Мероприятия совершенствования мотивации персонала на предприятии. Мероприятия по совершенствованию систем мотивации труда в ооо "мегис"
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда в гостинице «Тайм Спорт»
Заработная плата является одной из самых важных частей системы оплаты труда и стимулирования труда, одним из инструментов воздействия на эффективность труда работника.
В связи с тем, что одним из основных мотивов работники считают заработную плату в гостинице «Тайм Спорт» применяется распространенная для подобного рода компаний система оплаты труда. Уровень заработной платы в гостинице «Тайм Спорт» достаточно невысок. Работниками заработная плата связывается с трудовым вкладом в данной компании и разработка системы мотивации персоналом должна основываться на разработке системы оплаты труда соответственно профессиональным и личностным качествам сотрудника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат.
Мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда:
Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, а также стабильность работы.
Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:
введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемых в процентах от стоимости выполненных работ – для работников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники смен);
надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;
выплата бонусов – годовых вознаграждений по итогам работы всей смены, с учетом изменения объема выполненных работ.
Для усиления мотивации работников к труду необходимо выполнить следующие условия:
руководству компании необходимо сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями работников и привести их в должное соответствие;
руководству необходимо установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу;
руководителям и менеджерам гостиницы «Тайм Спорт» необходимо формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы;
поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию.
Необходимо разработать систему оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система мотвации труда была простой для понимания работника. Рассмотрим более подробно возможности развития мотивации в указанных направлениях.
Для повышения уровня удовлетворенности сотрудника материальным вознаграждением необходимо проведение мероприятий по сокращению расходов для выявления резервов роста заработной платы.
Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, аренду и содержание помещений, электроэнергию) может несколько повысить фонд заработной платы.
Для данной компании было разработано несколько положений по совершенствованию системы материальной мотивации:
разработка константной части заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;
разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.
Оплата труда работника в данной системе делится на две основные составляющие – константная и переменная:
Константная часть оплаты труда – постоянная часть заработной платы – гарантированная компенсация работнику за его труд в компании, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями.
Переменная часть оплаты труда разделяется на:
премиальная система для исполнительских звеньев – бонус;
премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей) – прогресс-бонус.
Переменная часть денежного вознаграждения, которая выплачивается сотрудникам, будет базироваться на оценке результатов труда каждого отдельного работника. Выплата премий должна производиться в зависимости от объёмов продаж. Это должно повысить заинтересованность работников в высоких результатах своего труда и соответственно, в конечных результатах деятельности компании. Необходимо обратить внимание на то, что размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы весь персонал мог убедиться в том, что эффективный труд и инициатива всемерно поощряются руководством.
Текущее премирование необходимо осуществлять по результатам выполнения должностных обязанностей за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, которые возложены на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного руководителя. При этом под высокими производственными показателями следует понимать: рост объема продаж и связанных с ними доходов, соблюдение договорной дисциплины .
Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Данная система премирования представляет собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. Здесь работник контролирует результаты и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале. Оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизводительный труд не оплачивается.
Соединение материальных интересов сотрудников с целями компании дают возможность последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд оптимального количества сотрудников.
Преимущества данной системы:
Гибкость – способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника.
Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в четком соответствии с целями предприятия позволяет поощрять «правильное» поведение персонала, одновременно удовлетворяя его интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей).
Система дает возможность использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение довольно сильно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при не достижении нужных предприятию показателей .
В гостинице «Тайм Спорт» предложена следующая схема начисления заработной платы по категориям сотрудников, фиксированный оклад плюс значительная премиальная часть, которая непосредственно зависит от самого работника, так как это процент от выполненных работ:
Так для директора уместна зарплата в сумме 30 000 рублей плюс 0,2% от выполненных работ и бонус 0,1% за каждый год стажа в этой компании, начиная с третьего.
Оклад заместителя директора – 25 000 рублей плюс 0,2% от выполненных работ и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.
Главный бухгалтер – 20 000 рублей плюс 0,2% от выполненных работ и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.
Начальник смены – 16 000 рублей плюс 0,2% от выполненных работ и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.
Бухгалтер и помощник бухгалтера имеют фиксированные оклады 13 000 и 10 000 соответственно + ежемесячную премию в размере до 50% оклада и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.
Для работников таких профессий, как дворники, уборщики мусорных камер, уборщики лестничных клеток, устанавливается оклад 6 500 руб. плюс ежемесячная премия в размере до 50% от оклада и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.
Для работников ресторана гостиницы все несколько сложнее. Предлагается установить оклад от 5 500 руб. до 6 500 руб., в зависимости от разряда, плюс ежемесячная премия в размере до 50% от оклада плюс премия за выработку. Премия за выработку определяется путем сложения всех фондов оплаты труда согласно Актам выполненных работ за отчетный период и вычетом из полученной суммы оклада и ежемесячной премии. Полученная сумма делится между работниками определенной смены согласно КТВ (коэффициент трудового вклада), плюс ежемесячная премия в размере до 50% от оклада и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.
В качестве моральных мотивов могут быть использованы:
Мотивация свободным временем. То есть по результатам работы каждого сотрудника за конкретный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
Трудовая мотивация – предоставление возможности продвижения по службе, направление работников в командировки в другие компании, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.
Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы работникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».
Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
Воспитание в работниках духа гордости своей компанией, стремления трудиться на ее благо – посредством разработки и внедрения определенных программ .
Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.
Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.
Влияние системы материальной мотивации, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже .
Руководство гостиницы «Тайм Спорт» решило разработать для своих сотрудников два социальных пакета.
В первый пакет входит:
компенсация услуг сотовой связи – организация оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 250 руб. в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение;
оплата дополнительных выходных – организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день с сохранением оклада.
Во второй пакет входит:
оплата посещения бассейна или спортзала – организация предлагает два вида: организация покупает абонемент на сумму 2 400 руб. в год, или выплата этой суммы работнику для того что бы он мог заниматься любым другим видом спорта, но при этом если для покупки абонемента этой суммы не хватает, то сотрудник самостоятельно оплачивает разницу.
Каждый сотрудник организации, может выбрать один из двух социальных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически одинакова.
Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе работы, поэтому привлечение специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации. По крайней мере, для половины опрошенных работников предоставление солидного соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы.
Тема: Разработка мероприятий по совершенствованию оценки и мотивации персонала на предприятии
ВВЕДЕНИЕ
1. Теоретическая часть.
1.1. Цели и задачи оценки персонала на предприятиях
1.2. Методы оценки персонала и их направленность
Качественные, комбинированные, количественные методы оценки персонала предприятия.
Матричный, Метод эталона, Система произвольных характеристик, Метод оценки выполнения, Метод групповой дискуссии.
Тестирование, Определение коэффициента интеллектуальности сотрудника, Метод суммируемых оценок, Система заданной группировки сотрудников.
Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка, Метод заданной балльной оценки, Метод свободной балльной оценки, Система графического профиля, Метод оценочных центров
1.4. Методы стимулирования персонала
2. Аналитическая часть
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия
2.2. Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия.
2.3. Анализ организационной структуры управления предприятием.
2.4. Анализ качественного и количественного состава персонала.
2.5. Анализ движения персонала
2.6. Анализ оценки персонала
2.7. Анализ оплаты труда персонала
2.8. Анализ существующей системы мотивации и стимулирования труда
2.9. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами
2.10. Анализ потерь рабочего времени
Выводы по аналитической части.
3. Практическая часть
Разработка мероприятий по совершенствованию оценки и мотивации стимулирования персонала
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Приложения.
1.1 Цели и задачи оценки персонала
Любая организация обладает определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами. На современном этапе развития бизнес-технологий большинство руководителей достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников - их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.
Оценка так или иначе проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т. д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.
Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.
Исходя из целей проведения оценки персонала разрабатывается процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений. Второй вид - это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры - оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости.
Оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
По степени соответствия решаются следующие задачи:
установка функциональной роли оценивания сотрудника;
разработка возможных путей совершенствования деловых или личных качеств сотрудника;
определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;
установление обратной связи с сотрудником по профессии, организации и иным вопросам;
удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
1.2 Методы оценки персонала и их направленность
Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:
комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
подчиненные оцениваемого;
кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если" необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.
Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.
Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.
Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.
В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.
К группекачественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работникасо стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.
Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.
К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.
Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.
К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.
Количественные методы оценки: экспертные оценки
Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например.
Актуальность выбранной темы обусловливается тем что необходимо обеспечить усиление мотивации трудовой деятельности персонала на основе формирования и развития системы стимулов побуждающих современного работника к эффективному высокопроизводительному труду. Но упрощенный подход с акцентом на материальные стимулы показал свою неэффективность первоначальный рост эффективности труда переходит в стагнацию что представляет собой большую проблему с точки зрения развития как отдельной личности так и общества в целом поскольку...
