Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Служба персонала в системе управления предприятием. Значимость данной службы для предприятия. Структура службы управления персоналом. Оценка эффективности деятельности НR-службы. Поддерживающая роль службы персонала и основные направления деятельности.

курсовая работа , добавлен 08.01.2010


Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011


Причины создания, структура и основные функции службы управления персонала. Оценка эффективности деятельности HR-службы методом экспертной оценки и по методике Филипса. Анализ деятельности службы отделов кадров предприятия ЗАО "Петелинская птицефабрика".

курсовая работа , добавлен 05.12.2011


Функции и структурная организация службы управления персоналом. Конечные результаты и эффективность деятельности службы управления персоналом. Учет персонала организации.

реферат , добавлен 05.12.2003


Теоретические основы формирования службы управления персоналом в системе государственных органов. Функции службы управления персоналом и ее место в системе налоговых органов. Принципы внедрения контроллинга в систему управления персоналом организации.

дипломная работа , добавлен 26.12.2010


Человеческий ресурс в современной организации. Место кадровой службы в системе управления персоналом. Анализ объекта исследования и его работников. Разработка бюджета службы управления персоналом и планирование производительности труда. Аудит персонала.

дипломная работа , добавлен 06.07.2010


Формирование и организация функционирования систем управления персоналом и его развитием в организациях. Планирование кадровой работы. Понятие службы управления персоналом и ее функции. Объект и субъект управления. Оформление и учет движения кадров.

контрольная работа , добавлен 27.11.2011

Введение

Теоретическая глава. Теоретические основы деятельности службы управления персоналом: система и функции

1 Понятие, цели и функции управления персоналом в организации

2 Процесс управления персоналом

3 Виды стимулирования трудовой деятельности

Практическая глава. Анализ и пути совершенствования деятельности службы управления персоналом в ФГУ ГЗК «Калужская» г. Калуги

1 Экономическая характеристика деятельности организации

2 Анализ деятельности службы управления персоналом в ФГУ ГЗК «Калужская»

3 Основные пути совершенствования управления персоналом

4 Совершенствование проведения кадровой политики и организации работы службы персонала

Заключение

Глоссарий

Список использованных источников

Приложения

Введение

управление персонал кадровая политика стимулирование

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важных проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы возрастает, во-первых, с повышением роли персонала в современном производстве принципиальными изменениями в содержание труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности. Автоматизация ослабила или вовсе устранила прямую связь между интенсивностью труда и его производительностью.

Вторым фактором повышения роли персонала в современном обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Повышение роли самодисциплины и самоконтроля в трудовом процессе изменяет соотношение различных методов мотивации работника, повышает удельный вес более сложных технологий управления персоналом, мотивации в управлении персоналом.

В-третьих, радикальное повышение роли персонала в производстве и управление им выступают макроэкономические факторы и прежде всего изменение ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства; обострение конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества продукции.

Исследования показывают, что недостатки в работе специалистов более ощутимо сказываются на результатах производства, а повышение уровня организации управленческого труда, улучшение его качества и повышение его эффективности составляет один из наиболее значительных резервов экономического роста, что именно от этого в значительной мере зависит успех в работе любой организации, как с экономической, так и с социальной точек зрения. С экономической точки зрения это обусловлено количественными и качественными изменениями, происходящими в производстве, то есть увеличением его масштабов, углублением специализации и концентрации, развитием системы производственных отношений и ростом его конкурентоспособности в современных условиях. В социальном аспекте повышение роли организации управленческого труда объясняется его возросшими возможностями, связанными с ростом уровня знаний и специальной подготовки аппарата управления.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка мер по совершенствованию управления персоналом в ФГУ ГЗК «Калужская» г. Калуги.

Достижение данной цели осуществляется через решение следующих задач:

изучение общетеоретических вопросов управления персоналом, научных представлений об управлении человеческими ресурсами, принципы, структура и стадии управления персоналом, методология управления; целей, задач, функций управления персоналом.

анализа современное состояние управления персоналом в ФГУ ГЗК «Калужская», основных целей и задач предприятия, системы управления персоналом, выделение ее недостатков в ФГУ ГЗК «Калужская».

обоснование основных направлений по совершенствованию управления персоналом в современных условиях, совершенствование организации работы отдела кадров в ФГУ ГЗК «Калужская».

Предмет исследования данной работы - управление персоналом.

Объектом исследования является ФГУ ГЗК «Калужская» г. Калуги.

