Грейдирование сущность цели и возможности. Что такое грейдирование персонала? Принципы системы грейдов

⁰

Система оценки должностей или система грейдинга (грейдирование должностей) - тема, которая уже несколько лет привлекает к себе внимание и топ-менеджеров и hr-специалистов.

Кто-то систему хвалит, кто-то выражает негодование по поводу "очередного новомодного и, как обычно, неработоспособного" управленческого элемента.

Компании, внедрившие систему, и удовлетворенные результатами внедрения, можно пересчитать по пальцам. Более того, в каждой такой компании найдутся и противники и сторонники грейдинга.

Главное - система "не отпускает". При том, что претензии: "сложная", "дорогая", "негибкая" и прочее, - звучат очень громко, все-таки управленцы продолжают ее изучать и рассматривать, как основной элемент системы мотивации персонала.

В чем проблемы внедрения системы оценки должностей (грейдирования должностей)?

Во-первых , разберемся с ожиданиями - с назначением системы.

Система грейдинга действительно является частью системы мотивации персонала. Это факт!

Сама по себе она не мотивирует. Вернее, мотивирует косвенно - примерно также как мотивирует название должности. СИСТЕМА ПРО ДОЛЖНОСТИ, а не про конкретных сотрудников.

Грейдинг - это, прежде всего, элемент систематизации должностей в зависимости:

от значимости каждой должности в деятельности компании
от уровня и структуры вознаграждения должностей

Для примера рассмотрим штатное расписание торгово-производственной компании. Для должностей рядовых специалистов:

юрист
экономист
бухгалтер

Определена примерно одинаковая структура вознаграждения:

размер постоянного вознаграждения
процент базового переменного вознаграждения
нематериальное вознаграждение может отличаться только в зависимости от организации деятельности конкретной должности: тот, кто должен быть постоянно доступен на телефоне - получает безлимитную мобильную связь; тому, кому полагается искать аналитическую информацию в интернете - безлимитный интернет; и прочее.

Перечисленные выше должности:

имеют одинаковую значимость для компании,
сотрудники, занимающие эти должности, вносят одинаковый вклад в развитие компании
функционал относится к категории "обеспечивающие процессы"
специалисты данных должностей имеют примерно одинаковую стоимость на рынке труда и они одинаково доступны на рынке.

В этой ситуации, для топ-менеджеров, задачей которых является управление затратами на персонал, есть выбор:

или оперировать тремя (согласно примеру) должностями
или одной категорией должностей

Во-вторых , нюансы с постановкой задачи - "шашечки или ехать?"

Действительно система грейдирования должностей была впервые описана Э. Хеем. Но что лежит в основе предложенной им системы?

Факторное описание должностей и факторный анализ значимости должностей для достижения целей компании

Результатом проектирования системы является рейтинг должностей, в соответствии с которым распределяются вознаграждения и привилегии между сотрудниками, занимающими различные должности.

Табель о рангах, утвержденный Петром I (24 января 1722 г.) - это тот самый рейтинг чинов по старшинству с определением кому и что полагается. Мы не знаем, какими критериями пользовался государь, формируя документ, но у него получилось установить порядок чинопроизводства и иерархию чинов, чтобы всем объяснить, кто на какой ступени находится.

Компании, принявшие решение о внедрении системы грейдинга, должны создать свой табель о рангах. И здесь нет задачи соблюсти все методические рекомендации господина Хея.

Задача - сформировать рейтинг, в котором компании будет удобно осуществлять свою деятельность, не отвлекаясь на долгий процесс распределения "совместно заработанного" между сотрудниками. Есть шаблон, в котором распределение проводится условно автоматически, главное - поддерживать этот шаблон в актуальном состоянии:

относительно деятельности компании (за должностями стоят компетенции, необходимые для осуществления деятельности)
относительно рыночной стоимости трудовых ресурсов - здесь в основном нужно сконцентрироваться на вопросе доступности необходимых специалистов на рынке труда. Не пропустить момент, когда ключевые для компании специалисты вдруг станут дефицитными, как получилось с инженерскими специальностями.

Сконцентрироваться на формировании актуального рейтинга должностей, а не на исполнении рекомендаций технологии его построения - это действительно важно. Тем более, что методика формирования библиотеки факторов, предложенная господином Хеем, мягко скажем, не проходит "таможенный контроль". Об этом дальше...

В-третьих , технология построения системы грейдинга - нужно сделать, чтобы было удобно!

Технология внедрения системы грейдинга

Содержит большое количество мелких (элементарных) расчетов. Для того, чтобы не потерять интерес к системе в процессе ее внедрения, нужно сделать заготовки нескольких расчетных таблиц, которые позволят сократить время на рутинные/нудные вычисления и предоставят возможность больше наслаждаться красотой и изяществом итоговых результатов.

Рассмотрим основные этапы построения системы оценки должностей

И проведем анализ сложностей, которые сопутствуют каждому шагу и рекомендациями по их устранению:

1. Формирование библиотеки факторов оценки - ключевой элемент системы

Проблема:

Если факторы "непонятны" компании, их применение может дать полную чушь. Когда вы проведете оценку должностей вы получите расчетное вознаграждение, которое может не только сильно отличаться от текущего, но и абсолютно не соответствовать рыночной стоимости специалистов. Этого быть не должно. Это экономический нонсенс! Компания работает, выплачивает вознаграждение сотрудникам, которое определялось здравомыслящими людьми. Да, есть переплаченные и недоплаченные сотрудники. В итоговую систему не впишутся только эти сотрудники. Как показывает практика, их доля составляет не более 15% от общего количества сотрудников.

Откажитесь от двухуровневой иерархии, предложенной Э. Хеем (факторы и субфакторы). Приставка "суб" русскоязычное население вводит в некий благоговейный ступор.

Откажитесь от использования закрепленного перечня факторов, предложенного Э. Хеем. "Ноу-хау" в русскоязычной интерпретации всегда остается "ноу-хау" и субфактор "образование", соотнесенный с фактором "ноу-хау" закрепляет ступор, в который мы вошли, созерцая приставку "суб".