Поделитесь работой в социальных сетях
Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск
Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм> |
|||
| 3345. | Анализ системы мотивации труда персонала в ООО «ЗСК» и разработка мероприятий по ее совершенствованию | 581.75 KB | |
| Тема совершенствование мотивации труда со временем не теряет своей актуальности, так как эффективная мотивации персонала является одним из главных факторов конкурентоспособности организации. Мотивация работников влияет на качество исполнения ими своих обязанностей, уменьшению брака и повышению производительности труда. | |||
| 21474. | РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ РАСЧЕТОВ В ООО «ОБЩЕПИТ БАТЫРЕВСКИЙ» | 202.39 KB | |
| Сомнительная дебиторская задолженность и просроченная кредиторская задолженности свидетельствуют о нарушениях поставщиками и клиентами финансовой и платёжной дисциплины что требует... | |||
| 12514. | РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КАФЕ ИП ИЛЬИН А.Ю. «САМУРАЙ» | 306.05 KB | |
| Управление персоналом представляет собой целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, которая ориентируется на установление соответствия между целями организации и возможностями сотрудников. Менеджмент персоналом базируется на обобщенном представлении о месте человека в организации. | |||
| 1465. | Разработка рекомендаций по совершенствованию системы деловой оценки персонала компании ООО «СК Регион» | 151.36 KB | |
| Сущность виды цели и этапы деловой оценки персонала. Место деловой оценки персонала в системе управления персоналом организации. Основные проблемы деловой оценки персонала. | |||
| 949. | Разработка рекомендаций по совершенствованию системы найма и подбора персонала в Нижневартовском отделении № 5939 ОАО «Сбербанк России» | 220.88 KB | |
| Геодезические сети подразделяются на государственные геодезические сети сгущения и съемочные. создание плановой геодезической сети выполняется методами триангуляции трилатерации полигонометрии и спутниковой технологии. Это значит что первоначально на обширной территории строятся сети с редкими пунктами но измерения проводят с высокой точностью. Планово геодезические сети строятся методами триангуляции трилатерации и полигонометрии или их сочетаний и видоизменений в зависимости от требуемой точности. | |||
| 13157. | Разработка мероприятий по совершенствованию коммерческой деятельности в ООО «Росинвест» | 56.82 KB | |
| Предпринимательский договор отражает соглашение сторон партнеров касающееся непосредственного осуществления избранной предпринимательской деятельности в определенной организационно правовой форме. Теоретически и практически принято выделять несколько групп предпринимательских договоров в соответствии со сферами деятельности. Большинство документально оформленных взаимоотношений в предпринимательстве составляют договора относительно внутрихозяйственной и экономической деятельности а также подрядных услуг трудовых отношений страхования... | |||
| 21465. | РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РУЗОПЕРЕВОЗОК ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНЫМ ТРАНСПОРТОМ | 1.13 MB | |
| Современное состояние контейнерных перевозок в России. Анализ потребителей компании и объема контейнерных перевозок. Разработка мероприятий по организация процесса транспортно-экспедиторского обслуживания сборных грузов. Разработка мероприятий по дополнительному обслуживанию клиентов при перевозке сборных грузов. | |||
| 17269. | РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УРОВНЯ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ ООО «ПИВОВАР» | 243.36 KB | |
| Повышение качества обслуживания в ООО Пивовар. Таким образом в современной ситуации появилась потребность в разработке теоретического и методического обеспечения в области формирования показателей и оценки качества услуг в новом подходе к решению организационно-экономических проблем... | |||
| 21102. | Управление коммуникациями и разработка мероприятий по совершенствованию коммуникационной деятельностью | 6.16 MB | |
| Общая характеристика ТОО Регион-Медиа. Анализ управления коммуникациями в ТОО Регион-Медиа. Трудности в развитии коммуникационных отношений в организации ТОО Регион-Медиа. Рекомендации по совершенствованию управления коммуникационной деятельностью в ТОО Регион-Медиа. | |||
| 11663. | РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ В ООО «НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» | 127.67 KB | |
| Получения новых или улучшения производимых видов продукции способов их производства и удовлетворения рыночных потребностей общества в конкурентоспособных товарах и услугах а также развития организационно-экономических отношений и взаимодействия в рыночной среде. Объективными предпосылками развития инновационной деятельности являются необходимость повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и предприятия в целом; постоянное стремление предприятий производителей расширять рынки сбыта своих товаров и удовлетворять на этой основе... | |||
Как известно, эффективность любой трудовой деятельности в значительной степени определяется мотивацией работников.
Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма .
Характерным для многих организаций является ограниченность, а порой и отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация .
Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач .
Разработка системы стимуляторов - один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.
Основные критерии разработки мероприятий по совершенствованию мотивации:
- любые мотивирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других;
- людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;
- каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;
- важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;
- каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;
- хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;
- сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;
- любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;
- самоконтроль должен сопровождать любые действия работника;
- сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;
- всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;
На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации труда.
1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.
Совершенствование мотивации труда персонала организации касается, прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации.
Внедрение гибкой системы оплаты труда, повысит заинтересованность муниципальных служащих в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следовательно.
2. Эффективность использования рабочего времени связано с научно-техническим прогрессом, позволяющий решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем производства работ.
Совершенствование технологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаются соответствующие организационные условия, трудовая деятельность работников объединена в определенную систему.
До последнего времени меньше внимания уделялось социально-экономическим факторам, которые также обуславливают рациональное использование рабочего времени.
3. Условия труда.
Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.
Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, здесь производительность и качество выполняемой работы.
4. Повышение квалификации работника.
Расширение возможности повышать свою квалификацию, получать дополнительные знания, например, в области информационных технологий (интерактивные комплексы, разработка электронных презентаций, работа с использованием интернет-ресурсов) и использовать их в образовательном процессе.
Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает работнику уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации.
5. Создание условий для социальной активности работников организации.
Введение корпоративных (внутри школы) награды, например, "лучшему работнику", "за творческие заслуги", "лучшему классному руководителю" с ежегодным вручением почетных грамот и переходящих кубков;
Внедрение в практику издание ежемесячной стенгазеты, издаваемой редколлегией с помещением в ней репортажей о жизни школы, о проблемах и перспективах образовательного процесса, нововведениях, поздравления с праздниками, а также репортажи о конкретных работниках и их достижениях.
Проведение корпоративных мероприятий творческого характера (творческих конкурсов, викторин, спортивных и туристических мероприятий, праздников с участием всего коллектива школы).
Так как для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.
6. Оценка и поощрение достигнутых результатов.
С целью повышения результата следует ввести систему поощрений и вознаграждений. Вознаграждение - это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.
Например, активное использование публичной похвалы и признания успехов работника: организация ежеквартальных общих открытых собраний коллектива с анализом показателей отчетного периода и публичным признанием достижением отдельных работников.
7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.
С целью повышения эффективности организации имеется опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы, и тонкости своей работы его совет может оказаться, весьма полезен. К тому же решения, разработанные, с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.
1) повысить мотивацию педагогических работников к качественному выполнению своих основных и дополнительных обязанностей;
2) повысить удовлетворенность трудом работников (главным образом за счет повышения степени удовлетворения вторичных потребностей);
3) повысить инновационную активность педагогических работников, стимулировать их стремление к внедрению образовательных инноваций в учебный процесс.
Шевнина Г.В. Процесс создания рабочих команд как фактор, определяющий организационное поведение на предприятии. Вопросы развития промышленных предприятий. Сборник статей / Г.В. Шевнина Саратов. Издательство Латанова В.П., 2010
Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. / И.К. Макарова. М.: Юриспруденция, 2010.
Лазарев А. Система мотивации, выгодная для всех / А. Лазарев. Трудовое право. 2010. № 9. С. 13-19.
Введение
1.1 Понятие и основные теории мотивации
Заключение
Введение
Развитие в России рыночной экономики поставило организации перед объективной необходимостью освоения новых экономических отношений и новых форм хозяйствования, а также внесения существенных изменений в сферу организации управления, в систему учета и контроля всех сфер деятельности хозяйствующих субъектов. В этих условиях организации сами определяют стратегические направления своей деятельности, строят отношения с партнерами, государственными учреждениями, сами определяют свою организационную структуру, методы управления персоналом и методы его мотивации.
На современном этапе развития экономики, человеческие ресурсы являются наиболее важным фактором успеха любого бизнеса, и это подтверждено мировым опытом на протяжении всего ХХ в. Именно человеческие ресурсы, по оценкам специалистов, являются тем приводным ремнем, который обеспечивает эффективность использования всех остальных материальных и нематериальных ресурсов. Поэтому современные руководители предпочитают делать ставку на персонал и стремятся создать работоспособные и мотивированные команды единомышленников.
Сегодня становится все более очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации и стимулирования труда, побуждающую каждого конкретного работника (рабочего, техника, инженера, менеджера, служащего) работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели.
Известный японский менеджер Л. Якокка писал: "Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей".
Разработка системы мотивации и стимулирования труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.