При написании выпускной квалификационной работы использовались такие методы исследования, как экономико-статистический, аналитический, нормативный, расчетно-конструктивный, монографический и другие методы.

В процессе исследования использовались труды отечественных и зарубежных авторов, справочные и нормативные материалы, годовые отчеты исследуемой организации.

1 Теоретическая глава. Теоретические основы деятельности службы управления персоналом: система и функции

.1 Понятие, цели и функции управления персоналом в организации

В самом широком смысле управление представляет собой целенаправленное воздействие на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Необходимость в управлении возникла с развитием специализации производства, увеличения его масштабов. Оно позволяет упорядочить и согласовать деятельность многих людей, занятых в производстве .

Управление - это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано, прежде всего, с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием.

Управление всегда предполагает наличие двух основных частей:

. Объекта управления, на который направлено управляющее воздействие для его выполнения,

2. Субъекта управления, который вырабатывает управляющее воздействие и контролирует его исполнение.

Если совокупность этих двух частей образует в процессе своего взаимодействия устойчивую целостность, то она называется системой управления. Все, что не включается в эту целостность, рассматривается как внешняя среда. Иногда субъект управления называют управляющей подсистемой, а объект - управляемой подсистемой. Для изучения или разработки этих подсистем их можно рассматривать как самостоятельные системы .

Управлением считается процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последним эффективного функционирования и развития.

Управление персоналом определяет и устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом-руководителем и объектом, в качестве которого может выступать индивид или трудовой коллектив.

Немецкие ученые Виханский О.С, Наумов А.И., считают, что управление персоналом является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала .

Наравне с этим Бизюкова И.В. дает иное, более полное определение управления персоналом: «это самостоятельный вид деятельности - специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала» .

Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. «Управление персоналом, - пишут Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов, - деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей».

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли (особенно широко подобные трактовки были распространены в период господства тейлористской модели управления); другие ученые, которых сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более широко. Так, Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и «предприятие» несущественны): психологические и непсихологические. К первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям - действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении.

Один из них - анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость .

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом:

планирование персонала, определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

определение способов реструктурирования, привлечения персонала . Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться ;

маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест;

подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику;

адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека:

планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

мотивация персонала. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается прежде всего благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей;

руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет прежде всего о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; и обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;

управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется прежде всего в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля;

управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;

социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.;

планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.;

обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с персоналом помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют: методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника; методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение; методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека; методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

1.2 Процесс управления персоналом

Люди; человеческие ресурсы; способность организации осознать их значение и содействовать решению проблем управления человеческими ресурсами; как вести бизнес, связанный с людьми, - вот фразы, широко распространенные в современном обществе. Сегодня всевозможные расхожие средства и панацеи для решения человеческих проблем неуклонно вытесняются профессиональным подходом к управлению персоналом .

Система управления персоналом организации включает следующие подсистемы:

анализа рабочих процессов и их планирования;

планирования использования людских ресурсов;

набора, отбора и ориентации работников;

оценки выполнения, практического обучение и повышения квалификации, продвижения;

компенсаций и пособий;

безопасности и здоровья;

трудовых отношений;

дисциплины, контроля, оценки действий персонала;

расписания (графика) работы;

качества жизни (условий труда).

Существуют три момента, касающиеся особенностей управления персоналом.

Управление персоналом является деятельностно-ориентированным.

Эффективное управление персоналом направлено скорее на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила. Конечно, здесь используются правила и записи, но выделяются все же действия. Особое ударение делается на решении служебных проблем в целях выполнения поставленных фирмой задач благодаря поддержке персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению.

Управление персоналом является индивидуально-ориентированным.

Насколько это возможно, каждый служащий рассматривается как личность, и предлагаются услуги и программы, устремленные к индивидуальным потребностям.

Управление персоналом ориентировано на будущее.

Оно должно обеспечить предприятие компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Таким образом, в долговременных стратегиях предприятий следует обязательно учитывать человеческий фактор .

Менеджеры, успешно ведущие дело, осознают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, поскольку они важный фактор принятия стратегических управленческих решений, определяющих будущее предприятия. Чтобы оно эффективно работало, требуются три решающих элемента: задача и стратегия (ее выполнение); организационная структура; управление персоналом. Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение .

Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы фирмы как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Таким образом, управление персоналом преследует цели:

) помощь фирме в достижении общих целей;

) эффективное использование мастерства и возможностей работников;

) обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

) стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

) развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

) связь со всеми служащими;

) помощь в сохранении хорошего морального климата;

) управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества .

Если организация отводит особое место для системы управления персоналом, ответственность за достижение описанных выше целей ложится, прежде всего, на специалистов по управлению персоналом. Но и исполнительное руководство по-прежнему несет ответственность за выполнение этих задач. На всех уровнях организации менеджеры обоих типов обязаны работать вместе для содействия достижению поставленных целей .

Идеальный администратор по управлению персоналом понимает цели и задачи управления персоналом. Гораздо лучше, если он обладает опытом и менеджера-практика, и специалиста по управлению персоналом, т.е. имеет превосходные способности общения с людьми и является творческой личностью. Жизненно важно, чтобы действующая администрация воспринимала менеджера, прежде всего как сотрудника, заинтересованного в достижении целей организации как целого, и лишь затем - как руководителя по проблемам, связанных с управлением персоналом. Это сделает его членом руководящей команды и откроет ему возможности для эффективной работы.

В современных организациях все больше осознается, что сектор управления персоналом должен быть интегрирован в систему общего руководства и стратегического планирования. Он должен определять стратегическое направление своей собственной работы, и эта роль делает его необходимым звеном в руководящей команде. Для того чтобы ее сыграть, сектор должен для достижения целей предприятия в пределах своей компетенции оценить использование своих программ и удовлетворенность ими в других секторах, научить управленцев и работников пользоваться услугами управления персоналом и показать их полезность .

Система управления организацией является открытой системой, зависящей от внешней среды, и в этой связи процесс управления должен учитывать воздействие на систему различных факторов внешней среды. Среди многообразия таких факторов можно выделить поставщиков, потребителей, конкурентов, источники финансовых и трудовых ресурсов. Эти факторы сильно воздействуют на процесс управления, поэтому их относят к факторам прямого воздействия. К другим факторам косвенного воздействия относят, например, состояние экономики страны, политические и другие факторы. Влияние этих факторов возрастает, в этой связи появляются новые подходы в теории и практике управления, а также новые направления в стратегии управления.

При рассмотрении функционирования системы управления в ней можно выделить ряд основных и вспомогательных процедур. К основным можно условно отнести выбор и принятие управленческого решения. К вспомогательным - сбор, обработку хранение, поиск информации и ряд других процедур .

Некоторые из процедур управления могут быть формализованы и представлены в виде алгоритма, который позволяет сделать переход по определенным правилам от исходных данных к результату. Если процедуры процесса управления алгоритмизированы, то их выполнение можно поручить компьютеру. Если процедуры не поддаются алгоритмизации или нельзя получить полную и достоверную исходную информацию, то процесс управления должен выполняться человеком на основе его знаний, опыта и интуиции.

1.3 Виды стимулирования трудовой деятельности

«Стимулирование труда как способ управления предполагает использование всего многообразия существующих форм и методов регулирования трудового поведения, что требует, в свою очередь, их систематизации, выявления общего и различного между ними, выявления и разрешения противоречий между ними, обеспечения их гармоничного взаимодействия». Классификация стимулов расширяет представление об их наборе и иерархии, дает основание для выявления того действия, которое они оказывают на различные группы работников.

Как и всякая совокупность явлений, стимулы могут быть классифицированы по разным основаниям. Исходя из того, что отправным моментом в процессе стимулирования являются потребности, их содержание и служит основным критерием классификации. Потребности работника многообразны, но все они могут быть разделены на материальные и нематериальные. Критерием материальных стимулов является их включенность в систему товарно-денежных отношений. Материальные стимулы могут быть денежными и неденежными. К денежным относятся заработная плата, различного рода премии, доплаты и надбавки. Неденежные стимулы - это путевки на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, предоставление жилья, обеспечение детскими учреждениями, предоставление прав на приобретение дефицитных благ. В основе своей эти блага включены в систему товарно-денежных отношений, так как являются товаром для предприятий и организаций, перечисляющих за них значительные суммы денег. Но для конкретного работника они выступают не в денежной форме или лишь частично в денежной форме. Эта группа материальных неденежных стимулов связана с воспроизводством рабочей силы.

Другая группа материальных неденежных стимулов связана с функционированием работников в производстве. Это организация труда, санитарно-гигиенические условия труда. Особенностью этой группы стимулов является то, что сами по себе они не всегда непосредственно увеличивают трудовую активность, но, влияя на выбор того или иного места работы, играют роль катализатора этой активности.