Упомянутая выше "чушь" получается как раз тогда, когда вы попробуете "иерархично проранжировать" полученный набор факторов и субфакторов. Дважды непонятное (на каждой иерархии) даст кривые итоговые веса субфакторов, которые и будут использоваться при оценке должностей.

Вместо этого используйте понятный сленг компании, введите понятие "группы факторов": знания и навыки, уровень ответственности, условия труда, тип организации (для холдинговых структур). Причем, назначение группы факторов - каталогизация тех факторов, которые вы будете сначала ранжировать, а потом использовать для оценки должностей. Не стоит отдельно ранжировать группы факторов, чтобы учесть вес группы при определении итогового веса факторов - работайте сразу с факторами.

Факторы, которые вы будете использовать, описывайте, опять же, понятным для сотрудников компании языком. Формируйте шкалу оценки по каждому фактору, таким образом, чтобы она была понятна с первого прочтения и отражала реальные ценности компании в отношении требований к должностям.

Нужен иностранный язык определенной категории сотрудников - вводите фактор и формируйте шкалу. Если иностранный язык в текущей и ближайшей перспективе используется только одним специалистом (переводчиком), то значимость этого навыка для компании в целом - никакая и, следовательно, этому фактору нечего делать в вашей библиотеке.

Но если компания планирует расширять свою партнерскую сеть за счет иностранных компаний - фактор нужен, несмотря на то, что, в текущий момент, у сотрудников с этим навыком все может быть очень плохо. Этот фактор позволит вам выдвинуть аргументированные требования к компетенциям сотрудников определенных должностей.

2. Ранжирование факторов оценки должностей

Проблема и Решения:

Здесь все проблемы придуманные!

Для определения веса каждого фактора вам понадобится только экспертное мнение топ-менеджеров компании.

Единственная рекомендация - организуйте совещание, на которое пригласите всех экспертов компании, чтобы они выразили свое (каждый свое!) мнение о значимости каждого фактора.
Пусть они услышат мнение всех своих коллег. Не стоит заставлять их прийти к единому мнению.

Сформируйте итоговый рейтинг факторов на основании средневзвешенной оценки всех высказанных позиций. Главное, чтобы они увидели ЧТО ПОЛУЧИЛОСЬ в итоге.
На этом этапе эксперты (топ-менеджеры) окончательно договариваются по трактовке каждого фактора и все видят, откуда взялся итоговый рейтинг.

3. Оценка должностей по факторам

Проблема:

Только техническая скукота - проставлять оценки по каждой должности по каждому фактору.

Потом будет долгий процесс согласования с экспертами таблицы, пестрящей цифрами.

Угроза - качественно проверить результат оценки должностей по огромной распечатанной таблице невозможно!!! Эксперты могут совсем согласиться, только бы вы унесли из их кабинета "эту страсть".

В процесс можно добавить динамику и обеспечить формирование согласованного решения, если экспертов (топ-менеджеров!) заставить оценивать должности самостоятельно.

Для этого подвига понадобятся:

заготовка таблицы, в которую можно проставлять оценки по должностям по каждому фактору, а сводная оценка по должности формируется автоматически

дар убеждения, основным аргументом должен стать лозунг: "Это уникальная возможность собраться всем один раз и провести инвентаризацию штатного расписания компании: определиться с названиями должностей, выделить рудиментарные должности и... (прочие симптомы, которыми обременено штатное расписание вашей компании)". Заметьте, что это не уловка! Это действительно очень полезное упражнение. Дайте возможность Коммерческому директору раз и навсегда выяснить для себя вопрос: "А почему такая толпа людей в Финансовом блоке?"

НЮАНС : контролируйте, чтобы обсуждались должности, а не сотрудники! Оценку вы должны получить, исходя из потребности компании, а не на основе того "что имеем в наличии". С сотрудниками будете разбираться в рамках оценки их компетентности.

Проблема и Решения:

Если удалось реализовать п.3 в соответствии с данными рекомендациями, эксперты уже втянулись в работу и с удовольствием "попилят" на грейды рейтинг должностей, выстроенный на основе итоговых оценок, полученных в п.3. Разложат "по полочкам" все должности в соответствии с полученной иерархией ценности для деятельности компании.

Главное, опять же, - табличка, которая формируется сразу на основании данных п.3. Всего-то надо отсортировать должности по столбцу "Итоговая оценка должности" в порядке убывания.

5. Проектирование таблиц грейдов

Проблема и Решения:

Задача "про деньги". Если в компании информация о зарплатах доступна не всем, то здесь нужно с экспертами попрощаться, а потом собрать только тех, кто имеет доступ к этой конфиденциальной информации.

На этом этапе, совместно с выделенной группой экспертов, нужно определить размер и структуру базового вознаграждения (постоянная и переменная части) по каждому грейду. Ориентироваться следует на референтные должности, которые можно найти в каждом грейде.
Всегда понятны структура и размер вознаграждения:

на низшем грейде - в основном заполняемом курьерами и грузчиками

на высшем грейде - первое лицо компании (размер и структура вознаграждения задаются)

прирост среднего постоянного вознаграждения при переходе от низшего к высшему грейду

определять шкалу постоянного вознаграждения (процентное отклонение от величины среднего вознаграждения)

определять базовый процент переменного вознаграждения от постоянной части (оклада)

Внимание! Практически в каждой компании из общей системы вознаграждения выделяются должности коммерческого блока, по которым основная доля вознаграждения приходится на переменную составляющую. Должности могут "не вписаться" в таблицу грейдов, определяющую вознаграждение офисных сотрудников. Как быть с этим?

Все очень просто - сделайте дополнительную таблицу грейдов, построенную на том же рейтинге должностей, в которой сформируйте структуру вознаграждения, отвечающую заданным требованиям распределения постоянной и переменной частей. При этом, следите за тем, чтобы итоговая величина базового вознаграждения, определяемого таблицей грейдов, где основная доля приходится на бонусную составляющую, была не ниже итогового базового вознаграждения в таблице грейдов офисных сотрудников.