В связи с этим и теоретиками, и практиками признано, что от разработки эффективной системы мотивации и стимулирования труда зависит не только повышение социальной, деловой и творческой активности конкретных работников организации, но и конечные результаты деятельности всего коллектива, показатели работы всей организации. В то же время вопрос о том, какие средства и методы воздействия на работника и его трудовую деятельность следует считать наиболее эффективными, является объектом обсуждения на протяжении десятилетий развития теории и практики менеджмента, не говоря уже о том, что эта проблема имеет глубокие исторические корни.
Все вышесказанное подтверждает актуальность темы выпускной квалификационной работы.
Целью выполнения данной работы является анализ управления мотивацией персонала предприятия.
Для достижения поставленной цели потребовалось решение ряда задач:
)изучить теоретические и методические аспекты мотивации персонала на предприятии;
2)изучить экономическую характеристику крупного промышленного предприятия ОАО "Нижнекамскшина";
)проанализировать кадровую политику предприятия;
)исследовать систему мотивации и стимулирования персонала в ОАО "Нижнекамскшина";
)разработать предложения по совершенствованию системы мотивации персонала на примере ОАО "Нижнекамскшина".
Предметом исследования является система мотивации и стимулирования персонала.
Объектом исследования является персонал ОАО "Нижнекамскшина".
управление мотивация персонал кадровый
Методологической и теоретической базой анализа в выпускной квалификационной работе послужили труды отечественных и зарубежных авторов, таких как: Илларионов М.Г., Осадчий И.С., Бухалков М.И., Кнышова Е.Н. и др.
Информационной базой анализа стали данные бухгалтерской отчетности ОАО "Нижнекамскшина".
Для решения поставленных задач был использован комплекс научных методов: описательный, сравнительный, горизонтальный, вертикальный анализ.
Предполагаемая практическая значимость дипломной работы заключается в том, что его рекомендации носят целенаправленный характер в условиях рыночной экономики и позволяют повысить эффективность управления Мотивацией персонала на исследуемом предприятии.
Структурно работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
В первой главе выпускной квалификационной работы раскрывается теоретические аспекты мотивации персонала. Определяется понятие мотивации и стимулирования персонала. Исследуются основные показатели качества труда на предприятии.
Во второй главе дается общая характеристика деятельности ОАО ОАО "Нижнекамскшина". Рассматривается кадровая политика предприятия, анализируется управление мотивацией персонала предприятия.
Третья глава посвящена обобщению опыта мотивации персонала в зарубежных фирмах. Разрабатываются авторские рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала на ОАО "Нижнекамскшина"
1. Теоретические и методические аспекты мотивации персонала на предпрятии
.1 Понятие и основные теории мотивации
Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.
В литературе последних лет четко выделились две группы теорий мотивации: содержательные и процессные. Первые основаны на анализе потребностей человека; вторые - на оценке ситуаций, которые возникают в процессе мотивации.
Наиболее известные содержательные теории мотивации связаны с именами: А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга. Все они основаны на классификации потребностей.
Различают потребности врожденные, первичные (естественного происхождения) и приобретенные (социальные). Так, к первым можно отнести потребности в пище, воде, жилище; ко вторым - потребности в общении, получении знаний, самосовершенствовании и самореализации. Когда человек осознает свои потребности, он ищет способы их удовлетворения. Но его интерес становится мотивом для действия только в том случае, если человек понимает, что может своими силами достичь желаемого результата.
Согласно этой концепции люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно классифицировать по группам, находящимся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу построил пирамиду потребностей из пяти групп, составляющих ее структуру .
На рисунке 1.1.1 представлена иерархия потребностей по Маслоу.
Рис. 1.1.1 Иерархия потребностей по Маслоу Модель А. Маслоу в форме пирамиды показывает, что чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем меньшее число людей может мотивироваться ими в своем поведении.
Неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям, в то же время удовлетворенные потребности не мотивируют людей, и их место занимают неудовлетворенные потребности.
К первому уровню потребностей относятся физиологические потребности, удовлетворение которых, как считает Маслоу, дает человеку возможность элементарного выживания. Это потребности в пище, одежде, отдыхе и пр. Они удовлетворяются минимальным уровнем заработной платы при более или менее сносных условиях труда. Без удовлетворения потребностей первого уровня не возможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.
Второй уровень объединяет потребности в безопасности и уверенности в будущем, которые могут быть удовлетворены заработной платой, превышающей минимальный уровень и позволяющей приобрести страховой полис, сделать взносы в страховой фонд. Кроме того, эта потребность требует работы в надежной организации, в которой сотрудникам предоставляются определенные социальные гарантии.
На более высоком, третьем, уровне находятся потребности в поддержке со стороны окружающих. Для их удовлетворения необходимо участие человека в коллективной, творческой работе, внимание и одобрение руководителя и коллектива.
Четвертый уровень образует потребности в самоутверждении, в общественном признании окружающих. Их удовлетворение связано с завоеванием авторитета, лидерства, известности, публичного признания.
И, наконец, на пятой ступени иерархии у Маслоу находятся потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей. Для удовлетворения этих потребностей необходимо иметь свободу творчества и выбора средств решения поставленных задач.
В концепции Маслоу имеются слабые места. В частности, отсутствие учета ситуационных факторов, влияющих на потребности; жесткая последовательность при переходе от одного уровня к другому только в направлении снизу-вверх и др. .
Д. Мак-Клелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей. В отличие от Маслоу, представил потребности без иерархичности в виде групп: успех, власть и причастность
Потребность в успехе выражается стремлением человека достичь поставленных целей более эффективно, чем прежде. Цели человек ставит самостоятельно с учетом реальности их достижения и ответственности.
Потребность во власти проявляется в стремлении оказывать влияние на поведение людей и брать на себя за это ответственность. Это не просто административная власть, но власть авторитета и таланта.
Потребность в причастности достигается поиском возможности установления хороших отношений с коллективом, получения его одобрения и поддержки. В удовлетворении этой потребности немалую роль играют широкие контакты и обеспеченность информацией.
В теоретическом аспекте к числу наиболее обоснованных теорий относят двухфакторную теорию Герцберга, согласно которой гигиенические факторы (условия труда, заработная плата, взаимоотношения с руководством) могут влиять на степень удовлетворенности работника.
Вместе с тем их улучшение выше определенного предела не воспринимается как мотивация. К мотивирующим факторам Герцберг относит такие факторы, как признание, содержание работы, ответственность, продвижение и др. Вывод Герцберга о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором, не соответствует условиям большинства российских предприятий и уровню жизни населения России. Да и экономисты США относят заработную плату к наиболее действенным факторам мотивации .
В последние годы в США и Западной Европе популярностью пользуются идеологические концепции Востока, идеи Лао-цзы, Конфуция и других философов Древнего Китая, которые подчеркивали важность терпимости, простоты, скромности в отношениях между людьми. Именно этих качеств недостает многим современным руководителям, в том числе российским.
Концепции древнекитайской философии, в частности, использованы в японском методе мотивации, который применяется во многих странах. Опыт Японии особенно важен для России как практическое подтверждение эффективности управления, основанного на уважении личности сотрудников и развитии их творческих способностей.
Важным базовым моментом мотивации в Японии служит иерархия рангов, применяемая и на предприятиях, и на уровне государственного управления. Японские рабочие и служащие, в отличие от западных (стили управления, основанные на фиксированном разделении труда), поощряются за овладение широким спектром знаний и навыков, творческую активность, умение работать в коллективе, находить компромиссные решения в интересах фирмы .
Ранг сотрудника японской фирмы или государственного органа определяет не только размер его заработной платы, но и гарантия занятости, размер выплат при выходе на пенсию.
Управление, основанное на горизонтальных связях между сотрудниками и подразделениями, осуществляемое в Японии, очень сокращает количество административных команд (по вертикальной иерархии), способствует созданию атмосферы партнерства, значительно уменьшает время поиска согласованных решений. Опыт Японии положен в основу концепции партисипативного (группового) метода принятия решений.
Теория постановки целей основывается на том факте, что поведение человека предопределяется теми целями, которые он ставит перед собой.
Постановка целей - сознательный процесс, а цели и намерения создают характер поведения людей. Создателем этой теории является Эдвин Лок. Большой вклад в его разработку внесли Т. Раймон и К. Латэм .
Суть теории состоит в следующем. Осознавая и оценивая происходящие вокруг события, человек определяет для себя цели, исходя из которых осуществляет определенные действия, выполняет конкретную работу. Достижение намеченных результатов приносит человеку удовлетворение.
Теория постановки целей утверждает, что качество и уровень исполнения работы в значительной степени зависят от следующих характеристик целей: сложность; специфичность; приверженность.
Эти характеристики воздействуют как на цель, так и на усилия, которые человек намерен затрачивать, чтобы достичь ее. Чем более сложные цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается. Но случается, что цели ставятся настолько высокие, что они вообще не могут быть достигнуты. Следовательно, повышение целей способно приводить к росту результатов труда лишь в том случае, если будет сохраняться реальность их достижения.
Практика показывает, что постановка конкретных целей дает лучшие результаты, нежели с нечетко определенным содержанием и границами. Но если слишком сузить цели, то в стороне могут остаться очень важные аспекты осуществляемой человеком деятельности.
