, мы получили следующие результаты. Маркетинговая ROS столбика в нижней части графика достигла значения менее 15%, и среднее значение рентабельности инвестированного капитала получилось –9%. У среднего столбика маркетинговой ROS среднее значение ROIC равно 4%. Тем не менее маркетинговая ROS самого высокого третьего столбика достигла среднего значения ROIC в 28% при соответствующей средней маркетинговой ROS, превышающей 35%.

Рис. 2-15. Показатели финансовой деятельности и рентабельности маркетинга

ROIC также может меняться в зависимости от различных уровней маркетинговой рентабельности. Маркетинговая ROI (менее 100%) имела отрицательную ROIC, в то время как у самого высокого третьего столбика (более 250%) значение ROIC достигло 24%.

Компания, ориентированная на рынок, работает в трех важнейших направлениях:

1. Отслеживает рыночные показатели эффективности маркетинга.

2. Измеряет маркетинговую прибыль по отношению к продукту и/или рынку.

3. Организует свою деятельность вокруг рынков, а не продуктов.

Без комплекта внешних показателей рыночной деятельности фирма никогда не узнает о своей эффективности. В компании СommTech излишнее доверие к традиционным показателям внутренней эффективности стоило бизнесу и его акционерам $122 млн чистой прибыли. Таким образом, важным шагом в становлении рыночного бизнеса является разработка основного комплекта внешних маркетинговых показателей деятельности. К ним могут относиться текущие показатели, которые обычно предваряют оценку результатов финансовой деятельности, и конечные рыночные показатели, которые, вероятно, больше соответствуют ее итоговым показателям.

Для разработки и внедрения стратегий маркетинга, направленных на повышение уровня удовлетворенности потребителей и увеличение прибыли, компании необходимо уметь оценивать выгодность маркетингового решения. Это означает, что компания должна четко представлять, каковы будут доходы от обслуживания целевого потребительского рынка и все связанные с этим расходы. В большинстве бухгалтерских систем возникает проблема распределения накладных расходов. Это может существенно искажать представления компании о прибыльности и, в свою очередь, привести к ошибочным решениям, фактически понижающим рентабельность. Для повышения прибыльности фирме необходимо увеличивать показатель чистой прибыли от маркетинга. Распределение накладных расходов будет искажать картину рентабельности. Если бухгалтеры все же настаивают на таком распределении, просто попросите их сделать это не до, а после подсчета NMC, чтобы иметь четкое представление о том, насколько рентабелен маркетинг.

Стратегии, предназначенные для повышения чистой прибыли от маркетинга, связаны с растущим рыночным спросом, увеличением доли рынка, уменьшением переменных расходов или ростом маркетинговой рентабельности. Обращаясь к эффективности стратегий маркетинга, мы представили два показателя его рентабельности. Маркетинговая ROS (значение NMC, деленное на объем продаж) помогает в оценке рентабельности маркетинга альтернативных стратегий или различных компаний, когда налицо большая разница в их объемах продаж. Маркетинговая ROI (значение NMC, деленное на объем затрат на маркетинг и продажи) позволяет оценить результативность разных стратегий маркетинга по отношению к прибыли и инвестициям. Мы продемонстрировали, что оба показателя маркетинговой рентабельности тесно взаимосвязаны с финансовой деятельностью, о чем свидетельствует оценка рентабельности инвестированного капитала.

1. Почему показатели рыночной эффективности важны для достижения роста прибыльности?

2. Как рыночные показатели эффективности отличаются от внутренних показателей эффективности? Почему необходимы и те, и другие?

3. Почему любой компании нужны как внутренние (финансовые), так и внешние (рыночные) показатели эффективности?

4. Какую роль играют маркетинговые показатели эффективности в достижении роста прибыльности?

5. Почему важны показатели эффективности?

6. В чем коренное отличие между показателем маркетинговой эффективности и показателем финансовой эффективности?

7. Почему текущие показатели являются важной частью успешной стратегии маркетинга? Какова взаимосвязь между текущими и конечными показателями?

8. В чем состоят основные отличия между бухгалтерией, опирающейся на данные о продукте, и учетом, оперирующим информацией о потребителе?

9. Как чистая прибыль от маркетинга позволяет фирме лучше понять влияние стратегии маркетинга на получение прибыли?

10. В чем разница между переменными и постоянными издержками?

11. Почему расходы на маркетинг считаются смешанными затратами, а себестоимость проданных товаров — переменной издержкой?

12. Как интерпретация текущих расходов может исказить понимание уровня рентабельности?

13. Как можно оценить влияние отдельной маркетинговой стратегии на прибыль?

14. При каких условиях можно ожидать изменения текущих расходов вследствие изменения маркетинговых стратегий?

15. Какие основные маркетинговые стратегии могут привести фирму к увеличению прибыли от маркетинга?

16. Объясните, каким образом любая выбранная маркетинговая стратегия может повлиять на различные компоненты чистой прибыли от маркетинга?

17. Почему компании имеет смысл оценивать собственную рентабельность по отдельным рыночным сегментам?

18. Каким образом маркетинговая ROS как показатель рентабельности помогает сравнить прибыль от маркетинга у двух конкурентов?

19. Что означает маркетинговая ROS, равная 20%?

20. Если маркетинговая ROI компании в два раза больше, чем у ее конкурента, при том что объемы их продаж примерно одинаковы, — о чем это говорит?

21. Используя рисунки 2-12 и 2-13, объясните, как маркетинговая ROS и маркетинговая ROI связаны с показателями финансовой деятельности.

Доступ к каждому из указанных инструментов эффективности маркетинга можно получить на сайте www.rogerjbest.com или www.prenhall.com/best . Затемненные ячейки — это секции для ввода данных. Незатемненные ячейки представляют обработанную информацию на базе введенных вами данных.

Данный инструмент позволяет оценить динамику маркетинговой рентабельности с точки зрения объема продукции . Изменения в затемненных ячейках позволяют оценить влияние этих изменений на эффективность деятельности или выбор альтернативной стратегии. Чтобы попрактиковаться, можете затем выполнить упражнение с использованием приведенных в таблице данных.