Нематериальные стимулы более многообразны. Среди них Дятлов В.А. выделяет социальные, моральные, творческие, социально-психологические .

Социальные стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, а также с их стремлением занимать определенное общественное положение, следовательно, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы выражаются в возможностях участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения, в перспективах продвижения по социально-профессиональной лестнице, в возможностях заниматься престижными на сегодня видами труда.

Моральные стимулы являются существенной особенностью социалистических побудительных сил трудовой деятельности. Их содержание определяется всем характером общественного строя. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Моральные стимулы проявляются в самых разнообразных формах. Это устная похвала, вынесение благодарности, награждение грамотами, медалями, орденами, помещение фотографии на Доску (занесение в книгу) почета, присвоение различных званий, благодарственные письма в семьи работников, формирование высокого общественного мнения по поводу достижений в труде.

Творческие стимулы исходят из потребностей работника в самореализации, самосовершенствовании и самовыражении. Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала и сосредоточены в содержании труда. Стимулом выступает сам процесс труда, уровень его содержательности, разрешение возникающих в ходе этого процесса творческих задач. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задачи, дающей ему возможность вносить в процесс труда что-то свое, проявлять свои способности, испытывать удовлетворение от самого процесса труда. Ускорение научно-технического прогресса как стратегическая линия развития народнохозяйственного комплекса приводит к повышению сложности, разнообразия функций, выполняемых работником, самостоятельности его в трудовом процессе, насыщенности труда умственной деятельностью. Все это является основой для расширения сферы действия творческих стимулов .

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Оно является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Трудовая деятельность в общественном производстве, с одной стороны, дает возможность общения, а с другой - самореализуется только через общение. Для некоторых социальных групп (например, одинокие люди, вышедшие на пенсию) общение подчас становится едва ли не главным стимулом участия в труде, общественном производстве. Причастность к делам трудового коллектива, принадлежность к нему способствуют удовлетворению потребностей человека в стабильности и устойчивости своего существования.

Среди социально-психологических стимулов важное место принадлежит тому климату, настрою, который складывается в коллективе. Социально-психологический климат воздействует на работника посредством установившихся в коллективе норм отношений между людьми. Там, где преобладают отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи, уважения друг к другу, работник испытывает удовлетворенность трудом, радость при встрече с товарищами по работе, удовольствие от совместного труда. Там, где царит формализм в отношениях, равнодушие, работник может терять интерес к коллективу, а отсюда нередко и к работе, трудовая активность его снижается.

Место в системе общественного разделения труда для трудового коллектива задается при его образовании и является в основном достаточно стабильным. Размеры получения доли общественного богатства, хотя они обозначены существующими принципами распределения его между производителями, могут иметь значительные колебания. В связи с этим размер доходов трудового коллектива и является предметом коллективных материальных интересов. Размер доходов социалистического предприятия зависит от эффективности хозяйственной трудовой деятельности его коллектива. Связь между ними определена действующим хозяйственным механизмом.

Критерием классификации стимулов трудовой деятельности может выступать также их направленность в положительную или отрицательную сторону, т. е. стимулы делятся на поощряющие ту или иную форму трудового поведения и блокирующие ее. К первым относятся все поощрения: материальные и нематериальные, индивидуальные и коллективные. К негативным стимулам относятся: лишение премий, отдаление очереди на получение квартир, обсуждение проступка на товарищеском суде, рабочем собрании, в комиссии по борьбе с пьянством и алкоголизмом, замечание, выговор, увольнение, перевод на нижеоплачиваемую работу, перенос отпуска с летнего на зимнее время.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработок (материальный стимул), его размер влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т. е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный. Однако применение материальных стимулов без социальных, творческих, моральных не позволяет стимулированию выполнять все присущие ему функции в полной мере, приводит к преобладанию экономической функции в ущерб социальной, социально-психологической, нравственной.

2 Практическая глава. Анализ и пути совершенствования деятельности службы управления персоналом в ФГУ ГЗК «Калужская» г. Калуги

2.1 Экономическая характеристика деятельности организации

ФГУ ГЗК Калужская пригородное хозяйство г. Калуги, это хорошая транспортная доступность, отсутствие вредных производств и выбросов вредных веществ в окружающую среду и отсутствие отходов производства.

ФГУ ГЗК Калужская организована в 1964 году из земель учхоза Зооветтехникума и совхоза Карачевский. Учреждение является организацией по племенной работе и созданию в целях удовлетворения интересов потребителей в области племенного коневодства, осуществления государственных мероприятий по организации воспроизводства и улучшения качества поголовья лошадей и их использование в зоне деятельности предприятия.