Приемлемость целей определяется тем уровнем, до которого человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели для человека зависит от того, какие выгоды он получит при ее достижении. Поэтому менеджер должен осознавать значимость, важность осуществляемых действий, которые делают цель достижимой, выгодной и справедливой в глазах служащего.
Приверженность цели - готовность затрачивать на ее достижение определенные усилия. Она может возрастать по мере исполнения работы или снижаться. В связи с этим руководство должно поддерживать приверженность цели на должном уровне.
В рамках теории постановки цели последним этапом в процессе мотивации служит удовлетворенность работника результатом. Это становится началом осуществления следующего цикла мотивации .
Среди постоянных устремлений людей важное место занимает потребность получать справедливую эквивалентную оценку своих действий. Желание людей, чтобы к ним относились по справедливости, связывается с равенством в сопоставлении с отношением к другим, к оценке их действий. Если равенство нарушается и другие сотрудники получают высокую оценку и соответствующее вознаграждение, а данный работник нет, то он чувствует себя обделенным и обиженным. Эта неудовлетворенность в данном случае может иметь место даже в том случае, если сотрудник получает высокое по отношению к затратам труда вознаграждение. Данный момент взаимоотношений человека с организацией лежит в основе мотивационного процесса - теории равенства .
Теория равенства базируется на следующих аспектах. Человек рассматривает оценку своих действий руководством с позиций справедливости и несправедливости. Он проводит сравнение оценки своих действий и полученного за них вознаграждения. Сюда включаются не только непосредственные затраты трудовых усилий, но и квалификационный уровень, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус и др. Человек формирует набор составляющих своего вклада независимо от мнения других, что отдельные составляющие учтены в конечном результате и обеспечили вклад в его достижение.
Все рассмотренные теории показывают, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности.
Список теорий может быть продолжен, но, так или иначе, подавляющее большинство авторов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, Хакмен, Олдхэм и др.) приходит к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением, причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально.
Знание теоретических основ мотивации является необходимой базой для создания оптимальной системы мотивов и стимулов для достижения поставленных целей, поэтому далее следует изучить основные методы мотивации и стимулирования на современных предприятиях.
1.2 Основные методы мотивации и стимулирования
Важнейшую роль в повышении эффективности трудовой деятельности играют мотивация и стимулирование работника.
Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать задачи повышения результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечения систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива.
Трудовая мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.
Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей в работе.
Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения выдвигают и новые требования к персоналу: Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации .
В теории выделяют четыре основных метода мотивации, их основные характеристики приведены в таблице 1.2.1.
Таблица 1.2.1
Методы мотивации
ФормыХарактеристикаСодержание1. Вознаграждение В виде систем материального и нематериального стимулированияПремии, дополнительные выплаты, нематериальное поощрение2. Принуждение Основано на страхе подвергнуться наказаниюШтраф, перевод на нижеоплачиваемую работу и т.п. 3. Солидарность Развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации с использованием убеждения, Воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы4. Приспособление Воздействие на цели организации путем частичного их приспособления к целям менеджеров высшего и среднего управленческого звенаСоглашения, дополнительные условия режима и условий труда, индивидуальные бонусы и т.д.
Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами: административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов.
Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия: увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом; анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.
К основным методам управления мотивацией труда относятся: административные, экономические, социально-психологические методы .
Административные методы:
¾организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, Госстандарты и др.);
¾методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации;
¾дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности).
2. Экономические методы:
¾методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом);
¾методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).
3. Социально-психологические методы. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят:
¾формирование коллективов, учитывая типы личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы;
¾личный пример руководителя своим подчиненным;
¾ориентирующие условия, то есть цели организации и ее миссия;
¾участие работников в управлении, то есть партисипативное управление;
¾удовлетворение культурных и духовных потребностей - это возможности социального общения сотрудников.
¾установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива.
Стимулирование труда - это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.
Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на "материальные" и "моральные" условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.
Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями.
Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции .
Экономическая функция заключается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различные уровни доходов, которые в значительной степени зависят от того, как стимулы воздействуют на различных людей.
Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта.
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления <#"justify">Таким образом, теория и практика мотивации могут способствовать совершенствованию организации труда и производства на отечественных предприятиях.
Мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.
Стимулирование работников для обеспечения высокой результативности их труда является одной из важнейших задач, на решение которой направлены как применяемые руководством организации методы мотивации, так и вся действующая система управления производством.
1.3 Основные показатели качества труда на предприятии
Качество труда работников - совокупность свойств процесса трудовой деятельности, обусловленных способностью и стремлением работника (коллектива) выполнять определенное задание в соответствии с установленными требованиями.
Качество труда зависит от его сложности, квалификации и навыков работника, психофизиологического состояния (способностей) и отношения к труду; влияет на качество и количество создаваемой продукции и эксплуатируемого оборудования.
К понятию "качество труда" применяют двусторонний подход: с одной стороны - это обобщенная характеристика квалификационной сложности труда в целях построения тарифной системы оплаты труда, с другой - результативность труда с точки зрения экономических затрат .
К внутренним основаниям необходимости контроля качества труда работников относятся: увеличение времени обслуживания оборудования; увеличение времени простоя оборудования; увеличение процента брака.
Внешняя причина заключается в неудовлетворенности потребителя <#"justify">Тип работникаДоля в трудовом коллективе, %Степень мотивацииФорма поведенияСверхнормативный, исключительно добросовестный5Идеальная мотивация и стимулированиеИнновационное, экономическое, стратификационноеНормативный, достаточно добросовестный60Достаточная мотивация и стимулированиеЭкономическое, организационноеСубнормативный, недостаточно добросовестный30Мотивы не ясные, стимулирование неадекватноеХарактерологическое, деструктивноеНенормативный, недобросовестный5Мотивы неясны, Стимулов нетДеструктивноеИтого100--
В настоящее время возможности применения метода оценки качества труда значительно расширены. Попытки учесть качественные стороны процесса труда принимают все более разносторонний характер. Так, оценка качества труда применяется не только для развития и стимулирования уже нанятых работников, но и при отборе претендентов на рабочие места, т.е. в процессе собеседования и тестирования.
В практике зарубежных фирм получило распространение понятие "нормальный результат труда" - это расчетный показатель, который служит базой для оценки труда. По существу, показатель представляет собой результат работы, который может быть достигнут работником, пригодным к ее выполнению, прошедшим обучение и имеющим достаточный опыт её выполнения, затрачивающим на выполнение работы определенные трудовые усилия, не нанося при этом в течение длительного времени вреда своему здоровью.
Таким образом, качество труда работника наряду с другими факторами влияет на качество и количество создаваемой и эксплуатируемой или потребляемой продукции.
Качество труда работника зависит от сложности труда, условий квалификации, навыков, психофизиологического состояния работника (его способностей) и его отношения к труду (стремления выполнить задание в соответствии с установленными требованиями).
2. Анализ управления мотивации персонала на предприятии (на примере ОАО "Нижнекамсшина")
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия
Действенность системы контроля качества подтверждена сертификатом соответствия системы качества Международному стандарту ИСО 9001: 2000.
Получен сертификат соответствия СЭМ применительно к проектированию и производству шин для различных видов транспорта и сельскохозяйственной техники требованиям международного стандарта ИСО 14001: 2004. Сертификат является признанием огромной работы, которую ОАО "Нижнекамскшина" проводит в области охраны окружающей среды и обеспечения экологической безопасности.
Открытое акционерное общество "Нижнекамскшина" - крупнейшее предприятие в шинной отрасли России и СНГ. В рейтинге мировых шинных компаний "Нижнекамскшина" занимает 20-е место среди 98 компаний.
ОАО "Нижнекамскшина" интегрировано в состав нефтехимического бизнес-направления ОАО "Татнефть" - ООО "Управляющая компания "Татнефть-Нефтехим", структура корпорации представлена в Приложении А.
ОАО "Татнефть" вошло в шинный бизнес 10 лет назад - в 2000 году, когда компания приобрела акции предприятия у Правительства Татарстана. Общий объем инвестиций ОАО "Татнефти" в развитие ОАО "Нижнекамскшина" составил около 30 млрд. рублей. Первым значимым проектом в этой программе стало производство высокоэффективных радиальных легковых шин под новым брендом "KАМА-EURO".
Новым этапом инвестирования стал пуск в эксплуатацию в декабре 2009 года завода цельнометаллокордных шин. Этот проект можно назвать инновационным прорывом в рамках всей страны, так как подобное производство на территории России в полном объеме не реализовано ни одним из отечественных производителей автошин.
Завод ЦМК-шин - это первое производство в России, полностью соответствующее мировым стандартам, являясь примером эффективного международного сотрудничества в области передовых технологий, которое вывело Нижнекамский завод в лидеры шинной отрасли страны. В результате в Татарстане появляется уникальное производство мощностью до 1,2 млн. штук шин в год, выпускающее продукцию 11 типоразмеров по технологиям Continental. Выход на проектную мощность предполагается в 2011 году.