Название продукта Область деятельности	Текущие показатели	Альтернативная стратегия
Рыночный спрос
Рыночная доля, %
Объем, единиц
Цена единицы продукции, $
Объем продаж
Себестоимость единицы, $
Маржа за единицу, $
Валовая прибыль, $
Затраты на маркетинг и продажи, $
Затраты на маркетинг и продажи, % от объема продаж
Чистая прибыль от маркетинга, $
Маркетинговая ROS, %
Маркетинговая ROI, %

Упражнение. Как изменится рентабельность, если затраты на маркетинг и продажи возрастут до 12% из-за попытки увеличить долю рынка с 2% до 3%? Целесообразно ли для увеличения доли рынка до 3% снизить цену на 10% (до $22,5)?

Данный инструмент позволяет оценивать динамику маркетинговой рентабельности с точки зрения клиента. Изменения в затемненных ячейках позволяют оценить их влияние на эффективность или альтернативную стратегию. Вы можете потренироваться в использовании этого инструмента оценки эффективности маркетинга, выполнив упражнение с применением выделенных в таблице данных.

Название продукта Область деятельности	Текущие показатели	Альтернативная стратегия
Рыночный спрос (потребители), чел.
Рыночная доля, %
Объем, единиц
Выручка с клиента, $
Объем продаж, $
Средние затраты на потребителя, $
Маржа за единицу, $
Валовая прибыль, $
Затраты на маркетинг и продажи, $
Затраты на маркетинг и продажи, % от продаж
Чистая прибыль от маркетинга, $
Маркетинговая ROS, %
Маркетинговая ROI, %

Упражнение. Как повлияет на маркетинговую прибыль стратегия, предусматривающая рост затрат на маркетинг и продажи до 12%, цель которой в увеличении доли рынка с 6% до 7%? Не лучше ли в целях увеличения доли рынка до 7% снизить цену на 10% (а следовательно, и выручку в расчете на одного клиента)?

1. Bradley Gale, «Tracking Competitive Position Drives Shareholder Value» Global Management (1992): 367-371 .

2. Yuxin Chen, James Hess, Ronald Wilcox, and Z. John Zhang, «Accounting Profits Versus Marketing Profits: A Relevant Metric for Category Management», Marketing Science , 18, no. 3 (1999): 208-229.

3. Robert Kaplan and David Norton, «The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance», Harvard Business Review (January-February 1992): 71-79; and Robert Eccles, «The Performance Measurement Manifesto», Harvard Business Review (January-February 1991): 131-137.

4. George Cressman, «Choosing the Right Metric», Drive Marketing Excellence (November 1994), New York: Institute for International Research.

5. John Shank and Vijay Govindarajan, Strategic Cost Analysis (New York: Irwin, 1989): 99-112.

6. John Shank and Vijay Govindarajan, «The Perils Strategic of Cost Allocation Based on Production Volumes», Accounting Horizons 4 (1988): 71-79; and John Shank and Vijay Govindarajan, «Making Strategy Explicit in Cost Analysis: A Case Study», Sloan Marketing Review (Spring 1988): 15-30.

7 . Michael Morris and Gene Morris, Market-Oriented Pricing (New York: NTC Business Books, 1990): 99-100; and Don Schultz, «Spreadsheet Approach to Measuring ROI for MCI», Marketing News 28 (February 1994): 12.

8. William Christopher, «Marketing Achievement Reporting: A Profitability Approach», Industrial Marketing Management (New York: Elsevier North Holland, Inc. 1977): 149-162; Patrick Dunne and Harry Wolk, «Marketing Cost Analysis: A Modularized Contribution», Journal of Marketing (July 1977): 83-94; Stanley Shapiro and V.H. Kirpalard, Marketing Efectiveness : Insights from Accounting and Finance (Needham Heights, MA: Allyn and Bacon, 1984): 377-424; and Jean-Claude Larreche and Hubert Gatingnon, MARKSTRAT (New York: Scientific Press, 1990): 22-23.

1 NMC — net marketing contribution.

2 ROS — return on sales.

3 ROI — return on investment.

4 ROIC — return on invested capital.

На практике оценка эффективности маркетинговой деятельности предприятия сводится к тому, что применяются уже рассчитанные и доказанные постулаты.

Во-первых , это оторванность разрабатываемых методик от действительности. Попытка свести в один показатель все, чем должен заниматься отдел маркетинга, приводит к чрезмерно абстрактной методологии.

Во-вторых , сложность реализации методических наработок на практике: нужны человеческие ресурсы, время и деньги. Затраты на проведение всех необходимых исследований для оценки маркетинговой деятельности нередко становятся сопоставимыми с размером бюджета на маркетинг.

В-третьих, многие методологии оперируют информацией, не нужной в повседневной профессиональной деятельности. Тогда оценка становится самоцелью, ради которой проводить исследование не имеет смысла.

Роль маркетинга и его вклад в достижение основной цели любой коммерческой фирмы по увеличению прибыли ограничен. Традиционно маркетинг - это подсистема коммерческой службы, и его задача - продать товар в заданном объеме, по заданной цене, в определенном географическом регионе в отведенное время. Три параметра оценки, которые могут достаточно полно отразить эффективность маркетинговой деятельности, это:

· рыночная доля;
· известность и имидж торговой марки;
· лояльность потребителей.

Анализ этих параметров, сравнение их фактических и плановых значений может показать, насколько маркетинговая служба справилась с поставленной задачей, в какой области искать причину неудач, где есть резерв для роста. Полученные данные являются ключевыми для составления стратегии дальнейшего развития. Остановимся подробнее на каждом параметре.