То есть, если менеджер по продажам и ведущий экономист попали в один грейд, и понятно, что размер постоянного вознаграждения ведущего экономиста будет выше, чем у менеджера по продажам, зарабатывающего от объема личных продаж, то в таблицах грейдов (назовем их "офисная" и "коммерческая") в "коммерческой" таблице грейдов должны быть установлены:

шкала постоянного вознаграждения ниже, чем в "офисной" таблице,

а процент переменного вознаграждения должен выводить итоговое вознаграждение по рассматриваемому в примере грейду на величину не ниже, чем в "офисной" таблице. Итоговое базовое вознаграждение коммерческой должности может быть выше, чем у должности обслуживающего подразделения , отнесенной к тому же грейду, но не ниже!

Это объясняется тем, что коммерческие должности делят с компанией все коммерческие риски, в отличии от обслуживающих должностей, где основная доля вознаграждения приходится на оклад, который необходимо выплатить вне зависимости от результатов деятельности компании.

6. Анализ отклонений текущей структуры вознаграждения сотрудников от расчетного

Проблемы и Решения:

После того как по грейдам определили структуру вознаграждения, самое время вернуться к должностям, стоящим за номерами грейдов, и сотрудникам, уже трудящимся в компании и получающим некое вознаграждение.

Задача сравнить то, что сейчас выплачивается сотрудникам с тем, что они будут получать/зарабатывать в новой системе грейдов.

Здесь возникают отклонения, обусловленные:

реально существующими сотрудниками, чей труд недооцене

реально существующими сотрудниками, чей труд явно переоценен

ошибками, допущенными при формировании рейтинга должностей или на этапе проведения оценки должностей (слишком много цифр, которые рябят в глазах)

ошибками в понимании реального функционала, который выполняет сотрудник, как пример - фактическое совмещение должностей, часто встречающееся у Директоров по безопасности. Директор по безопасности часто является и Советником первого лица, что забывают указывать и на визитке и отражать это совмещение в штатном расписании.

Ошибки в расчетах нужно исправлять.

Недооцененным сотрудникам нужно поднимать вознаграждение - это сформирует коллектив, который будет защищать изменения, проводимые в системе мотивации.

С переоцененными сотрудниками необходимо договариваться, или прощаться, или "раздувать" их значимость. Последнее менее предпочтительно, но, к сожалению, иногда без этого не обойтись. Утешением может быть только то, что теперь ТОП-менеджеры уже точно знают перечень переоцененных личностей и ни на какой шантаж с их стороны они уже не поведутся.

7. Исправление ошибок, допущенных при формировании системы грейдинга

Если вы потрудились сделать расчетные таблицы, то ошибки вы исправите в течение нескольких минут, которые ваши эксперты вам любезно предоставят и даже примут живое участие в проведении корректировок. "Тут поправил - там пересчиталось" - здорово!

Если же все делалось в основном "ручками", то - вы можете потратить несколько дней, после чего, скорее всего, потребуется провести дополнительное согласование новых результатов.

8. Формализация системы оценки должностей

После того, как все увидели числовой результат и он всех устроил, можно потратить 2-3 дня на описание системы, не забыв про:

Процедуру оценки новой должности, которую нужно интегрировать с процедурами подбора и найма новых сотрудников или введения новой должности в штатное расписание компании (все зависит от комплектации текущей нормативно-регламентной базы)

Процедуру переоценки должностей

Некий порядок актуализации системы оценки должностей. Лучше проводить раз в год, в рамках бюджетной компании. Задача - проверить актуальность: перечня факторов, ранжирования факторов, оценки должностей, таблиц грейдов. Актуализация не должна отнимать много времени (может быть проведена в течение нескольких часов, если, опять же, система хранится в виде связанных расчетных таблиц)

Выгоды от внедрения системы оценки должностей:

Систематизация структуры вознаграждения, построенного на обоснованной оценке значимости каждой должности для успешной реализации деятельности компании. Это упрощает управление ФОТ в целом по компании.
Жесткие правила формирования вознаграждения сотрудников, исключающие возможность "выканючить" у руководителя повышение зарплаты. Руководитель мало что решает - "все в системе".
Возможность выстроить стройную систему описания требований к компетенциям сотрудников (от факторов оценки должностей).
Вычищенное штатное расписание компании. Единственный нюанс - требуемое количество сотрудников по каждой должности система грейдинга "не подсказывает", но эта проблема может быть технично решена в рамках системы оценки персонала.
Легко получить ответ на вопрос: "Сколько должен стоить сотрудник на новой должности?", - есть механизм оценки должности, который точно "подскажет" и шкалу постоянного вознаграждения и размер переменной части вознаграждения. Если покажется, что ответ неверный, то, извините, столько стоит функционал, который должен выполняться этой должностью. Возможно, новая должность (и сотрудник) не нужна, тогда, выход один - аутсорсинг.

Конечно, в данном топике многие нюансы остались не охваченными, но нет никаких проблем, чтобы обсудить их в других топиках. Пишите, спрашивайте, а я сделаю все, чтобы эта важная тема была освещена полностью.

Грейдинг персонала — это процесс который определяет ценность каждой должности. Составляется он с учетом текущего состояния компании и ее стратегии развития. По самым оптимистичным прогнозам внедрение грейдеров даже в крупной компании займет по меньшей мере несколько месяцев. Полноценно система заработает не ранее, чем через год. С этим приходится считаться при внедрении грендирования в работе с персоналом, уже на стадии приобщения к ней режим потребует грандиозных усилий.

Как провести грейдирование персонала?