Один из стратегических партнеров нефтехимического холдинга "Татнефти" - ОАО "КАМАЗ" проявил большую заинтересованность в нижнекамском цельнометаллокорде. Причем в 2013 году автогигант планирует полностью перевести свои большегрузы на ЦМК-шины, и для первичной комплектации ему необходимо более 300 тыс. штук в год.
Около 20 процентов продукции Компании экспортируется в страны ближнего и дальнего зарубежья. Шины с маркой "Кама" отгружаются в страны СНГ, а также Англию, Голландию, Ирак, Финляндию, Иорданию, Кубу и другие страны.
Финансовая деятельность исследуемого предприятия ОАО "Нижнекамскшина" направлена на расширение рынка сбыта продукции и получения выручки и прибыли, для обеспечения стабильного финансового состояния предприятия. Использование финансовых результатов основывается на расчете финансовых потребностей на планируемый год.
Отчетность предприятия ОАО "Нижнекамскшина" базируется на обобщении данных финансового учета и является информационным звеном, связывающим предприятие с обществом и деловыми партнерами - пользователями информации о деятельности предприятия.
ОАО "Нижнекамскшина" - социально ориентированное предприятие. Шефская помощь учебным заведениям, благотворительная помощь общественным организациям ветеранов и инвалидов, учреждениям образования и здравоохранения, спонсорская помощь спортсменам, деятелям культуры и искусства, финансовая помощь пенсионерам, содержание спорткомплекса "Шинник", баз отдыха "Чайка" и "Наратлык", поликлиники, организация отдыха и лечения работников в учреждениях здравоохранения РТ и РФ - далеко не полный перечень направлений социальной политики, реализуемой Компанией.
Одним из главных показателей экономической характеристики предприятия является анализ объемов производства, затрат на изготовление продукции и полученной прибыли, который проводится по данным финансовой отчетности за 2011-2013 года и нашел отражение в таблице 2.1.1.
Исходя из данных таблицы 2.1.1 можно сделать вывод о том, что в 2012 году ОАО "Нижнекамскшина" выпустило на 1519 тыс. шин больше, чем в 2011 году, а в 20013 году сократило выпуск шин на 1096 штук. Несмотря на сокращение объемов производства, предприятие получило выручки от продажи в 2013 году в 3 раза больше чем в 2012 году, выручка составила 23765,5 млн. рублей. Такой значительный рост выручки был обусловлен увеличением цен на шины.
Себестоимость продукции в 2012 году составляла 5445,2 млн. руб., что на 1009,9 млн. руб. больше, чем в 2011 году. В 2013 году себестоимость выпущенной продукции увеличилась на 15249,6 млн. руб. и составила 21704,7 млн. руб. Это объясняется, прежде всего, постоянным ростом тарифов энергоносителей.
Таблица 2.1.1
Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Нижнекамскшина" за 2011-2013 гг.
НаименованиеЕд. изм. 2011 г. 2012 г. 2013 г. Отклонение (+, -) 2012г. к 2011г. 2013г. к 2012г. Товарная продукция в натуральном выражениитыс. шт. 943310952985615191096Выручка от продажи продукции, работ, услугмлн. руб. 6879,77792,323765,5912,615973,2Себестоимость продукции, работ, услугмлн. руб. 5445,26455,121704,71009,915249,6Валовая прибыль (убыток) млн. руб. 1434,61337,22060,997,4723,7Затраты на 1 руб. товарной продукциикоп. 126,0121,0109,0512Прибыль от продажмлн. руб. 392,8249,631,5143,2218,1Прибыль до налогообложениямлн. руб. 13,1152,2812,2139,1660,0Чистая прибыльмлн. руб. -94,5-200,0-325,0-105,5-125Рентабельность продаж%7,04,0 0,0-3,0 -4,0Среднесписочная численность работниковчел. 846879274177-541-3750Производительность трудатыс. руб. 810,0980,05690,01704710Среднемесячная заработная плата одного работника руб. 15990,319243,920776,03253,61532,1Сумма дивидендов на одну акцию руб. 000
Прибыль от продажи продукции в 2012 году сократилась на 143,2 млн. рублей по сравнению с 2011 годом, в 2013 году уменьшение прибыли от продаж было еще большим - 218,1 млн. рублей.
На рисунке 2.1.1 представлена динамика объемов выпуска продукции, выручки от продажи продукции и себестоимости продукции в ОАО "Нижнекамскшина" за 2011-2013 г. г.
Рис. 2.1.1 Динамика объемов выпуска продукции, выручки от продажи и себестоимости в ОАО "Нижнекамскшина" за 2011-2013 гг.
Убыток до налогообложения в 2012 году составил 152,2 млн. рублей, а в 2013 году - составил 812,2 млн. рублей, что больше чем в 2012 году на 660 млн. рублей.
Для наглядности динамика показателей прибыли ОАО "Нижнекамскшина" отражена на рисунке 2.1.2.
На рисунках 2.1.1 и 2.1.2 видно, что самые значительные изменения основных экономических показателей произошли на предприятии в 2013 году. Они получились такими за счет отмены с 1 января 2013 года работы на условиях процессинга (оказание услуг по переработке давальческого сырья), - так предприятие работало с 2006 года. Это коренным образом изменило всю экономику акционерного общества. Кроме того, в середине 2013 года, в отдельную непубличную структуру - ООО "Нижнекамский завод грузовых шин" было переведено производство соответствующих шин.
Рис. 2.1.2 Динамика показателей прибыли ОАО "Нижнекамскшина" за 2011-2013 гг.
В результате всех этих событий Совет директоров ОАО "Нижнекамскшина" рекомендовал акционерам на годовом собрании 8 июня принять решение не начислять дивиденды за 2013 год. По итогам прошлого 2012 года предприятие также не выплачивало дивиденды из-за убытка. Да и вообще, семь последних лет на ООО "Нижнекамскшина" не получало чистой прибыли.
Таким образом, только в 2013 году предприятие начало работать по новой схеме, но разделение производства на отдельные предприятия (на грузовые шины и легковые) еще не завершено и оно коснулось не только производственных процессов, но и разделения по персоналу. Поэтому, особое внимание в ОАО "Нижнекамскшина" необходимо уделить проведению продуманной кадровой политике, анализ которой будет проведен в следующем параграфе.
2.2 Анализ кадровой политики предприятия в области управления персоналом
Политика управления персоналом ОАО "Нижнекамскшина" строится на принципах обеспечения:
¾высокого профессионального уровня работников и специалистов;
¾приверженности сотрудников миссии и корпоративным ценностям группы компаний "Татнефть";
¾повышения мотивации сотрудников, соблюдения единой корпоративной культуры.
Кадровая политика ОАО "Нижнекамскшина" направлена на достижение стратегических целей и задач Компании.
Основной целью кадровой политики является своевременное Цель кадровой политики - целенаправленная деятельность по обеспечение предприятия персоналом требуемой квалификации и необходимой численности, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Управление персоналом в ОАО "Нижнекамскшина" основано на принципе партнерских взаимоотношений человека и организации, направлено на формирование интегрированной корпоративной среды, способствующей динамичному развитию компании, и документально закреплено в Политике в области управления персоналом.
Базовыми учебными заведениями, которые ведут подготовку специалистов шинного производства, являются Казанский государственный технологический университет, Нижнекамский химико-технологический институт, Нижнекамский нефтехимический колледж и Нижнекамский индустриальный техникум.
В ОАО "Нижнекамскшина" существует система непрерывного внутрифирменного обучения персонала, подготовка, переподготовка, обучение вторым профессиям и повышение квалификации рабочих, повышение квалификации руководителей и специалистов, организация обучения в области охраны труда и промышленной безопасности по опасным производственным объектам. Для организации профессионального обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров в Обществе создан учебно-курсовой комбинат.
Перечень профессий для подготовки и переподготовки рабочих на предприятиях нефтехимического комплекса включает 66 наименований профессий. Для обучения персонала имеются 3 000 внештатных преподавателей теоретического обучения и инструкторов производственного обучения из числа высококвалифицированных работников подразделений Общества.
Корпоративная социальная ответственность в управлении персоналом ОАО "Нижнекамсшина" закреплена документально в "Кадровой политике ОАО "Нижнекамсшина"" на период до 2015 года.
Основные направления социальных программ отражены в коллективном договоре, заключаемом ежегодно между администрацией и профсоюзным комитетом предприятия.
В коллективном договоре прописаны гарантии и социальные льготы в области оплаты труда, режима рабочего времени и отдыха, охраны труда, здоровья и правовой защиты; а также защиты социально-экономических интересов молодежи и создания условий для развития культурно-массовой и физкультурно-оздоровительной работы в коллективе.
Кадры - наиболее ценная и важная часть производительной силы предприятия. Именно человеческий капитал, а не только оборудование и современные технологии являются главным фактором конкурентоспособности, экономического роста и эффективности предприятии.
Среднесписочная численность работников ОАО "Нижнекамсшина" за 2011 - 2013 гг. представлена в таблице 2.2.1.