Уровень известности, а в итоге и имидж торговой марки отражает вклад маркетинга в коммуникационную деятельность компании. Если рыночная доля - это деньги, которые компания уже имеет в настоящий момент, то известность (репутация, имидж) - то, что обеспечивает сегодняшнюю долю и обуславливает ее положительное изменение в будущем. Известность торговой марки в отличие от рыночной доли - понятие абстрактное, ее нельзя "пощупать", сложно правильно оценить и тем более перевести в денежные знаки. Если ее не оценивать, то управление торговой маркой, в частности управление уровнем ее известности, будет проигнорировано, что фактически является отказом от стратегического видения маркетинга. Именно поэтому известность торговой марки предлагается взять за один из ключевых параметров оценки маркетинговой деятельности.

При всей своей "нематериальности" известность торговой марки тесно связана с показателями коммерческой деятельности компании: выручкой, оборотом, рыночной долей. Для специалиста не представляет особого труда вывести зависимость объема выручки компании от уровня ее известности или известности ее продукта. Эта зависимость может быть построена на основе опроса потребителей о том, какие торговые марки некоторого товара им известны и товарами какой торговой марки они пользуются постоянно. Полученная зависимость позволит определить, насколько должна быть увеличена известность торговой марки (в процентах от целевой аудитории), чтобы выручка возросла до заданного уровня .

Лояльность покупателей можно трактовать как степень нечувствительности товара к действиям конкурентов, сопровождаемую эмоциональной приверженностью к товару. Данный показатель характеризует качество работы отдела маркетинга с клиентами и определяет уровень развития и организации самого отдела маркетинга. Решать задачи по увеличению рыночной доли и известности компании можно экстенсивным путем: вкладывать больше денег в рекламу, расширять штат маркетинговых специалистов, осваивать новые продукты, сегменты потребителей, географические рынки. Другой путь - интенсивный, когда на одном продукте и потребительском сегменте увеличивается выручка за счет более качественного построения работы. Лояльность покупателей - это параметр оценки не только эффективности маркетинговой деятельности, но и качества работы отдела маркетинга.

В течение года средняя компания теряет около 10% своих покупателей. На практике нередки случаи, когда коэффициент потери покупателей может достигать 60-70%. Это означает, что компания ежегодно теряет более половины наработанной клиентской базы. Сталкиваясь с проблемой недостаточного спроса, компания вынуждена вкладывать в рекламу все большие деньги, проводить программы по стимулированию спроса, задействовать дополнительные ресурсы клиентского отдела. Причина - низкое качество работы с клиентами. Лояльность потребителей можно определить через коэффициент удержания - отношение количества постоянных клиентов к количеству текущих. Было рассчитано, что увеличение коэффициента удержания клиентов на 5% может повысить прибыль на 15-25%. В отличие от измерения рыночной доли и уровня известности торговой марки, для оценки лояльности потребителей не нужна информация с рынка, нет необходимости в проведении маркетинговых исследований. Все данные должны содержаться в информационной системе компании. Нет таких данных? Нет такой системы? Они отличаются, если собраны из разных источников? Значит, работа отдела маркетинга организована плохо.

Если лояльность покупателей можно оценить собственными силами компании, при реализации проекта по ее повышению не обойтись без сторонних специалистов. Такой проект обычно подразумевает постановку системы взаимоотношения с клиентами и построение маркетинговой информационной системы. Первая часть проекта включает разработку нормативной модели деятельности с использованием клиенто-ориентированных технологий, оптимизацию системы документооборота, корректировку системы мотивации торгового персонала, внедрение нормативной модели. Вторая часть предполагает разработку системы показателей состояния внутренней и внешней маркетинговой среды компании, регулярного сбора информации, определение порядка принятия управленческих решений .

Итак, чтобы оценить работу отдела маркетинга, можно использовать систему трех показателей, которые уже упоминались. Это - рыночная доля, уровень известности торговой марки и лояльность покупателей (коэффициент удержания). Полученные данные позволяют охарактеризовать текущую (рыночная доля) и стратегическую работу отдела маркетинга (известность марки), оценить качество организации его работы (лояльность потребителей). Нельзя снижать трудоемкость получения информации для оценки, однако сам факт ее отсутствия в отделе маркетинга крайне негативно характеризует его работу. Это означает, что ни одна задача, поставленная перед отделом, не обоснована. Она может быть недостижима, нереальна или просто не нужна. Оценивать любой вид деятельности, в том числе и работу отдела маркетинга, необходимо с позиции достижения/не достижения поставленных целей.

Также предоставляется возможность вести анализ маркетинговых акций и мероприятий - рассылок, публикаций, рекламы, семинаров, любых других воздействий на клиентов.

Таким образом, составление методики проведения оценки эффективности маркетинговой деятельности предприятия сводиться к постановке задач исследования в котором данные методики будут использоваться, для чего необходимо определить задачи исследования, что позволят сузить круг объектов исследования и как следствие уменьшить затраты на проведение исследование .

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем, неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении "мягких" проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с "жесткими", определенными проблемами.

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, "жесткими" проблемами, решение которых запрограммировано, или с "мягкими" решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке .

Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.

В ходе реализации маркетинговой стратегии важно, с одной стороны, попытаться придерживаться первоначального плана и в то же время проявлять определенную гибкость, если изменения внешней среды диктуют необходимость его корректировки. Контроль стратегии маркетинга предполагает оценку ее результатов, их сопоставление с целевыми установками и выбор корректирующих действий для исправления неэффективной или улучшения успешной стратегии .

Современная концепция маркетинговой стратегии состоит в том, чтобы все виды деятельности предприятия основывались на знании потребительского спроса и его изменений в перспективе. Более того, одна из целей маркетинга заключается в выявлении неудовлетворенных запросов покупателей, чтобы ориентировать производство на удовлетворение этих запросов. Система маркетинга ставит производство товаров в функциональную зависимость от запросов и требует производить товары в ассортименте и количестве, нужном потребителю. Именно поэтому маркетинг как совокупность сложившихся методов изучения рынков, ко всему прочему, еще направляет свои усилия на создание эффективных каналов сбыта и проведение комплексных рекламных кампаний.