Ознакомление с такой системой порождает логичный вопрос о ее эффективности в мотивации сотрудников. Грейдирование само по себе уже потребует концентрации огромных усилий и ресурсов. Приходится составить универсальную шкалу оценки должностей по углубленному анализу. Все уникальные особенности в работе организации придется учесть при построении режима различия должностей. Любая, в особенности крупная компания нуждается в автоматизированной системе поощрения персонала на основе подсчета эффективности. Грейдирование персонала как современный способ мотивации персонала позволяет максимально упростить управление.

Последовательность действий при переходе на режим грейдов:

Подбор понятных общих критериев оценки сотрудников с их последующим осведомлением для мотивации в работе.
Установка градации уровней в соответствии с критериями присвоеные каждому из уровней оценки в балах.
Присвоение каждому грейду определенной оценки в балах
Расчет шага грейда с вознаграждением за переход на новый уровень.
Подготовка членов экспертной комиссии в соответствии с установленными критериями и оценочной шкалой.
Также придется уведомить персонал и руководство на всех уровнях о внедрении грендирования в локальном акте.

Самой распространенной ошибкой в процедуре внедрения оценочной и мотивационной системы грендирования остается проведение масштабных действий сразу, без тестовой апробации. Не желательно, а обязательно протестировать режим грейдов на отдельных секторах. Для начала ее следует внедрить в каком-то из отделов. И уже потом, после анализа всех ошибок распространить режим по всей организации на принципах максимальной эффективности.

Виды системы грейдирования персонала

В обилии систем грейдирования стоит упомянуть о наиболее эффективных и распространенных из них. Еще необходимо понимать о таком критерии выбора, как простота и доступность. Далеко не в каждой компании управляющий персонал может осилить ту или иную систему грейдеров даже в легком формате. Не говоря уж о том, что само внедрение вообще не стоит выполнять своими силами.

В числе самых распространенных систем грейдов по уровню сложности стоит упомянуть о четырех:

Первая степень сложности сводится к ранжированию обязанностей сотрудников по сложности. В этом случае не требуется никаких трудных вычислений. В такой системе со внедрением грейдирования справится штатный топ-менеджер.
Режим второго уровня сложности основывается на разветвленных вычислениях и составлении факторно-бальной градации. Ведущие консалтинговые компании считают такое грейдирование упрощенным специально под восточную Европу.
Третий и четвертый вид грейдирования по примеру оригинального режима грейдов требует вычислений при создании балльно-факторных критериев оценки. В этом подходе мотивация сотрудников потребует уже более сложных расчетов.

Плюсы и минусы системы грейдирования

В числе достоинств приходится отметить:

Адекватное вознаграждение с премиями и социальным пакетом;
Эффективное управление персоналом в организации;
Хорошие перспективы в развитии работников;
Персонал на любом участке работ получает объективное оценивание работы.
Возможность наблюдать реальные показатели по уровню дохода человека на должности в соотношении с показателями его эффективности.
Высокая мотивация у работников;
Прозрачные перспективы в карьерном росте.

Недостатков меньше, но с ними также приходится считаться в работе:

Большие затраты по времени и ресурсам уже на стадии вычислений и внедрения с последующим трудоемким поддержанием системы грейдеров;
Трудности с перемещением сотрудников с должности на должность – по вертикали (повышение) и по горизонтали;
При ошибочной разработке критериев оценки эффективности в работе персонала грейдирование приведет к обратному результату — неэффективной работе.

Отличия тарифной системы от грейдов

В отличии от тарифного поощрения грейдирование более тесно привязано к эффективности работника в разрезе деятельности всей организации. Персонал получает прозрачное оценивание своей деятельности.
Помимо компетентности и профессионализма на своей должности человек может еще рассчитывать на инициативность, самоотдачу и общую активность. Если эти качества перейдут в реальные показатели, грейдирование предусматривает вознаграждение. Тарифная система работает иначе и замыкается только на профессиональных качествах.

Способы мотивации персонала

Давно было замечено, что наибольшую производительность труда показывают именно те работники, которые с удовольствием выполняют…

Классификация теорий мотивации персонала

Для любого руководителя вопрос мотивирования сотрудников является ключевым. Ни один работник не будет выполнять свои…

Оценка вовлеченности персонала

Очевидно, что достижение компанией или организацией поставленных целей невозможно без заинтересованности в их достижении со…

Правила проведения оценки квалификации персонала

Каждое предприятие старается достичь конкурентоспособности на рынке продаж. Залогом успеха является не только востребованный товар,…

Стимулирование и мотивация персонала в организации - методы и виды

В каждой организации существует система мотивации сотрудников чтобы повысить производительность и увеличить доход в компании.…

Современные методы оценки персонала в 2018 году

Руководитель организации должен рационально использовать человеческий ресурс. При этом, важно не только эффективно управлять уже…

На сегодняшний день система грейдов - это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Поэтому часто в шутку ее называют «зарплатомер по Хею».

Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем.

Для начала определим, что есть что. Грейдинг (от англ. grading ) - классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование - это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

Виды систем грейдов, которые обычно внедряют

На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности.

Первая степень сложности - система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.

Вторая степень сложности - это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ. Ее версию (с некоторыми упрощениями для облегчения восприятия) мы и изложим в этой публикации далее. Приблизительно такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.

Третья и четвертая степень сложности - это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищенность, нашли свой выход на рынки России и Украины. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное - на точном и последовательном соблюдении этапов методологии.

Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись.

Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация.

К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.

Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

В чем отличие тарифной системы от грейдов?

У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование - аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия (табл. 1 ).

Таблица 1. Отличия между тарифной системой и грейдами

Тарифные системы	Системы грейдов
1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы	1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: - управление; - коммуникации; - ответственность; - сложность работы; - самостоятельность; - цена ошибки и другие
2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу	2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка
3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные)	3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах
4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца)	4. Должности размещаются только по принципу важности для компании

Так, например, на предприятии, которое занимается интеллектуальными разработками, следом за управленцами будет идти грейд IT-персонала как основного зарабатывающего и приносящего прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.).

Для каких предприятий подходит система грейдов?