Таблица 2.2.1
Среднесписочная численность работников ОАО "Нижнекамсшина" за 2011-2013 гг.
Категории работников2011 г. 2012 г. 2013 г. Абсолютные изменения, (+/-) Темпы роста, %2012 г. к 2011 г. 2013 г. к 2012 г. 2012 г. к 2011 г2013 г. к 2012 г. Руководители661537216-124-32181,2440,22Специалисты540509194-31-31594,2638,11Служащие23175-6-1273,9129,41Рабочие695265833752-369-283194,6957,00Всего846879274177-541-375093,6152,69
Данные таблицы показывают, что в ОАО "Нижнекамсшина" численность персонала с каждым годом уменьшается, особенно резкое сокращение численности персонала произошло в 2013 году. Как уже отмечалось это связано с реорганизацией всей производственной и управленческой системы предприятия.
Кадровые сокращения коснулись всех категорий работников, так численность руководителей в 2012 году уменьшилась на 124 человека по сравнению с 2011 годом, а в 2013 году - на 321 человека.
Численность специалистов уменьшилась в 2012 году на 31 человека по сравнению с 2011 года, в 2013 году численность специалистов сократилась на 315 человек по сравнению с 2012 годом. Но больше всего снизилась численность рабочих: в 2012 году - на 369 человек, в 2013 году - на 2831 человека по сравнению с предыдущими периодами соответственно.
В большой степени эффективность деятельности предприятия зависит от квалификации работников, их расстановки и использования.
В 2013 году количество работников, прошедших обучение составило 8852 человека или 68% от численности персонала. Всего обучение прошли 4743 человека, из них:
¾подготовку и переподготовку - 1019 человека;
¾обучение вторым профессиям - 699 человек;
¾повышение квалификации - 3025 человека.
Обучение по охране труда, промышленной безопасности и гражданской безопасности прошли 2969 человек в т. ч. рабочие профессий поднадзорных Ростехнадзору.
За весь исследуемый период руководители и специалисты регулярно повышают квалификацию на семинарах, которые проводит межрегиональный республиканский центр кадровой подготовки (МРКП), действующий на базе Института дополнительного профессионального образования Казанского государственного технологического университета.
На подготовку кадров в 2013 году было затрачено 15,8 млн. рублей. Через ГБУ ГКУ "Центр занятости" проведено опережающее обучение по двум программам: "Водитель погрузчика", это обучение прошло 87 рабочих; "Бережливое производство" - было обучено 100 специалистов. В период обучения освоено 1,3 млн. бюджетных средств.
Динамика кадрового состава ОАО "Нижнекамсшина" за 2011-2013 годы представлена в таблице 2.2.2.
Таблица 2.2.2
Динамика состава и структуры персонала ОАО "Нижнекамсшина" за 2011-2013 г. г.
Категории работников2011 г. 2012 г. 2013 г. Абсолютные изменения, (+/-) 2012 г. к 2011 г. 2013 г. к 2012 г. чел. %чел. %чел. %Среднесписочная численность, в т. ч. 8468100792710041771005413750 - мужчины412648,72382048, 19198747,57-306-1833 - женщины 434251,28410751,81219052,43-235-1917По образованию: высшее114213,4997312,2771217,05169261 - среднее профессиональное288834,10158219,96101424,281306568 - начальное профессиональное440452,01534467,42244858,619402896
Данные таблицы 2.2.2 показывают, что среди работников ОАО "Нижнекамсшина" преобладают женщины и, несмотря на значительные кадровые изменения за исследуемый период преобладание женской части трудового коллектива сохранилось. Наглядно изменение половозрастного состава коллектива предприятия показано на рисунке 2.2.1.
Рис 2.2.1 Изменение половозрастного состава коллектива предприятия за 2011-2013 гг.
На рисунке 2.2.2 показано изменение кадрового состава ОАО "Нижнекамсшина" по уровню образования.
Рис 2.2.2 Изменение кадрового состава ОАО "Нижнекамскшина" по уровню образования за 2011-2013 г. г.
Как видно из рисунка 2.2.2, в результате реорганизации предприятия, изменения коснулись и структуры персонала по уровню образования, так в 2012 году численность работников с высшим образованием уменьшилась на 1,2% по, а численность работников со средним техническим образованием - на 10% сравнению с 2011 годом, численность же работников с начальным профессиональным образованием увеличилась почти на 15%, это говорит о том, что предприятию нужны дополнительные молодые рабочие кадры. В 2013 году структура персонала изменилась следующим образом: работников с высшим образованием стало больше на 5,7%, со средним профессиональным образованием - на 4,3% больше по сравнению с 2012 годом, а численность работников с начальным профессиональным образованием уменьшилась на 8,8%.
В целом образовательный уровень ОАО "Нижнекамскшина" в 2013 года заметно повысился, это произошло потому, что при разделении производства, руководство завода грузовых шин (ОАО "Нижнекамскшина") предложило остаться на своих рабочих местах, т.е. не переходить на завод легковых шин наиболее знающим специалистам и опытным работникам, что должно положительно сказаться на производственных результатах предприятия.
Изучив кадровую политику ОАО "Нижнекамскшина", перейдем к анализу существующей системы мотиваций и стимулирования на предприятии.
2.3 Анализ системы мотиваций и стимулирования персонала в ОАО "Нижнекамскшина"
Важнейшим фактором результативности работы сотрудников является их мотивация к полноценному труду. Организации, чьи сотрудники хорошо зарабатывают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании.
В ОАО "Нижнекамскшина" разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.
Разработанная на предприятии система оплаты труда, не ограниченная минимальными и максимальными размерами, зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности.
Для работников установлены градации качества для того, чтобы они могли увидеть достижения в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.
Система оплаты труда должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановление работников). Структура заработной платы включает: базовые ставки; премиальные (дополнительные) выплаты; социальные программы.
Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовыми вкладами в конечные результаты труда коллектива, в том числе по качеству выпускаемой продукции.
Рост производительности труда имеет большое значение и для предприятия; он позволяет:
-существенно снижать затраты на производство и реализацию продукции, если рост производительности труда опережает рост средней заработной платы;
-проводит политику по увеличению средней заработной платы работникам;
-повышать конкурентоспособность предприятия и продукции, обеспечивать финансовую устойчивость работы.
В таблице 2.1.1 были представлены данные об изменении заработной платы одного работника и производительности труда в ОАО "Нижнекамскшина" за 2011-2013 гг. На рисунке 2.3.1 наглядно показана динамика этих показателей.
Рис 2.3.1 Динамика заработной платы одного работника и производительности труда в ОАО "Нижнекамскшина" за 2011-2013гг.
На рисунке видно, что в 2012 году среднемесячная заработная плата на одного работника выросла по сравнению с 2011 годом, одновременно можно отметить и рост производительности труда, причем темпы роста этих показателей примерно одинаковые. В 2013 году резко возрастает производительности труда по сравнению с 2012 годом, это связано со значительным уменьшением численности персонала завода, также наблюдается повышение среднемесячной заработной платы на одного работника, причем темпы роста заработной платы значительно отстают от темпов роста производительности труда.
Такая ситуация вызывает недовольство среди работников предприятия, многие считают, что в результате сокращения численности возросла трудовая нагрузка на оставшихся работников, а заработная плата очень слабо отражает и рост нагрузки и повышение ответственности за результаты труда.
Администрация ОАО "Нижнекамскшина" объясняет это тем, что за исследуемый период предприятие несколько раз находилось в вынужденном простое, из-за трудностей со сбытом продукции, работникам производств находившихся в простое предоставлялись административные отпуска с оплатой 2/3 тарифной ставки, что сказалось на средних темпах роста заработной платы.
Для мотивации персонала в настоящее время очень важно, что заработная плата работникам предприятия выплачивается без задержек и не реже чем каждые полмесяца.
С целью материального стимулирования труда на заводе "Полистирол", помимо доплат и надбавок стимулирующего характера, широко используется система премирования.
За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде, применяются следующие меры поощрения работников Общества: объявление благодарности; выдача премий; награждение ценным подарком; награждение Почетной грамотой; занесение в Книгу почета, на доску почета; предоставление к званию "Лучший по профессии".
Данные о составе награжденных в ОАО "Нижнекамскшина" по состоянию на 2012 и 2013 года представлены в таблице 2.3.1.
Таблица 2.3.1
Данные о составе награжденных в ОАО "Нижнекамскшина" по состоянию за 2012 - 2013 гг.
Наименование показателей для награждения2012 г. 2013 г. Звание "Ветеран труда"346369Занесены на Доску почета предприятия3232Занесены в Книгу почета11Поощрены благодарственными письмами Генерального директора55Награждены почетными грамотами предприятия860875Объявлена благодарность194270Награждены государственными, ведомственными и муниципальными наградами4753Итого: 14851605
Таким образом, данные о составе награжденных в ОАО "Нижнекамскшина" в 2012 - 2013 годах свидетельствуют о положительной динамике практически по всем категориям, что свидетельствует о наличии и весомости нематериального стимулирования работников предприятия.