Руководителям современных предприятий Республики Казахстан необходимо не только изучать концепцию маркетинга, но и уметь ее использовать, именно так можно добиться повышения эффективности маркетинговой деятельности предприятия.

Показатели эффективности маркетинга обеспечивают весомое дополнение традиционным показателям эффективности финансовой деятельности. Они позволяют менеджерам по маркетингу понимать, контролировать эффективность рынка и управлять ею при помощи маркетинговой стратегии . На рис. 1 показаны три категории показателей эффективности маркетинга:

Показатели рыночной эффективности . Эти показатели оценивают внешние рыночные условия и привлекательность рынков. К ним относятся темпы роста, доля рынка, привлекательность рынка, привлекательность отрасли и потенциал рыночного спроса.
Показатели конкурентной эффективности . Эти внешние показатели демонстрируют конкурентоспособность товаров фирмы. К ним относится эффективность деятельности фирмы в отношении предложения конкурентоспособной цены, качества продукции и услуг, бренда и затрат.
Показатели деятельности клиента . Эти внешние показатели характеризуют эффективность сотрудничества с потребителями. К ним относится оценка удовлетворенности, сохранения, осведомленности клиентов и воспринимаемой потребительской ценности.

Каждый из этих показателей играет важную роль в переходе компании на более высокий уровень эффективности и рентабельности маркетинга.

Для успеха любому бизнесу необходимы как внутренние, так и внешние показатели эффективности . В соответствии с рис. 1 внутренние показатели важны для контроля себестоимости единицы продукции, расходов, оборачиваемости активов, производительности работников, фондоотдачи и общего расчета рентабельности. Показатели рыночной деятельности одинаково значимы и для обеспечения внешней оценки эффективности данного бизнеса. Хотя аудиторские фирмы отлично потрудились и разработали методики расчета внутренних показателей эффективности любой компании, следующим рубежом для них и для фирм, занимающихся изучением рынка, станет разработка стандартизированной методики оценки внешних показателей эффективности рыночной деятельности. Имея оба набора показателей продуктивности, менеджеры, а также финансовые аналитики и акционеры окажутся в гораздо более выгодном положении при оценке эффективности маркетинга и деятельности компании в целом.

Рис. 1 . Финансовые показатели в сравнении
с показателями эффективности маркетинга

Например, покупатели удовлетворены, но их восприятие ценности вашего товара по сравнению с вариантами конкурентов неуклонно уменьшается. Возможно, этот процесс вызван не вашими действиями, просто комбинация их воспринимаемой выгоды по сравнению с затратами привела к тому, что , предлагаемая конкурентами, увеличилась. Однако вы имеете конечный результат: восприятие ценности вашего товара покупателями уменьшилось. Эта перемена в восприятии, в свою очередь, открывает дверь продукции конкурентов. Получив раннее предупреждение, рыночная фирма может скорректировать свои действия прежде, чем ее потребители станут покупателями какого-нибудь конкурента. Без учета текущих маркетинговых показателей проблемы могут оставаться незамеченными и неразрешенными до тех пор, пока после снижения финансовых результатов не станет ясно, что что-то идет не так.

Таблица. 1 . Внутренние показатели по сравнению с внешними
и текущие показатели по сравнению с конечными

Оценочные перспективы	Перспектива по времени
Оценочные перспективы	Текущие показатели	Конечные показатели
Внутренние (в компании)	Дефекты продуктов Несвоевременные поставки Ошибки в выставлении счетов Дебиторская задолженность Оборачиваемость запасов	Чистая прибыль/доход Рентабельность продаж Маржа на единицу продукции Рентабельность активов Оборачиваемость активов
Внешние (на рынке)	Удовлетворенность потребителей Сравнительное качество продукта Сравнительное качество услуги Намерения купить Осведомленность о товаре	Доля рынка Сохранение клиентов Сравнительные продажи новых продуктов Выручка на одного клиента Темп роста рынка

Как показано в табл. 1 , к внешним конечным маркетинговым показателям относятся доля рынка, сохранение клиентов, выручка на одного потребителя и др. Эти показатели выводятся в конце определенного периода финансовой деятельности, каждый из них предусматривает разный набор средств диагностики и анализа происходящего.

В любом исследовании первоначальным этапом его проведения является постановка задач. Определенные задачи позволяют произвести правильный выбор методик исследования. Так для разработки методики оценки эффективности маркетинга необходимо произвести разработку системы контроля успешности маркетинговой деятельности.

Разработка систем контроля для оценки успешности маркетинговой деятельности на уровне товарно-рыночных позиций и отдельных мероприятий предполагает получение следующих результатов:

1. необходимость информации;

2. сроки сбора информации;

3. периодичность сбора информации;

4. способ, формат, уровень агрегирования информации.

Системы оценки успешности маркетинговой деятельности разрабатываются для того, чтобы убедиться, что компания достигла заданного уровня объема продаж, прибыли и других целей, сформулированных в ее маркетинговых и стратегических планах. В совокупности эти планы отражают результаты деятельности компании по планированию, которые указывают, как должны быть распределены ресурсы между рынками, товарами и мероприятиями комплекса маркетинга-микс. Эти планы включают постатейные бюджеты и, как правило, подробно перечисляют действия, которых ожидают от каждой организационной единицы - внутри или вне маркетингового отдела или подразделения - и которые рассматриваются как необходимые для достижения целей по обеспечению конкурентоспособности и финансовых целей компании. Первая и самая главная цель для маркетинга - это уровень продаж, которого достигает компания или отдельная позиция «товар/рынок». Воеводин Е.Н. Разработка систем оценки эффективности маркетинга .

Анализ сбыта предполагает разбиение совокупных данных о продажах па такие категории, как товары, конечные потребители, сбытовые посредники, сбытовые территории и размер заказа. Цель анализа -- определить сильные и слабые области; например, товары с наибольшим и наименьшим объемом продаж, покупатели, па которых приходится большая часть доходов, а также торговые агенты и территории, демонстрирующие самое высокое и самое низкое качество работы.