В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.

Какие этапы придется преодолеть, чтобы внедрить новую систему?

Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:

Подготовка рабочей группы, изучение методики.
Разработка документации (концепция, положение и другие).
Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).
Определение требований к должностям, уточнение факторов.
Распределение факторов по уровням (ранжирование).
Оценка каждого уровня.
Оценка веса фактора.
Расчеты количества баллов для каждой должности.
Распределение баллов по грейдам.
Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.
Воспроизведение графика и анализ результатов.

Поскольку пункты 1–3 - это подготовительные, очень объемные в описании этапы, то в данной публикации они рассматриваться не будут. Желательно, чтобы на этих этапах внедрения системы грейдов помогал обученный внутренний эксперт или внешний консультант. Это позволит избежать ошибок в дальнейшем.

Теперь перейдем к основной части построения системы грейдов.

Этап 4. Определение требований к должностям, уточнение факторов

Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Для наглядного примера мы взяли виртуальную компанию.

Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть:

навыки;
знания;
способности;
ценность;
сложность;
обязанности и т. д.

Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность.

Для наглядного примера возьмем виртуальную компанию с общей численностью персонала 16 человек.

Наша виртуальная компания для оценки должностей выделила следующие факторы (табл. 2 ):

управление сотрудниками;
ответственность;
самостоятельность в работе;
опыт работы;
уровень контактов;
сложность работы;
цена ошибки.

Таблица 2. Ключевые факторы оценки должностей

Уровни фактора	Описание уровня
*Фактор 1. Управление сотрудниками*
	Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками
	Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи
	Координация действий рабочей группы (2–3 человека)
	Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач
	Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий
	Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия
*Фактор 2. Ответственность*
	Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует
	Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя
	Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей
	Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем
	Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения
	Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений)
Фактор 3. Самостоятельность в работе
	Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль
	Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником
	Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством
	Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)
	Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации
	Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании
*Фактор 4. Опыт работы*
	Опыт работы не требуется
	Необходим опыт работы, не обязательно в данной области
	Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет
	Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)
	Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях
	Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников
*Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)*
	Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется
	Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями
	Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями
	Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях
	Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени
	Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом
*Фактор 6. Уровень контактов*
	Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями
	Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя
	Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности
	Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций
	Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения
	Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров
*Фактор 7. Сложность работы*
	Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций
	Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий
	Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач
	Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями
	Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем
	Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений
*Фактор 8. Цена ошибки*
	Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы
	Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения
	Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения
	Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах
	Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений
	Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании

Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т. е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.

Этап 5. Распределение факторов по уровням (ранжирование)

Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности.

Шаг* между уровнями должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку. Так, наша виртуальная компания взяла для описания факторов шесть уровней сложности. И наименовала их А, В, С, D, E, F (табл. 2 ).

Этап 6. Оценка каждого уровня

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Поскольку штат нашей условной компании состоит всего из 16 человек, мы не будем присваивать каждому уровню большие баллы, чтобы не усложнять методику расчета. Поэтому в приведенном примере мы оценили уровни следующим образом:

А - 1 балл;
В - 2 балла;
С - 3 балла;
D - 4 балла;
E - 5 баллов;
F - 6 баллов.

используйте объективные процедуры балльной оценки должности, так как субъективные искажения приведут к большим проблемам в дальнейшем. Ведь основная цель системы грейдов - сделать так, чтобы компания, с одной стороны, могла удерживать своих сотрудников, выплачивая им конкурентоспособное вознаграждение, а с другой - сохраняла эффективность своих расходов на ФОТ;
стремитесь к гармонизации всех позиций и оценивайте их по одинаковым правилам;
шаг между уровнями должен быть одинаковым.

Итогом этого этапа внедрения системы грейдов стала таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (табл. 3–5 ).

Таблица 3

Должность Генеральный директор

Фактор оценки							Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
Фактор оценки	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6	Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
Управление сотрудниками
Ответственность
Самостоятельность в работе
Опыт работы
Уровень специальных знаний (квалификация)
Уровень контактов
Сложность работы
Цена ошибки
СУММАРНЫЙ БАЛЛ

Таблица 4

Должность Директор службы персонала

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах						Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
Фактор оценки	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6	Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
Управление сотрудниками
Ответственность
Самостоятельность в работе
Опыт работы
Уровень специальных знаний (квалификация)
Уровень контактов
Сложность работы
Цена ошибки
СУММАРНЫЙ БАЛЛ

Таблица 5

Должность Финансовый директор

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах						Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
Фактор оценки	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6	Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
Управление сотрудниками
Ответственность
Самостоятельность в работе
Опыт работы
Уровень специальных знаний (квалификация)
Уровень контактов
Сложность работы
Цена ошибки
СУММАРНЫЙ БАЛЛ

Этап 7. Оценка веса фактора

Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для вашей компании. Для нашей виртуальной компании мы взяли значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 (табл. 3–5 ).

Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору.

Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям. Так, в нашей компании суммарный балл для других должностей будет следующим:

уборщица - 10 баллов;
рабочий - 36;
секретарь - 55;
бухгалтер-экономист - 72;
мастер - 78;
аналитик-контролер - 90;
юрист - 100;
главный инженер - 128;
руководитель технического отдела - 134;
начальник отдела кадров - 145 баллов.
руководитель НR-отдела - 164;
главный бухгалтер - 168.

Этап 8. Расчеты количества баллов для каждой должности (формулы)

Формулы расчетов количества баллов

Этап 9. Распределение баллов по грейдам

По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы в нашей компании получилось 9 грейдов (табл. 6 ).

На данном этапе станет понятно, что грейды - это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).

Теперь мы должны «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод. У нашей условной компании вся совокупность суммарных баллов разбилась на 9 интервалов (грейдов). Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом:

в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов;
в 8-й - от 171 до 190 баллов;
в 7-й - от 136 до 170 баллов;
в 6-й - от 101 до 135 баллов;
в 5-й - от 81 до 100 баллов;
в 4-й - от 66 до 80 баллов;
в 3-й - от 46 до 65 баллов;
во 2-й - от 26 до 45 баллов;
в 1-й - от 8 до 25 баллов.