Территория госконюшни находится в городской зоне и занимает 6 га. Все хозяйство раскинулось на площади 3252 га, площадь сельскохозяйственных угодий - 1737, в том числе пашни - 1404 га.

ФГУ ГЗК Калужская расположено в зоне умеренно-континентального климата с чётко выраженными сезонами года. Климат зоны расположения хозяйства характеризуется достаточным увлажнением, продолжительным тёплым летом и относительно мягкой зимой. Первые заморозки появляются в середине октября. Устойчивый снежный покров устанавливается в среднем 1 декабря, а разрушение снежного покрова происходит в среднем 1 апреля. Среднее годовое количество атмосферных осадков составляет 580-640 мм. р.с. Сумма положительных температур за год равна 1500-2100 градусов. Запас влаги в почве достаточен.

Землепользование в ГЗК расположено в пригороде г. Калуги по обе стороны автодороги Калуга-Малоярославец. Близость областного центра сказывается на конфигурации землепользования. Границы на прямолинейны, имеются вклинивания других землепользователей. С.-х. угодья составляют 63,4%; в том числе пашня 36,7%, кормовые угодья 26,7%.

Высшим органом управления хозяйством является собрание членов хозяйства, которое созывается правлением по мере необходимости, но не менее одного раза в год. По требованию 1/3 членов хозяйства, или ревизионной комиссии могут созываться внеочередные собрания. Собрание правомочно решать вопросы в присутствии не менее половины членов хозяйства. Решение считается принятым, если за него проголосовало более половины присутствующих.

Между собраниями созывается конференция представителей производственных подразделений хозяйства.

Во всех случаях материальные ценности, где бы они ни хранились, предают под ответственность материально-ответственным лицам (кладовщикам). Они отвечают за приемку продукции на склад и ее отгрузку. В установленном порядке заключается письменный договор о материальной ответственности. Материально-ответственные лица должны быть специально проинструктированы по поводу своих обязанностей и ответственности. Инструктаж проводит главный бухгалтер предприятия.

В организации применяется как наличная, так и безналичная форма расчетов. Для осуществления расчетов наличными предприятие (согласно Порядку ведения кассовых операций от 22 сентября 1993 г. №40) имеет кассу и ведет кассовую книгу. Лимит денег в кассе составляет 25 тысяч рублей. Наличность сверх установленного лимита организация должна сдавать в банк. Предприятие имеет право хранить в своей кассе наличность сверх установленного лимита только для оплаты труда не более трех дней.

Рассмотрим размер сельскохозяйственного производства, для характеристики которого используют следующие показатели: стоимость валовой продукции в ценах фактической реализации, среднегодовая стоимость ОС основной деятельности, площадь сельскохозяйственных угодий, среднегодовое поголовье животных. Данные для анализа этих показателей представлены в таблице 2.1. Основной показатель, характеризующий деятельность организации является стоимость валовой продукции в ценах фактической реализации. Данный показатель за динамику пять лет имеет неустойчивую динамику. Так в 2009г. он составляет 15849тыс. руб., что на 21,2% выше по сравнению с 2005г. и в тоже время по сравнению с 2008г. ниже на 2,2% соответственно. На снижение показателя стоимость валовой продукции повлияли следующие факторы: производство (в живом весе) мясо КРС, в 2009 году сократилось по сравнению с 2008 годом на 3,3%, зерна, за этот же период - на 3,4%; численность работников, сокращение к отчетному периоду по отношению к базисному составляет 44 человека (или 46,3%). Однако за этот период наблюдается положительная динамика в производстве (в натуральном выражении) молока, в 2009 году увеличение по сравнению с 2008 составляет - 21,9%, по сравнению с базисным - на 7,8%

Одним из важных показателей объема производства является численность работников, которая непостоянна и меняется в зависимости от объемов производства (так в 2004 году сократилось поголовье животных, а также количество производимых культур, которые требуют много затрат труда) и количества привлеченных сезонных и временных работников. Госконюшня испытывает недостаток в рабочей силе: как служащих (в настоящее время осуществляется поиск бухгалтера), так и рабочих.

Снижается среднегодовая стоимость основных средств основной деятельности, в 2009г. сокращение составило 0,4%, по сравнению с 2008 годом.