Очевидно, что совокупные данные по продажам и затратам часто маскируют реальную ситуацию. Анализ сбыта не только помогает оценить и контролировать маркетинговую деятельность, но также помогает руководству лучше формулировать задачи и стратегии, а также управлять немаркетинговой деятельностью, такой как планирование производства, управление запасами и планирование производственных мощностей.

Важным решением при разработке системы анализа сбыта фирмы является выбор объектов анализа. Большинство компаний объединяет данные в следующие группы:

Географические области - регионы, округи и сбытовые территории;

Продукт, размер упаковки и сорт;

Покупатели - по типу и размеру;

Сбытовые посредники - например, по типу и/или размеру фирмы розничной торговли;

Метод сбыта - почта, телефон, сбытовой канал, Интернет, прямые продажи;

Размер заказа - менее $10, $10-25 и т.д.

Аналитики используют процедуры, подобные тем, что описывались ранее, чтобы проанализировать распределение своих продаж по покупателям. Такой анализ обычно показывает, что относительно маленький процент покупателей обеспечивает большой процент объема продаж.

Факторы объема продаж/доли рынка. Объем продаж и доля рынка являются функциями ряда первичных определяющих факторов. Для потребительских товаров эти факторы включают эффективное распределение, относительную цену, сохранение или изменение восприятия одной или нескольких существенных для потребителей характеристик продукта по сравнению с продуктами конкурентов и размещение товаров на полках магазинов. Эти детерминанты, в свою очередь, являются функциями вторичных факторов, таких как количество и частота торговых визитов, торговых сделок, эффективность размещения рекламы с определенным планом охвата и частоты показов. Анализ факторов доли рынка должен обеспечивать понимание предполагаемых взаимосвязей исходных данных и результатов деятельности фирмы: например, количества и частоты торговых визитов и эффективного распределения. Это, в свою очередь, ведет к более четкому пониманию успешности маркетинговой деятельности фирмы.

Чтобы выявить уровни ключевых факторов объема продаж, обычно требуются маркетинговые исследования. Например, важным определяющим фактором объема продаж является поддержание более низкой цены на аналогичный продукт по сравнению с основными конкурентами.

Данные о сбыте - это, конечно, не единственная нужная информация, касающаяся успешности маркетинговой деятельности. Необходимо отслеживать значения показателей валовой маржи и маржинальной прибыли, а также измерять действенность и эффективность всех статей маркетинговых расходов. Создатели систем измерения маркетинговой эффективности должны разработать подходящие показатели для отслеживания критических индикаторов эффективности в отношении прибылей и расходов, так, чтобы можно было своевременно внести промежуточные корректировки.

Поскольку бюджеты состоят из прогнозов доходов и расходов за определенный период времени, они являются важнейшей составляющей деятельности фирмы по планированию и контролю. Они обеспечивают основу для постоянной оценки и сравнения плановых и фактических показателей. В этом смысле предусмотренные в бюджете доходы и прибыли служат в качестве целей, по которым следует оценивать эффективность деятельности с точки зрения объема продаж, прибыли и фактических издержек.

Анализ бюджета требует, чтобы менеджеры постоянно следили за маркетинговыми расходами, чтобы удостовериться, что компания не тратит слишком много денег в попытке достичь своих целей. Кроме того, менеджеры оценивают величину и структуру их отклонений от целевых уровней. Менеджеры различных маркетинговых подразделений имеют свои собственные контрольные показатели. Например, менеджеры по рекламе отслеживают рекламные расходы на 1000 человек целевой аудитории, количество покупателей в расчете на одно средство рекламы, читательскую аудиторию печатных средств массовой информации, размер и состав телевизионной аудитории и изменение отношения со стороны потребителей. Менеджеры но продажам, как правило, отслеживают количество визитов в расчете на одного продавца, затраты в расчете на один визит, объем продаж в расчете на один визит и количество новых привлеченных клиентов. Основные маркетинговые расходы - это расходы, связанные с маркетинговыми исследованиями, брендингом, оплатой труда торгового персонала, сбытовыми расходами, рекламой в средствах массовой информации, мероприятиями но стимулированию сбыта, рассчитанными на конечных потребителей и посредников, и связями с общественностью. Прежде чем предпринять корректирующие действия в отношении каких-либо расходов, которые являются чрезмерными, менеджерам следует детализировать агрегированные данные, чтобы выявить проблему. Например, если суммарные комиссионные выплаты в процентах от продаж отклоняются от нормативного значения, аналитики должны исследовать их по каждой сбытовой территории и продукту чтобы точно определить, где кроется проблема.

Своевременность является ключевым критерием при разработке системы оценки эффективности маркетинговой деятельности. Менеджеры чаще отслеживают информацию об эффективности - не важно, касается ли она продаж, прибылей или расходов - с определенной периодичностью, поскольку у них нет времени или надобности оценивать эффективность по каждой позиции ежеминутно. Менеджеры по закупкам и мерчендайзеры в розничных фирмах обычно оценивают показатели реализации товарной позиции или категории еженедельно. В отношении некоторых категорий модных товаров, таких как женская одежда, где своевременность особенно важна, обладание информацией по сбыту на тару дней или даже часов раньше конкурентов может быть важно с точки зрения приобретения большего количества пользующегося спросом товара. Расходы магазинов на зарплату сотрудникам - еще один ключевой показатель эффективности работы розничных фирм, который влияет как на обслуживание покупателей, так и на прибыльность.

Обычно он измеряется еженедельно, тем не менее управляющие магазинами могут поощряться к тому, чтобы отсылать сотрудников домой, если в данный день продажи непривычно вялые, или вызывать дополнительную помощь, когда требуется больше продавцов. Эффективность работы торгового персонала промышленных фирм - измеряемая показателями количества торговых визитов, объема продаж, расходов и другими показателями -- обычно оценивается ежемесячно, хотя некоторые фирмы могут делать это чаще или реже. Показатели стратегического контроля, такие как изменение доли рынка, динамика факторов макросреды и т. д., вероятно, будут намеряться и сообщаться реже, потому что такого рода долгосрочные аспекты, исследуемые с частыми интервалами, могут быть не так очевидны или могут создавать ложную тревогу.