Также нам необходимо провести категоризацию должностей. Наша виртуальная компания выделила следующие подразделения и категории персонала:

Этап 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов

Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:

внутрикорпоративную политику;
финансовое положение и потенциал компании;
внешнеэкономическую политику.

В нашем случае это будут должности, входящие в штат виртуальной компании с количеством работающих до 20 человек. Если же штат большой, тогда в каждом из грейдов надо выделить ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности.

Рынок труда анализируем для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение.

Но перед занесением собранных рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с финансовым директором компании.

Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Но если финансовое положение компании не позволяет, тогда минимальный должностной оклад будет таким же, как и минимальный рыночный.

Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Помните, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда.

Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд.

Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста (схема 1 ).

Схема 1. Диапазоны вилки должностного оклада

Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального в своей компании, мы автоматически поднимаем авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.

Внимание! Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, то есть не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты.

Поэтому перед введением в действие окончательных расчетов системы грейдов необходимо обязательно проверить этот должностной оклад на соответствие его КЗоТ и Закону «Об оплате труда».

Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку ( табл. 6 ).

Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты.

Этап 11. Воспроизведение графика и анализ результатов

Проделав весь объем работы и завершив все этапы, можно графически изобразить полученный результат (график ). Этот график объединит все должности нашей условной компании в единое целое, а также выстроит и впишет полученную иерархическую структуру в единую систему координат.

График грейдов

Обязательным условием построения графика является пересечение кусочков грейдов. Места пересечения - это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что рабочий-профессионал может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка.

На основании этого графика можно делать различные аналитические выводы.

Данная схема объясняет иерархию должностей по содержанию работы. Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а также позволяет служащим определить:

свою подчиненность;
меру ответственности;
потребность в развитии (подготовке кадров).

Но самым главным является то, что сразу же при получении данных окончательной сводной таблицы и перенесении их на график можно будет определить, на каких местах и в каких подразделениях имеется несоответствие в оплате труда.

В качестве наглядного примера мы дополнительно поставили виртуальные точки № 1 и № 2.

Внимательно проанализировав, мы можем сделать вывод о том, что эти точки «выпадают» из общего коридора начисления должностных окладов.

Так, например, точка № 1 говорит о том, что требуемые этой должностью знания, полномочия, ответственность небольшие, а оплата за них определена значительная. Соответственно, эта должность переоценена по шкале должностного оклада и недооценена по балльной шкале.

Теперь рассмотрим точку № 2. Из графика видно, что здесь все с точностью до «наоборот». Этой должности мы дали большие полномочия, но оплату определили несоразмерную с нагрузкой. Следовательно, эта должность переоценена по балльной шкале и недооценена по шкале должностного оклада.

В таких случаях необходимо эти несоответствия пересмотреть и устранить повторным перерасчетом.

Но если все должности попадут в недеформированный коридор, который называется диапазоном эффективного определения должностных окладов, то ваши подсчеты были достоверны и объективны.

Проделанная рутинная работа обязательно принесет вам долгожданный результат.

В чем ценность системы грейдов?

Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:

помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;
повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;
упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;
позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;
является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;
позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;
позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна;
позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;
позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;
решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;
облегчает процесс индексирования зарплат;
позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;
является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру;
оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

Оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат после внедрения системы грейдов

А теперь поговорим о переменной части заработной платы, которая существует многие десятилетия и доказала временем свою необходимость.

Так, проанализировав рынок зарплат, можно сделать вывод, что их переменная часть иногда достигает 90%. Такого быть не должно. Если премия превышает постоянную часть зарплаты, то ее важность будет нивелирована, она будет играть роль «латания дыр» в системе оплаты труда.

Так выглядит структура заработной платы до введения системы грейдов (схема 2 ).

Схема 2

Так должна выглядеть структура заработной платы после внедрения системы грейдов (схема 3 ).

Схема 3

Объясним, почему так должно быть.

Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании).

А все другие надбавки переменной части (бонусы, бенефиты) должны исчезнуть. Ибо они безлики и необоснованны. Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты.

Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI (Key Performance Indicators - Ключевые Показатели Эффективности), но она предназначена для расчета эффективности и результативности труда в процентах.

На сегодняшний день система грейдов и КРI - это две наилучшие системы расчетов зарплат. В паре они полностью унифицируют начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Но пока в вашей компании не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество.

Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех:

минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);
максимальная премия - за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды суперклассным специалистам;
особая премия, которая начисляется за рацпредложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту. Скажем, придумал сотрудник план улучшения системы продаж или удешевления каких-то технических затрат, разработал бренд или новый вид продукции (до чего не додумались другие) - начальство должно поощрить это в денежном выражении и пропорционально эффекту от результата внедрения проекта.

Все западные компании работают по такой схеме. Для того, чтобы и постоянная, и переменная части зарплаты были унифицированы по единому принципу и приведены в соответствие, чтобы не приходилось в ручном режиме формально определять, кому какой процент премии надо начислить, они параллельно с системой грейдов ввели упомянутую выше систему KPI для оценки труда по результатам выполнения обязательств.

Таблица 6. Таблица грейдов оценки должностей Скачать (.pdf 1,1 Мб)
_______________
* Размер (расстояние) между предыдущим и последующим уровнем сложности. Выражается математической величиной, как правило, определяется в процентах или в цифрах. В наведенном примере мы взяли самый простой, но равномерно нарастающий шаг - 1, 2, 3, 4, 5, 6 баллов.

В 40-х годах 20-го века основатель консалтинговой компании Эдвард Хей разработал и презентовал уникальную систему грейдов. С того времени данный метод зарекомендовал себя как наиболее эффективная возможность оценки и мотивации работы сотрудников.