Площадь сельскохозяйственных угодий в том числе площадь пашни за период пяти лет не изменяется. Происходит ежегодное сокращение поголовья животных.

Так, сокращение среднегодового поголовья к 2009г. по равнению с 2005г. составляет 41,1% и на 2,4% по сравнению с 2008г. На данное сокращение повлиял забой скота, что вызвано низким уровнем содержанием скота, техническим оснащение фермы.

Далее рассмотрим размер и структуру товарной сельскохозяйственной продукции (в ценах фактической реализации). Структура товарной продукции показывает уровень специализации и концентрации производственной деятельности сельскохозяйственной организации.

Анализ данной таблицы показывает, что главной отраслью является животноводство, на долю которого в 2009 году приходится 93,76 %.

В отрасли животноводства следует выделить скотоводство - 78,9% в среднем за период 2005-2009гг., на долю, молока в среднем приходится 54,9%, на долю мяса - 24 % от всей товарной продукции организации. Следует отметить, что наибольший удельный вес доли выручки от молока приходится на 2009 год (60,27 %), а наименьший на 2007 - 51,59 %. Тенденция изменения доли выручки мясной продукции обратная.

Растениеводство представлено зернопроизводством и прочей продукцией. В 2009 году осталось только зернопроизводство. Это связано с тем, что Госконюшня в настоящее время занимается производством растениеводческой продукции, главным образом, с целью обеспечения основной отрасли хозяйства высококачественным кормом.

Реализация зерна ведется лишь в незначительных количествах (в структуре от всей товарной выручки занимает всего 0,73 % в 2009 году).

Организация оказывает сторонние услуги населению, выполняет определенные работы, в структуре денежной выручки составляет в 2009 году - 5,51%, сокращение по сравнению с 2005 годом на 24,22%.

В целом по сельскохозяйственному производству наблюдается снижение показателя размера денежной выручки. В 2009 году составляет 15045 тыс. руб., что ниже по сравнению с 2008 годом на 692 тыс. рублей и выше по сравнению с 2005 годом на - 3100 тыс. руб. или 30%.

Данные таблицы позволяют определить уровень специализации исследуемого объекта, для чего необходимо рассчитать коэффициент специализации (формула 1).

Ксп.2008 = 100 / ?Уm (2n-1) = 100 / 55,19*1+31,46*3+0,86*5= 0,65, (1)

Ксп.2009 = 100 / ?Уm (2n-1) = 100 / 60,27*1+32,71*3+0,73*5=0,62, (1)

Данное значение свидетельствует о том, что уровень специализации высокий. Следовательно, отрасль скотоводства является главной, а отрасль растениеводства является дополнительной.

Таблица 2.1 - Размеры сельскохозяйственного производства ФГУ ГЗК «Калужская»

Показатели2005г2006г2007г2008г2009гОтношение 2009 г в % к2005г2008гСтоимость валовой сельхозпродукции (в ценах фактической реализации), тыс. руб.13079,414419,912464,316212,115849,0121,297,8Произведено, ц: - молока10066113436972882510848107,8121,9- мяса в живой массе16333475334552905117в 3 раза96,7- зерна3520310238642997205558,468,6Среднегодовая стоимость ОС основной деятельности, тыс. руб.7531072246108422108123107684142,999,6Среднегодовая численность работников, занятых в с.-х. производстве, чел.95999210611253,789,5Площадь сельхозугодий - всего, га17371737173717371737--в т.ч. пашни, га14041404140414041404--Среднегодовое поголовье КРС - всего, гол69662642042041058,997,6в том числе коровы33033021521521565,2-Лошади всего:757676767296,094,7в т. ч. конематки353623232057,186,9В целом можно сделать вывод, что на размер и структуру денежной выручки оказывают влияние колебания цен и спроса на сельскохозяйственную продукцию, положение предприятия на рынке, конкуренция, изменение объемов реализации и другие, внутренние и внешние факторы.

Для повышения эффективности в данной организации можно добиться через повышение производительности за счет совершенствования организации материального стимулирования труда работников.

Данные мероприятия, в конечном счете, приведут к росту основного показателя эффективности производства - рентабельности.

2.2 Анализ деятельности службы управления персоналом в ФГУ ГЗК «Калужская»

Анализ управления персоналом на предприятии выполняет специализированная служба - отдел кадров.

Отдел кадров выполняет функции организации набора и отбора персонала, включая тестирование, а также осуществляет:

ввод в должность новых работников;

организацию прохождения службы и планирование карьеры;

оценку деятельности;

профессиональную ориентацию;

собеседование с увольняемыми.