Успехи в развитии информационных технологий сделали возможным измерение и передачу информации об эффективности маркетинга с неслыханной прежде легкостью и быстротой даже без распечатывания данных. Обладание нужной и своевременной информацией и ее представление таким образом, чтобы ее можно было легко и быстро использовать, - это разные вещи. Подсчет показателей эффективности продаж вручную должно обеспечивать определенную степень агрегирования, поэтому необходимо определить, какого рода агрегирование является наиболее полезным для каждого потребителя информации .

Даже формат или способ представления информации, касающейся успешности работы, может иметь большое значение для менеджера, использующего эти данные. Еженедельные отчеты по продажам, включающие показатель «количество недель в наличии», которые очень важны для сотрудников по закупкам розничных фирм и мерчендайзеров, являются наиболее удобными, когда модели предоставлены в порядке убывания их темпов продаж, а не в алфавитном или каком-то другом порядке. Модели, находящиеся в верхней части отчета (с небольшим имеющимся в наличии запасом, согласно оценке темпа их продажи по показателю «количество недель в наличии»), являются «кандидатами» на повторный заказ. Модели внизу отчета (например, уродливый свитер, имеющий на середину ноября показатель 25 недель в наличии) являются «кандидатами» на уценку. Модели, которые находятся посередине, могут быть оставлены без внимания. По окончании сезона может оказаться полезным другой отчет, агрегирующий модели по поставщикам и определяющий эффективность работы с поставщиками по всему ассортименту поставляемых ими моделей. Пристальное внимание к формату, в котором представлена информация об эффективности маркетинговой деятельности, к уровню ее агрегирования для различных видов задач принятия решения и для различных пользователей может обеспечить компании значительное конкурентное преимущество.

Поскольку все стратегии и программы действий, разработанные для их осуществления, основаны па предположениях о будущем, они подвержены значительному риску. Слишком часто предположения считаются фактами и мало внимания уделяется тому, чтобы наметить определенные действия, которые следует предпринять, если какое-либо или все предположения скажутся ошибочными.

Поэтому менеджеры часто следуют процессу планирования на случай непредвиденных обстоятельств, который включает следующие элементы: идентификацию важнейших предположений; определение вероятности того, что предположения окажутся верными; ранжирование важности предположений; мониторинг и контроль плана действий; установку «триггеров», которые будут активизировать план на случай непредвиденных обстоятельств; и подробное изложение альтернативных вариантов ответной реакции. Далее мы кратко обсудим эти шаги.

Определение важнейших предположений. Поскольку существует слишком много предположений, то планы на случай непредвиденных обстоятельств должны охватывать только наиболее важные из них. Особенно важны предположения о событиях, выходящих за пределы контроля отдельных фирм, но которые сильно влияют па стратегические задачи, стоящие перед определенным товаром. Например, предположения о темпах роста рынка, оказывающие воздействие на долю рынка определенного товара, будут сильно влиять па достижение этим товаром целей по прибыли. Влияние ошибочного предположения в этом случае может быть как позитивным, так и негативным, и необходимо подготовить план на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы эффективно отреагировать и на то, и на другое.

Еще один тип неконтролируемого события, которое может сильно влиять на объем продаж и размер прибыли, - это действия конкурентов. Это особенно верно в случае нового продукта, выводимого на рынок (когда реакция конкурента состоит в выпуске своего собственного нового продукта), хотя может относиться к продуктам на зрелых рынках (например, усиливается рекламная деятельность конкурента). Необходимо тщательно изучить предположения об уровне цен в отрасли, потому что любое изменение цеп может быстро привести к снижению прибыли .

Также необходимо тщательно рассмотреть предположения относительно влияния определенных действий, предпринятых фирмой, на достижение ее стратегических целей. Например, это относится к задачам фирмы в области рекламы, которые базируются на предположениях об улучшении или сохранении отношения потребителей к характеристикам продукта по сравнению с конкурирующими торговыми марками, или к денежным суммам, выделенным на мерчендайзинг с целью повышения доступности продукта. Более того, когда целевые уровни различных первоочередных задач достигнуты, должны быть сделаны предположения о том, что произойдет с объемом продаж и долей рынка.

Следующий шаг состоит в том, чтобы подробно изложить, какая информация (или критерии) необходима, чтобы определить, идет ли реализация плана действий по графику, и если нет, то почему. Таким образом, план на случай непредвиденных обстоятельств является системой раннего предупреждения, так же как и средством диагностики.

На самом деле термин «план на случай непредвиденных обстоятельств» отчасти вводит в заблуждение. Он подразумевает, что фирма может заранее точно знать, как она будет реагировать, если одно или несколько из ее предположений окажутся ошибочными. Эта предпосылка нереалистична, потому что существует огромное количество ситуаций, и которых важнейшие предположения оказываются неправильными. Еще больше усугубляет проблему то обстоятельство, что осуществление конкретных запланированных вариантов ответной реакции фирмы может окапаться сложной задачей в зависимости от ситуации и того, как она развивается. Это может привести к серии действий, предпринимаемых в спешке. Поэтому большинство фирм разрабатывает набор альтернативных вариантов ответной реакции, которые сильно не детализируются, с келью обеспечить гибкость и гарантировать дальнейшее исследование факторов, которые вызывают определенные опасения .

Данные задачи, как было отмечено выше, позволяют провести более детальную оценку эффективности маркетинга в соответствии с нуждами конкретного предприятия.

Существует множество разных подходов относительно решения данной проблемы, что и позволяет выделить следующую классификацию методов оценки эффективности маркетинга.