В СССР впервые данная система была внедрена в 1984 году, но в иностранной компании DHL. Сегодня все больше средних и крупных компаний внедряют данную систему в свою работу.

Современные методы мотивации персонала — грейдирование

В переводе с английского слово грейдинг дословно обозначает упорядочение процессов методом их классификации, систематизации.

Разработанный Эдвардом Хеем метод грейдирования позволяет структурировать иерархически должности и ввести бальную систему оценки работы персонала. Метод грейдов хорош тем, что удовлетворяет интересам и нанимателя и сотрудника.

Работодатель оплачивает выполненные задачи по степени их отражения на прибыльности предприятия и внесения весомого вклада в его деятельность. Сотрудникам грейдирование позволяет неуклонно развиваться и увеличивать свою зарплату в результате улучшения личного руда и увеличения вклада в деятельность фирмы. Метод грейдов позволяет мотивировать тех работников, которые стремятся развиваться и экономить на тех, кто не хочет работать усиленно. Такой подход увеличивает мотивацию персонала.

Какие стратегические задачи решает грейдирование персонала?

С помощью современной системы грейдирования организация может решить следующие стратегические задачи:

Борьба с кризисным положением. Во время кризиса компании обычно сокращают персонал, что позволяет сэкономить материальные средства. Грейдирование позволяет выстроить правильную иерархию, сэкономить на не эффективных работниках и мотивировать на улучшение труда эффективных. Перераспределение оплаты увеличивает эффективность не только конкретных сотрудников, но и фирмы в целом;
Равенство возможностей. Метод грейдов дает инструменты для развития. Она предполагает не только вертикальное улучшение должностного, а соответственно и материального положения, но и горизонтальное;
Прозрачность и наглядность. Сотрудникам внутри компании легко определить степень личной и чужой эффективности. Зачастую компания поощряет всесторонне участие работников в оценке критериев и результатов.

Кроме перечисленных задач грейдирование персонала позволяет сформировать и внедрить современные методы и четкие правила работы в компании.

Как провести грейдирование персонала?

Эдвард Хей разработал классическую систему грейдов, состоящую из 32 рангов. На сегодняшний день применяются и другие методы. Некоторые из них более упрощенные, другие наоборот объемней классической модели.

Для внедрения метода грейдов необходимо:

Привлечь специалистов для формирования процедуры. Зачастую построением технологии занимаются консалтинговые компании, с которыми заключаются договора;
Подготовка документации;
Оценка работы персонала на данном уровне работы;
Выявление специфики основных требований компании;
Раздел выявленных ресурсов по областям и уровням;
Подсчет количества необходимых оценок для конкретной должности;
Оценка по грейдам;
Согласование окладов и ставок;
Анализ полученных элементов.

По окончании проводится закрепление результата в виде графиков и документов.

Этапы грейдирования персонала

Главной задачей системы грейдирования персонала является определение диапазона баллов для каждой должности.

Этапы проведения системы грейдов:

Подготовка к проведению;
Описание должностей, введенных на предприятии;
Определение грейдов;
Установление ставок системы оплаты труда для работников, специалистов и руководителей разного звена.

Гармонизация полученных результатов дает возможность привести работу организации к единому направлению.

Система грейдирования персонала – пример

Для примера оценим работников организации по следующей системе:

Наличие подчиненных;
Степень ответственности;
Самостоятельность работы;
Наличие опыта;
Имеющаяся квалификация;
Сложность производимого труда;
Цена допущенной ошибки.

Каждый уровень оценивается баллами от 1 до 6. Разным должностям присваиваются свои диапазоны баллов.

Для наименьшего показателя диапазонов устанавливается оклад. За каждый дополнительный балл добавляется определенная сумма, называемая вилкой.

Результаты труда суммируются и оплачиваются в установленные организацией сроки. В зависимости от того в какую категорию входит представленная должность, работнику начисляются дополнительные премии и бонусы за достижение определенных результатов.

Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем.

Виды систем грейдов, которые обычно внедряют

В чем отличие тарифной системы от грейдов?

Таблица 1. Отличия между тарифной системой и грейдами

Тарифные системы	Системы грейдов
1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы	1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: - управление; - коммуникации; - ответственность; - сложность работы; - самостоятельность; - цена ошибки и другие
2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу	2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка
3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные)	3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах
4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца)	4. Должности размещаются только по принципу важности для компании

Для каких предприятий подходит система грейдов?

Какие этапы придется преодолеть, чтобы внедрить новую систему?

Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:

1. Подготовка рабочей группы, изучение методики.
2. Разработка документации (концепция, положение и другие).
3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).
4. Определение требований к должностям, уточнение факторов.
5. Распределение факторов по уровням (ранжирование).
6. Оценка каждого уровня.
7. Оценка веса фактора.
8. Расчеты количества баллов для каждой должности.
9. Распределение баллов по грейдам.
10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.
11. Воспроизведение графика и анализ результатов.

Теперь перейдем к основной части построения системы грейдов.

Этап 4. Определение требований к должностям, уточнение факторов

Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть:

навыки;

знания;

способности;

ценность;

сложность;

обязанности и т. д.

Для наглядного примера возьмем виртуальную компанию с общей численностью персонала 16 человек.

Наша виртуальная компания для оценки должностей выделила следующие факторы (табл. 2 ):

управление сотрудниками;

ответственность;

самостоятельность в работе;

опыт работы;

уровень специальных знаний (квалификация);

уровень контактов;

сложность работы;

цена ошибки.