Работа по подбору персонала ведется в ФГУ ГЗК Калужская не систематично по причине отсутствия в филиале как такового отдела кадров, и выполнение работы одним работником. В ФГУ ГЗК Калужская разрабатывается план по трудовым ресурсам с целью произвести расчеты относительно числа работников, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в ближайший период. На предприятии принимаются решения об источниках потенциального набора, устанавливаются и поддерживаются контакты для обеспечения того, чтобы потребности предприятия, потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное.

Для облегчения подбора кандидатов в ФГУ ГЗК Калужская создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и инспектором отдела кадров на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Так как на работу принимаются люди самого разного профессионального уровня, они нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора персонала достаточно широка и разнообразна. Предприятию важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в ФГУ ГЗК Калужская лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается инспектором отдела кадров совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: инспектор отдела кадров вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения - требования к конкретному рабочему месту.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу. Определив требования к кандидату, инспектор отдела кадров приступает к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Выезд в институты и другие учебные заведения. Сотрудники службы управления персоналом ФГУ ГЗК Калужская часто используют этот метод для привлечения молодых специалистов.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому инспектор отдела кадров использует различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе инспектор отдела кадров проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (инспектор отдела кадров) отбирает кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

Если при приеме на работу необходимы определенные навыки, то работнику предоставляется возможность специального обучения. При этом составляется ученический договор на профессиональное обучение с лицом, ищущим работу. Специальное обучение проходит в Калужском учебном центре. Обучение осуществляется в бригадной индивидуальной и курсовой формах обучения. В период ученичества работодатель выплачивает ученику стипендию в сумме 1502 рубля. Работа, выполненная учеником на практических занятиях, оплачивается работодателем по установленным расценкам. По окончанию обучения должен быть заключен трудовой договор между учеником и работодателем, по которому ученик обязан проработать в качестве квалифицированного работника не менее 6 месяцев. Если по окончанию ученичества ученик без уважительных причин не выполняет свои обязательства и отказывается от заключения трудового договора, то он обязан возместить работодателю все понесенные расходы, связанные с процессом обучения. Ученический договор действует до момента окончания исполнения сторонами своих обязательств по нему и прекращает свое действие по окончанию процесса обучения.

Планирование персонала - это процесс определения потребностей организации в кадрах, т.е. определение того, когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем.

Потребности ФГУ ГЗК Калужская в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов.

Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве услуг, оказываемых филиалом, для достижения успеха необходимо, чтобы все звенья предприятия работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

В организации создаются ежегодно, ежеквартально графики повышения квалификации, которые составляются для сотрудников различных уровней иерархии: рядовых сотрудников организации; руководителей среднего звена; руководителей высшего звена. Цель: наиболее качественное и безопасное оказание услуг потребителям; наиболее плотно работать с новыми технологиями и разработками; качественное повышение менеджмента филиала. Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для: типовых рабочих мест; групп сотрудников; персонально по каждому сотруднику если в этом есть объективная необходимость. Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики филиала ФГУ ГЗК Калужская. Методы обучения персонала, применяемые в ФГУ ГЗК Калужская заключаются в проведении: курса лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары. Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение качества труда; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

Повышение квалификации ряда рабочих проводится как минимум один раз год. За последний год переподготовку и подготовку прошли 9 работников. Прохождение подготовки и переподготовки проводится на базе «Курсов повышения квалификации» в г. Калуга.

Таблица 2.2 - Распределение рабочих по разрядам

Разряд2007 г2009 гОтклонение 2009 г от 2007 г.227,0028,00103,70%315,0017,00113,33%413,0015,00115,38%510,0011,00110,00%615,0016,00106,67%Итого80,0087,00

Как видно из таблицы 2.2., существенного изменения в структуре по разрядам в ФГУ ГЗК Калужская не произошло, единственное изменение в структуре вызвано приемом на работу новых работников и переподготовка ранее существующих с присвоением им более высоких разрядов.

Наличие в филиале большого количества работников 2, 3, 4 разрядов как оказывается вызвано необходимостью выполнения монотонной и одинаковой работы. Основная работа заключается налаживании оборудования, слежения за производством, приемке и раскладке продукции. Эту работу, как правило, выполняют рабочие 2 и 3 разряда. Рабочие с квалификацией 4 разрядов выполняют работу по текущему ремонту и восстановительным работам и налаживанию оборудования, а так же выполнение работ по обслуживанию и текущему ремонту в жилом фонде. Работники 5 и 6 разрядов это рабочие имеющие редкую квалификацию подготовка и обучение которых требует не только времени но и средств. Работники этого уровня являются наиболее высокооплачиваемыми, и выполняют при этом сложную и ответственную работу.