Качественные методы предполагают использование маркетингового аудита, в ходе которого осуществляется всесторонний анализ внешней среды организации, а также всех угроз и возможностей. При этом можно выделить две области маркетингового контроля: маркетинговый контроль, ориентированный на результаты, и маркетинг-аудит, т.е. анализ качественных сторон деятельности организации .

Количественные методы оценки эффективности маркетинга требуют сравнения затрат на маркетинг с полученной валовой прибылью и затрат на рекламу к объему продаж; они характеризуют конечные финансовые результаты деятельности организации. В общем виде эффективность маркетинговой деятельности (индекс доходности) определяют как отношение совокупной дисконтированной прибыли, полученной от реализации маркетинговых мероприятий в каждом году расчетного периода, к совокупным дисконтированным затратам на осуществление этих мероприятий. При этом маркетинговая деятельность эффективна, если индекс доходности больше ставки на капитал, и не эффективна - если меньше. Проведение анализа прибыльности и анализа издержек может также стать одним из вариантов количественного метода оценки эффективности маркетинга. При оценке маркетинговой деятельности необходимо представлять параметры, характеризующие деятельность конкретного бизнес-подразделения - объемы реализации, долю организации на рынке, маржинальную и чистую прибыль. При этом объем реализации (валовой оборот) является комплексным показателем и отражает не только и не столько успешность усилий по реализации товара, но и правильность выбранной цены, и самое главное - насколько товар «попал» в целевую группу потребителей. Динамика объема продаж - это индикатор положения организации на рынке, ее доли и тенденций изменения. Следует также отметить, что самостоятельное место в анализе структуры затрат и оценке потенциала развития организации занимает анализ точки безубыточности - безубыточный объем показывает, какое количество товара должно быть продано, чтобы полученная маржинальная прибыль покрывала все постоянные расходы. Данный объем является индикатором возможностей маневра организации на рынке .

Социологические методы оценки эффективности маркетинга нацелены на использование инструментов прикладной социологии - разработку программы социологического исследования и, в соответствии с ней, проведение самого исследования. На применение инструментов прикладной социологии также ориентирована оценка эффективности маркетинговых коммуникаций (эффективности рекламы, стимулирования сбыта, связей с общественностью, личных продаж, прямого маркетинга).

Балльные методы оценки эффективности маркетинга «вычленяют» его эффективность по каждому мероприятию на соблюдение перечня критериев соответствия структур и процессов концепции маркетинга с выставлением определенных баллов по каждому критерию.

В настоящее время появляется все большее число информационных методов оценки эффективности маркетинга, которые наиболее широко рассмотрены в сети Internet. Суть данных методов заключается в том, что для оценки эффективности маркетинга используются программы Sales Expert 2, Success и др. Также предоставляется возможность вести анализ маркетинговых акций и мероприятий - рассылок, публикаций, рекламы, семинаров, любых других воздействий на клиентов.

Таким образом, составление методики проведения оценки эффективности маркетинговой деятельности предприятия сводится к постановке задач исследования в котором данные методики будут использоваться, для чего необходимо определить задачи исследования, что позволят сузить круг объектов исследования и как следствие уменьшить затраты на проведение исследование.

Подводя итоги данной главы, отметим, что практика развития маркетинга на отечественных предприятиях показывает, что на начальном этапе его воспринимают преимущественно как торгово-сбытовую или даже рекламную деятельность.

По мере развития рыночных отношений маркетинг все более будет интегрироваться в общую систему управления предприятием, когда в основе принятия практически всех производственных, сбытовых, финансовых, административных и других решений будет лежать информация, поступающая от рынка.

Таким образом, маркетинг в наше время становится очень перспективной областью. Руководители должны понять, что нет смысла производить то, что никто никогда не купит, а значит необходимо иметь в своем штате людей, знающих и понимающих нужды населения. Только так можно обеспечить стабильный рост прибыли компании и занять достойное место в международной сфере экономических отношений.

Делая вывод о теоретическом обосновании актуальности такой темы как, совершенствование маркетинговой деятельности, отметим, что маркетинг является неотъемлемой частью жизнедеятельности общества. Это процесс, в ходе которого анализируются, планируются, претворяются в жизнь и контролируются мероприятия, рассчитанные на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей организации. Специалист по маркетингу должен хорошо уметь воздействовать на уровень, время, характер спроса, поскольку существующий спрос может не совпадать с тем, которого желает для себя фирма. Поэтому интерес к этой деятельности усиливается по мере того, как все большее число организаций в сфере предпринимательства, в международной сфере осознают, как именно маркетинг способствует их более успешному выступлению на рынке.

К сожалению, маркетинговая деятельность требует больших денежных расходов, что в нашей пока нестабильной экономической ситуации практически невозможно. Однако, исследуя различные аспекты функционирования отечественных фирм и организаций, можно заключить, что маркетинговый подход к делу вскоре поможет нашим предприятиям выйти из кризиса и занять достойное место в сфере международных экономических отношений.

Любую работу можно оценить. Даже работу шамана, хоть и оценка будет простой – сбылось или не сбылось.

А если мы говорим об оценке маркетинговой деятельности, то тут полное раздолье для измерения результатов. Маркетинговые показатели эффективности можно перебирать часами, в них легко запутаться.

Но всё же нам, маркетологам, и Вам, руководителям, нужно понять, на что акцентировать внимание при формировании отчёта по привлечению, удержанию и монетизации клиентов.

И для этого Вам обязательно нужно уметь . Если коротко, то Вы смотрите, сколько потратили на каждый канал рекламы и сколько по этому каналу пришло людей, которые что-то купили.

Осторожно! Результат Вас может шокировать, так как Вы увидите, что некоторые каналы просто не рентабельны.

У Вас есть конкуренты – это факт. Вы с ними воюете за одних клиентов – это тоже факт. Значит “пирог” поделен на несколько частей, и Вам нужно знать, какая доля Ваша.

Это нужно не для того, чтобы пощекотать своё эго. Это определяет Вашу стратегию на несколько лет и показывает эффективность принятых действий сейчас.