Таблица 2. Ключевые факторы оценки должностей

Уровни фактора	Описание уровня
*Фактор 1. Управление сотрудниками*
A	Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками
B	Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи
C	Координация действий рабочей группы (2–3 человека)
D	Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач
E	Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий
F	Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия
*Фактор 2. Ответственность*
A	Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует
B	Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя
C	Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей
D	Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем
E	Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения
F	Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений)
*Фактор 3. Самостоятельность в работе*
A	Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль
B	Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником
C	Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством
D	Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)
E	Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации
F	Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании
*Фактор 4. Опыт работы*
A	Опыт работы не требуется
B	Необходим опыт работы, не обязательно в данной области
C	Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет
D	Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)
E	Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях
F	Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников
*Фактор 5.*
A	Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется
B	Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями
C	Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями
D	Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях
E	Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени
F	Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом
*Фактор 6. Уровень контактов*
A	Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями
B	Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя
C	Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности
D	Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций
E	Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения
F	Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров
*Фактор 7. Сложность работы*
A	Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций
B	Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий
C	Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач
D	Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями
E	Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем
F	Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений
*Фактор 8. Цена ошибки*
A	Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы
B	Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения
C	Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения
D	Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах
E	Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений
F	Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании

Этап 5. Распределение факторов по уровням (ранжирование)

Этап 6. Оценка каждого уровня

А - 1 балл;

В - 2 балла;

С - 3 балла;

D - 4 балла;

E - 5 баллов;

F - 6 баллов.

используйте объективные процедуры балльной оценки должности, так как субъективные искажения приведут к большим проблемам в дальнейшем. Ведь основная цель системы грейдов - сделать так, чтобы компания, с одной стороны, могла удерживать своих сотрудников, выплачивая им конкурентоспособное вознаграждение, а с другой - сохраняла эффективность своих расходов на ФОТ;

стремитесь к гармонизации всех позиций и оценивайте их по одинаковым правилам;

шаг между уровнями должен быть одинаковым.

Таблица 3

Должность Генеральный директор

Фактор оценки							Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
Фактор оценки	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6	Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
Управление сотрудниками						6	5	30
Ответственность						6	5	30
Самостоятельность в работе						6	5	30
Опыт работы						6	5	30
Уровень специальных знаний (квалификация)						6	5	30
Уровень контактов						6	5	30
Сложность работы						6	5	30
Цена ошибки						6	5	30
СУММАРНЫЙ БАЛЛ								240

Таблица 4

Должность Директор службы персонала

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах						Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
Фактор оценки	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6	Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
Управление сотрудниками						6	5	30
Ответственность					5		5	25
Самостоятельность в работе						6	5	30
Опыт работы	1						5	5
Уровень специальных знаний (квалификация)						6	5	30
Уровень контактов						6	5	30
Сложность работы			3				5	15
Цена ошибки				4			5	20
СУММАРНЫЙ БАЛЛ								185

Таблица 5

Должность Финансовый директор

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах						Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
Фактор оценки	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6	Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
Управление сотрудниками	1						2	2
Ответственность						6	5	30
Самостоятельность в работе						6	5	30
Опыт работы				4			3	12
Уровень специальных знаний (квалификация)				4			5	20
Уровень контактов						6	5	30
Сложность работы						6	5	30
Цена ошибки						6	5	30
СУММАРНЫЙ БАЛЛ								184

Этап 7. Оценка веса фактора

уборщица - 10 баллов;

рабочий - 36;

секретарь - 55;

бухгалтер-экономист - 72;

мастер - 78;

аналитик-контролер - 90;

юрист - 100;

главный инженер - 128;

руководитель технического отдела - 134;

начальник отдела кадров - 145 баллов.

руководитель НR-отдела - 164;

главный бухгалтер - 168.

Этап 8. Расчеты количества баллов для каждой должности (формулы)

Этап 9. Распределение баллов по грейдам

в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов;

в 8-й - от 171 до 190 баллов;

в 7-й - от 136 до 170 баллов;

в 6-й - от 101 до 135 баллов;

в 5-й - от 81 до 100 баллов;

в 4-й - от 66 до 80 баллов;

в 3-й - от 46 до 65 баллов;

во 2-й - от 26 до 45 баллов;

в 1-й - от 8 до 25 баллов.

*Подразделения*		*Персонал*
администрация		управленческий
бухгалтерия		служащие
служба персонала		специалисты
отдел кадров		рабочие
производство		обслуживающий персонал

Этап 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов

внутрикорпоративную политику;

финансовое положение и потенциал компании;

внешнеэкономическую политику.

Схема 1. Диапазоны вилки должностного оклада

Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты

Этап 11. Воспроизведение графика и анализ результатов

На основании этого графика можно делать различные аналитические выводы.

свою подчиненность;

меру ответственности;

потребность в развитии (подготовке кадров).

В качестве наглядного примера мы дополнительно поставили виртуальные точки № 1 и № 2.

В таких случаях необходимо эти несоответствия пересмотреть и устранить повторным перерасчетом.

Проделанная рутинная работа обязательно принесет вам долгожданный результат.

В чем ценность системы грейдов?

Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:

1. помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;
2. повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;
3. упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;
4. позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;
5. является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;
6. позволяOт отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;
7. позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна;
8. позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;
9. позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;
10. решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;
11. облегчает процесс индексирования зарплат;
12. позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;
13. является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру;
14. оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

Оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат после внедрения системы грейдов

Так выглядит структура заработной платы до введения системы грейдов (схема 2 ).

Схема 2

Так должна выглядеть структура заработной платы после внедрения системы грейдов (схема 3 ).

Схема 3

Объясним, почему так должно быть.

Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех:

1. минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);
2. максимальная премия - за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды суперклассным специалистам;
3. особая премия, которая начисляется за рацпредложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту. Скажем, придумал сотрудник план улучшения системы продаж или удешевления каких-то технических затрат, разработал бренд или новый вид продукции (до чего не додумались другие) - начальство должно поощрить это в денежном выражении и пропорционально эффекту от результата внедрения проекта.

Таблица 6. Таблица грейдов оценки должностей Скачать (.pdf 1,1 Мб)

_______________

* Размер (расстояние) между предыдущим и последующим уровнем сложности. Выражается математической величиной, как правило, определяется в процентах или в цифрах. В наведенном примере мы взяли самый простой, но равномерно нарастающий шаг - 1, 2, 3, 4, 5, 6 баллов.