В соответствии с Коллективным договором между трудовым коллективом и администрацией ОАО "Нижнекамскшина", работникам производятся выплаты, которые включаются в фонд оплаты труда для их социальной защиты, социальной привлекательности предприятия и снятия социальной напряженности между отдельными категориями работников.
Перечень социальных выплат работникам ОАО "Нижнекамскшина", включаемых в фонд оплаты труда в 2013 году, представлен в таблице 2.3.2.
Таблица 2.3.2
Перечень социальных выплат работникамОАО "Нижнекамскшина" в 2013 г.
№ п/пНаименование показателейСумма (тыс. руб.) 1. Единовременное пособие при увольнении на пенсию 700002. Вознаграждение за звание "Ветеран труда ОАО "НИЖНЕКАМСКНЕФТЕХИМ"5939,23. Частично оплачиваемый день по уходу за детьми до 16 лет1511,44. Три оплачиваемых дня на бракосочетание работников448,25. Три оплачиваемых дня на похороны близких родственников805,16. Вознаграждение к юбилейным датам сотрудников от45лет50007. Оплата ритуальных услуг и материальная помощь в случае смерти2603,08. Материальная помощь по заявлениям работников2397,09. Беспроцентная ссуда молодым семьям на приобретение товаров первой необходимости6000
Таким образом, по проведенному анализу существующей системы мотивации и стимулированию персонала в ОАО "Нижнекамскшина" можно сделать вывод, что оценки эффективности применяемой кадровой политики в управлении персоналом следует проводить на основании количественных и качественных критериев. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению кадровой политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия.
3. Мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала на предприятии (на примере ОАО "Нижнекамскшина")
3.1 Опыт управления мотивацией персонала за рубежом
Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда на предприятиях, особенно крупных, необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта.
Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.
Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.
Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая. Традиционно она строится с учетом трех факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.
Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям - возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой "ставкой за квалификацию".
Таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы.
Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации - массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния.
В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования.
Одной из самых распространенных в США форм оплаты труда, как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм, как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием.
В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы "Скенлон" между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% - на премирование рабочих. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Использование этой системы компанией "Мидленд-Росс" позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины.
На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов. При установлении размера заработной платы определяющими факторами выступают число освоенных "единиц квалификации", уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям.
Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее - включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской модели является конкуренция, непосредственно воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства.
В политике оплаты труда французских фирм наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Применяют три основных подхода к осуществлению принципа индивидуализации оплаты труда:
Преимущество французской модели мотивации труда состоит в том, что она оказывает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда, служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда. При возникновении временных трудностей фонд оплаты труда автоматически сокращается, в результате чего предприятие безболезненно реагирует на конъюнктурные изменения. Модель обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении компании.
В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.
На предприятиях Великобритании участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли предприятия. В зависимости от базы для исчисления суммы, распределяемой через систему участия в прибылях, различают участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте или образованной стоимости, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие.
Долевое участие в капитале предполагает внесение части личных сбережений работников в обмен на акции или облигации фирмы с использованием указанных средств на приобретение основных фондов и оборотных средств. Долевое участие в капитале влечет за собой передачу участникам корпорации части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов, выплату пособий или премий предприятия.
Трудовое долевое участие объединяет указанные выше формы. Работник предприятия получает доход по трем направлениям: основная заработная плата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала.
Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство - потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность - непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.
Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.
Политика солидарной заработной платы направлена на решение ряда целевых задач. Прежде всего, она, наряду с рыночной конкуренцией, дополнительно стимулирует процесс постоянного обновления производства на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который в шведской интерпретации означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов хозяйственной деятельности предприятия.
Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных предприятий снижать заработную плату ниже установленного на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрывать предприятие. Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности предприятий.
Еще одной характерной особенностью солидарной заработной платы является сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Сама система определения единого уровня повышения заработной платы содействует его выравниванию: заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников.
Кроме того, в ходе переговоров о перезаключении коллективных договоров профсоюзы, как правило, добиваются включения в них специальных пунктов об опережающих темпах роста заработной платы у низкооплачиваемых категорий персонала. Все это создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы, как в материальных, так и в непроизводственных, интеллектуальных сферах производства.
3.2 Совершенствование управления мотивацией персонала в ОАО "Нижнекамскшина"
Мотивация персонала - одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных - большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.
Сегодня успешное управление бизнесом невозможно без учета изменений, происходящих как внутри компании, так и на внешнем контуре. Управленческому составу необходимо чутко отслеживать эти колебания. А значит, систему мотивации нужно постоянно адаптировать к новым условиям, оптимизировать, менять, иногда радикально, ориентируясь на новые цели.
Проведенный в дипломной работе анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в ОАО "Нижнекамскшина" позволил выявить следующие основные недостатки:
) слабую связь между темпами роста производительности труда и заработной платы;
) недостаточное выражение публичного признания тем работникам, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.
На предприятии разработан ряд положений, способствующих повышению мотивации труда его работников. Коллективный договор ОАО "Нижнекамскшина" является одним из лучших в ОАО "Татнефть" по количеству и качеству социальных программ. Но в тоже время, проанализировав ситуацию в области мотивации персонала на предприятии, необходимо внести ряд предложений. У ОАО "Нижнекамскшина" имеются большие возможности в плане совершенствования системы материального стимулирования.
Руководству предприятия необходимо разработать программу, согласно которой на оплату труда будет идти определенный процент экономии себестоимости производимой продукции. Естественно, что при организации производства должна достигаться экономия масштаба, поэтому этот процент будет снижаться с увеличением объема выпуска. Но в любом случае работники должны видеть эффективность своего труда в материальном выражении.
Существующая в настоящее время система связывает заработную плату и выработку, однако связь очень низкая, рост производительности труда не соответствует росту заработной платы.
Политика в области оплаты труда является составной частью управления предприятием, и от нее в значительной мере зависит эффективность его работы, так как заработная плата является одним из важнейших инструментов, позволяющих рационально использовать рабочую силу. При разработке политики в области заработной платы необходимо учитывать соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда.
Таким образом, грамотная политика в области оплаты труда позволяет повышать его производительность, а, следовательно, эффективность использования рабочей силы.
Персонал ОАО "Нижнекамскшина" должен быть заинтересован в повышении производительности на каждом рабочем месте и в совмещении функциональных обязанностей, так чтобы как постоянная, так и переменная составляющие оплаты труда увеличились.
Систему оплаты в ОАО "Нижнекамскшина" необходимо сделать такой, чтобы каждый сотрудник предприятия знал, что заработная плата будет регулярно увеличиваться по мере повышения квалификации, при добросовестной работе. И через, например, пять лет, он будет получать несколько больше, оставаясь на той же должности, если не хочет или не может претендовать на продвижение по служебной лестнице. По этой причине можно увидеть, что работающий 15-20 лет на данном предприятии рабочий получает оклад больше, чем недавно работающий инженер или начальник отдела, хотя оклад начинающего инженера или начальника отдела намного больше оклада начинающего рабочего. Такую систему труда предпочитают применять в зарубежных компаниях. Применение такой системы оплаты труда дает уверенность работникам в повышении дополнительную оплату в будущем, а в настоящем - мотивирует их на производительный труд.
Можно, также применить такую оплату труда, которая бы была тесно связана с конечным результатом - сделать заработок величиной переменной. Заработная плата работника может быть разделена на три части. Первая часть выплачивается гарантированно в соответствии с тарифно-квалификационной сеткой, которая определяет оклад работника, выполняющего определенные должностные обязанности. Это величина постоянная. Вторая часть также является гарантированной, но ежегодно автоматически регулируется, так как включает надбавки за выслугу лет, непрерывный стаж работы на предприятии, инфляционные компенсации и тому подобное. Третья же часть - переменный компонент заработной платы, выплата которого отнюдь не гарантированна. Это реально заслуженная часть заработка, которая может резко колебаться в зависимости от того, насколько результативным был труд работника, при этом ее размер должен быть существенным для реального выполнения стимулирующих функций.
Если результаты труда работника уменьшаются, то снижается и заработная плата путем уменьшения ее переменной части. Эта часть может выплачиваться ежемесячно, а может - и один раз в год в форме премии. Ежемесячные выплаты являются более действенным контролирующим и стимулирующим средством, однако требуют и больших затрат по учету и расчету предназначенных к оплате сумм. Если переменная часть заработной платы выплачивается один раз в год, то очень важно, чтобы она не принимала форму просто тринадцатой зарплаты или премии, получаемой независимо от результатов работы. Система переменной части заработной платы получила широкое распространение в странах, в которых коллективные договоры позволяют обеспечивать определенную гибкость в этой области - это Франция и Великобритания.
Совершенствование системы управления карьерой как фактора мотивации. На современном этапе мотивация карьеры является очень важным и недостаточно проработанным элементом. Эта система предполагает разработку следующих документов:
-положение о карьере;
-фактические модели карьеры;
-плановые модели карьеры.
Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии. В настоящее время Положение о карьере должно состоять из следующих разделов: общая часть; цели и задачи карьеры; организация управления карьерой; оценка персонала в продвижении карьеры; порядок подготовки и принятия решения о карьере; система используемой документации.
Фактическая модель карьеры - накопленные "фотографии" карьеры или созданные сегодня для каких - то целей виды карьеры.
"Фотографирование" карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность, как по горизонтали, так и по вертикали, а также о времени работы в каждой должности, повышении квалификации, изменении знаний, навыков, умений. Фактические модели полезны тем, что могут дать представление о реальной карьере и ее механизме.
Формирование плановой модели представляет собой разработку возможной карьеры работника. При этом план включает: определение должностных перемещений; описание требований к кандидатам; временные интервалы; формы и методы оценки знаний, навыков и умений; оценку результатов работы.
Плановые модели имеют весьма важные психологические особенности. Они представляют собой своеобразные обещания по карьерным возможностям.
Таким образом, при управлении карьерой на предприятии необходимо исходить из следующих условий:
-разработки и внедрения такой системы управления карьерой, которая учитывала бы особенности организации, ее возможности и мотивацию персонала - карьерный инжиниринг;
-понимания особенностей собственной кадровой системы и такой важной ее составляющей, как фактическая модель карьеры;
-выявление и периодическое отслеживание мотивации персонала относительно карьеры.
4. Предоставление возможности вновь принятым работникам участвовать в развитии акционерного капитала. Особенно это относится к выпускникам начальных, средних и высших профессиональных учебных заведений. На практике доказано, что обладание собственностью дает человеку чувство уверенности и экономической свободы, покупка акций рабочими и служащими предприятия является важным средством мотивации персонала.
Приобретая акции, работники становятся заинтересованными в улучшении качества выпускаемой продукции, в повышении эффективности деятельности предприятия, в получении более высоких прибылей. Важным направлением социальной мотивации работников, позволяющим повысить их заинтересованность в успешной работе своего предприятия, является разработка планов участия в акционерном капитале выпускников учебных заведений. Согласно этому плану работникам должна предоставляться возможность на определенных условиях покупать акции вновь вводимых цехов, заводов по цене ниже рыночной стоимости или бесплатно, становясь как бы совладельцем своего предприятия.
Как говорит статистика, фирмы, на которых сотрудники являются совладельцами, развиваются в 2-4 раза быстрее, нежели фирмы, не предусматривающие внедрение соответствующих программ.
Область управления персоналом очень далека от точной науки. Не всегда можно оценить в цифрах эффект от внедрения того или иного предложения по системе мотивации, а самые правильные действия не всегда приведут к ожидаемому результату. Необходима осознанная и целенаправленная работа многих участников процесса внедрения системы мотивации (руководства компании, управления по работе с персоналом, руководителей линейных подразделений и прочих) по формированию оценки и восприятию сотрудниками общей системы мотивации компании. Необходимы согласованные усилия всей команды единомышленников, ориентированных на достижение результата.
Таким образом, предлагаемые мероприятия следующие:
-усовершенствовать систему оплаты труда: при снижении себестоимости продукции, часть средств направлять на рост заработной платы;
-связать размер оплаты труда с конечным результатом труда;
-разработать положение о карьерном инжиниренге для усилении мотивации карьеры;
-предоставить возможность вновь принятым работникам участвовать в развитии акционерного капитала.
Если учитывать вышеперечисленные предложения, то в дальнейшем ОАО "Нижнекамскшина" будет увеличивать свои возможности и тем самым достигать более высоких производственных и социальных целей.
Заключение
Анализируя то, как были решены задачи, поставленные перед выполнением дипломной работы можно сделать следующие выводы.
Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.
Мотивация <#"justify">Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.
Стимулирование труда является частью процесса мотивации работников, значение которой для российских предприятий и организаций в настоящее время очень велико.
Открытое акционерное общество ОАО "Нижнекамскшина" - это крупнейшее российское предприятие шинной промышленности. Практически каждая третья шина, выпущенная в России, изготовлена в Нижнекамске. Предприятие было создано в 1971 году как базовое производство шин для гигантов отечественной автомобильной индустрии - ВАЗа и КАМАЗа, а также для удовлетворения потребностей вторичного рынка в шинах легкового, грузового и сельскохозяйственного ассортиментов.
Предприятие способно выпускать более 120 типоразмеров шин для любых условий эксплуатации. В акционерном обществе не прекращается техническое перевооружение производства шин, что позволяет расширить ассортимент и повысить качество выпускаемой продукции с высокими потребительскими свойствами. Одними из перспективных направлений деятельности заводов акционерного общества ОАО "Нижнекамскшина" являются освоение и развитие производства цельнометаллокордных шин.
В работе проведен анализ системы мотивации и стимулирования качественного персонала ОАО "Нижнекамскшина". На анализируемом предприятии большое внимание уделяется мотивации персонала.
В что в 2012 году ОАО "Нижнекамскшина" выпустило на 1519 тыс. шин больше, чем в 2011 году, а в 2013 году сократило выпуск шин на 1096 штук. Несмотря на сокращение объемов производства, предприятие получило выручки от продажи в 2013 году в 3 раза больше чем в 2012 году, выручка составила 23765,5 млн. рублей. Такой значительный рост выручки был обусловлен увеличением цен на шины.
Себестоимость продукции в 2012 году составляла 5445,2 млн. руб., что на 1009,9 млн. руб. больше, чем в 2011 году. В 2013 году себестоимость выпущенной продукции увеличилась на 15249,6 млн. руб. и составила 21704,7 млн. руб. Это объясняется, прежде всего, постоянным ростом тарифов на энергоносители.
Чистый убыток в 2012 году составил 200 млн. рублей, что на 105,5 млн. рублей больше, чем в 2011 году. Убыток в 2013 году составил 325 млн. рублей, что 125 млн. рублей больше по сравнению с 2012 годом, т.е. чистый убыток ОАО "Нижнекамскшина" в 2013 году вырос в 1,6 раза.
Самые значительные изменения основных экономических показателей произошли на предприятии в 2013 году. Они получились такими за счет отмены с 1 января 2013 года работы на условиях процессинга (оказание услуг по переработке давальческого сырья), - так предприятие работало с 2006 года. Это коренным образом изменило всю экономику акционерного общества. Кроме того, в середине 2013 года, в отдельную непубличную структуру - ООО "Нижнекамский завод грузовых шин" было переведено производство соответствующих шин.
Кадровая политика ОАО "Нижнекамсшина" - это составная часть всей управленческой деятельности и производственной политики предприятия. Она способствует созданию высококвалифицированного коллектива, способного эффективно работать в условиях жесткой конкурентной борьбы.
Кадровая политика ОАО "Нижнекамсшина" - это составная часть всей управленческой деятельности и производственной политики предприятия. Она способствует созданию высококвалифицированного коллектива, способного эффективно работать в условиях жесткой конкурентной борьбы.
Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть уверены в наличии устойчивой связи между получаемыми материальными вознаграждениями и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.
В 2012 году среднемесячная заработная плата на одного работника выросла по сравнению с 2011 годом, одновременно можно отметить и рост производительности труда, причем темпы роста этих показателей примерно одинаковые. В 2013 году резко возрастает производительности труда по сравнению с 2012 годом, это связано со значительным уменьшением численности персонала завода, также наблюдается повышение среднемесячной заработной платы на одного работника, причем темпы роста заработной платы значительно отстают от темпов роста производительности труда.
Премирование в ОАО "Нижнекамскшина" осуществляется в соответствии с "Положением о материальном стимулировании работников ОАО "Нижнекамскшина", согласованным профсоюзным комитетом. Работники премируются с целью достижения наибольшей эффективности производства, получения наибольшей прибыли и выпуска качественной продукции за счет выполнения плановых заданий по выпуску и реализации продукции, соблюдения плановых расходных норм сырья, материалов, энергоресурсов и требований к качеству продукции.
Размер премии зависит от выполнения плана производства и соблюдения материальных затрат на 1 рубль товарной продукции. В соответствии с Положением о материальном стимулировании средний процент ежемесячной премии за 2012 год составил - 31,08%, а за 2013год - 34,2%.
Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки кадров, а также утверждается список руководителей, выдвигаемых на должности из резерва на выдвижение. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.
За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде, применяются различные меры поощрения работников.
У предприятия имеются большие возможности в плане совершенствования системы материального стимулирования:
) руководству предприятия необходимо разработать программу, согласно которой на оплату труда будет идти определенный процент себестоимости производимой продукции.
) увеличение заработной платы работников - один из важных факторов мотивации персонала для выполнения работ.
) улучшение системы управления карьерой как фактора мотивации. На современном этапе мотивация карьеры является очень важным и недостаточно проработанным элементом.
) предоставление возможности вновь принятым работникам участвовать в развитии акционерного капитала.
Реализация вышеуказанных мероприятий позволит повысить систему мотивации и стимулирования персонала, а, следовательно, и финансовые результаты деятельности в ОАО "Нижнекамскшина".
Теги: Мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала на предприятии (на примере ОАО "Нижнекамскшина")