У меня есть показательный случай, который доказывает пригодность этого замера. Мы были очень удивлены с моим клиентом (строительная спец.техника), когда узнали, что его доля рынка на территории продаж равна 60%, и это при 6 конкурентах на всю территорию продаж.

Как Вы понимаете, правильным решением в таком случае было уже не отвоёвывать больший кусок пирога, а и расширяться на другие территории продаж.

“Может купят, а может нет. Я этого ещё не знаю”, – именно эта фраза описывает понятие “лид”. Можно описать его ещё так – “заинтересованный в Вашем продукте человек”.

Чаще всего это выражается в виде звонка в компанию или заявки на . И именно маркетолог этих лидов генерирует через .

Так как привлечь лидов не сложно, нужно просто сделать максимально халявный . Куда сложнее сделать реально качественные заявки, которые не тратят время Ваших сотрудников, и покупают на кругленькие чеки.

На уровне маркетинга можно сделать вывод один – чем выше конверсия, тем более качественный трафик пришёл в Ваш бизнес.

На уровне продаж этот показатель показывает качество обработки этих заявок. С помощью этого показателя можно понять, плохой у Вас маркетинг или плохие продавцы.

Для тех, кто любит всё смотреть под микроскопом, нужно разбить весь путь клиента от первого контакта до покупки, и считать конверсию на каждом этапе. Для тех кто не любит запариваться, достаточно считать конверсию из лида в сделку. Конечно, это грубо, но всё же является тоже показателем и говорит об эффективности бизнеса.

Если Вы хотите моего мнения, то я считаю конверсию показателем очень спорным (смотрите видео ниже).

Решил разбавить русский язык модным английским словечком “ ”, чтобы Вы не засыпали.

Простым языком расшифровывается оно как суммарное количество денег, которое отдаёт Вам клиент в течении времени, пока взаимодействует с Вами.

Пример: средняя продолжительность занятий типового человека в тренажёрном зале – 6 месяцев. При стоимости абонемента 5 000 рублей. За свой LTV клиент принесёт Вам 30 000 рублей (6 месяцев * 5 000 р.).

Вааау…

Маркетинг влияет на удержание и возврат клиента. Вам нужно запомнить, что чем дольше с Вами клиент, чем чаще он к Вам приходит, тем больше Вы зарабатываете.

Это относится к идее “Как больше зарабатывать без дополнительных вложений”. Причём, если Вы не знаете LTV, то Вы не знаете реальную стоимость клиента (показатель №3). Точно посчитать этот показатель возможно только после наработки данных (у кого-то даже нужна ).

Но после того, как Вы узнаете, что за весь срок жизни он принесёт Вам на самом деле больше, чем сделает это в первую покупку, то отношение к нему меняется. И стоимость, которую Вы готовы платить за клиента, растёт как на дрожжах.

Клиенты не только приходят, но ещё и уходят. Это печальный факт, который не изменить, как бы Вы не хотели быть с клиентом, пока смерть не разлучит Вас. К тому же конкуренты не дремлют и всегда подливают масла в огонь.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Данный коэффициент покажет, насколько у Вас интересная и релевантная реклама для потенциальных клиентов. Но Вам нужно иметь ясный взгляд, так как слишком большое значение тоже не всегда хорошо. Всё также как и с конверсией. Кликов может быть много, а заявок мало.

Вам нужно держать этот показатель на уровне того, чтобы максимальное количество из кликнувших перешло в статус “Лид”.

Клац-клац, клик-клик. Вы думаете, так звучит нажатие мышки? Нет! Так звучит трата Ваших денег, когда клиент переходит на Ваш сайт по рекламе.

Также Вам нужно знать это значение, чтобы понимать, насколько выходит рентабельный лид, а ещё лучше – клиент.

Интересно. Мы при специально занижаем CTR (хотя все его увеличивают) с помощью написания стоимости в рекламном объявлении.

Таким образом мы экономим свои деньги, так как не платим за людей, которым изначально это дорого.

Вот мы подошли к одному из самых родных и любимых показателей оценки эффективности бизнеса для руководителей – количество клиентов. Обычно все считают его по умолчанию. Так как по мнению большинства, маркетолог нужен только для привлечения клиентов. Если нет клиентов, значит маркетинг на уровне “бублика”. Хотя это не всегда верно.

Правда, обычно новых клиентов считают по формуле: количество продаж = количество клиентов. В этом и подвох, среди продаж всегда есть как новые, так и старые клиенты.

Поэтому рекомендую считать в отдельности количество новых клиентов, которые у Вас никогда ничего не покупали, и в отдельности старых клиентов, которые совершали до этого одну покупку. Естественно, увидеть это будет возможно только при наличии (советую Битрикс24 или Мегаплан . Кстати у последнего по промокоду “Megastart” скидка 10% на все, а еще 14 дней бесплатного периода – если сообщите его специалисту компании).

Ещё раз! Обращаю Ваше внимание, что нужно разделять новых и старых клиентов. Нужно работать на оба фланга, и чаще всего про стимулирование повторных продаж Вы думаете в последний момент, весь акцент только на новых. А зря!

Старый клиент обходится всегда дешевле и приносит намного больше денег, так как уже доверяет Вам.

Классич. рубашки поло

Трикотажн. свитера

Объем продаж, $ млн

Стоимость проданных товаров, $ млн

Валовая прибыль, $ млн

Текущие расходы, $ млн

Когда у Вас небольшая , то определить средний чек не составляет труда. А когда у Вас продуктов много и клиенты все разные по статусу, Вы начинаете “плавать”. И в первом, и во втором случае средний чек можно и нужно считать.

Так как он показывает насколько качественны Ваши клиенты и насколько Вы мотивируете их купить на более крупную сумму. Для многих повышение среднего чека это задача менеджеров по продажам, но я Вам открою тайну, маркетинг на него тоже влияет.

Чтобы увеличить этот показатель, Вы можете запустить , бандл (комплект), или просто . Вариантов масса и, самое интересное, почти все они не требуют дополнительных вложений.