Руководителям, специалистам и рабочим, которым установлены оклады - оплата труда производится в соответствии с утвержденным советом директоров по ходатайству генерального директора общества штатным расписанием и количеством фактически отработанного времени. Тарифные ставки и оклады устанавливаются исходя из нормальной продолжительности рабочей недели - 40 часов. За работу в ночное время по скользящему графику работы производится доплата в размере 20% от тарифной ставки. Производятся доплаты за время вредные и тяжелые условия труда - 8-12%. К ним относятся операторы очистных сооружений, электрогазосварщики, машинисты холодильных установок, слесари-сантехники. Водителям доплаты производятся за классность:

водитель 1-го класса - 25%;

водитель 2-го класса - 10%.

В период временной приостановки производства общества работникам выплачивается 2/3 тарифной ставки от 1-го разряда.

Работа по графику приходящая на выходные дни производится в следующем порядке:

в пределах календарной нормы рабочего времени оплачивается в двойном размере;

с согласия работника - оплачивается работнику совместительство.

Оплата труда рабочих привлеченных на курсы повышения квалификации производится по среднему заработку, согласно приказа общества.

За повышенную ответственность производится доплата мастерам производственного цеха в размере 15% от их окладов.

Руководителям структурных подразделений и администрации в соответствии с правилами трудового распорядка предоставлено право применять к работникам, недобросовестно исполняющим свои функциональные обязанности, дисциплинарные взыскания и лишать полностью или частично премии в установленном порядке правилами внутреннего трудового распорядка. Работник лишается премии за тот период, в котором им были допущены нарушения.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство и другие достижения в работе применяются следующие поощрения:

Присвоение звания «Почетный работник компании»;

Выдвижение в книгу почета Общества;

Выдвижение на Доску почета структурных подразделений;

Награждение почетной грамотой;

Признание лучшим по профессии;

Объявление благодарности

Поощрения объявляются в приказе, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку работника.

В ФГУ ГЗК Калужская планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей на основании его работы выполненной за отчетного периода. В соответствии с этим принимается решение администрацией о профессионализме как руководителя, мастера, начальника участка, начальника службы. При необходимости направления работника ИТР на переподготовку в связи с появлением новых технологий и внедрения их практически ИТР направляются на обучение. Место обучение как правило не выходит за пределы центрального федерального округа, что способствует меньшим затратам на проживание и дорогу до места обучения.

Планомерная и систематическая работа по повышению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники АУП систематически проходят курсы в г. Калуге. Генеральный директор ФГУ ГЗК Калужская работая в этой должности 7 лет, так же систематически проходила курсы повышения квалификации, участвовал в семинарах областного и федерального уровня, дискуссиях, деловых переговорах. Исходя из этого, можно сделать вывод, что руководящие кадры предприятия планомерно, систематически и непрерывно повышают свои знания, умения и навыки.

При управлении персоналом ФГУ ГЗК Калужская приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики. Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты (приложение Б).

Как видно из данной таблицы приоритеты кадровой политики дают как положительные так и отрицательные черты. Конечно же в условиях рыночной экономики как положительные так и отрицательные черты могут являться и стимулирующими и тормозящими факторами, но в основном надо учитывать что коллектив предприятия является не устоявшимся, что связано с высокой текучестью кадров, а следовательно действие отрицательных черт в чем-то может усиливается, а ряд положительных может перейти в отрицательные и на оборот. К примеру, дисциплина в подчинении, и выполнении распоряжений необдуманно влечет за собой сокращения творческого потенциала работника, введение их в общепроизводственные рамки, это касается вновь принятых работников, и как видно это пересекается с отрицательным фактором, что соответственно его усиливает и сокращает шансы на развитие.

Одной из подзадач управления персоналом является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. При проведении небольшого анкетирования стояло два вопроса:

Что для Вас наиболее важно в работе? При этом 70% ответило, что заработная плата, 25% - карьерный рост, а 5% - стаж.

При решении текущих задач, для Вас важно решение внутренних проблем отдела или достижение общих целей организации? Только 28% работников ответили, что на первом месте стоят общие цели организации в целом, остальные же заинтересованы, в первую очередь. В решении внутренних проблем отдела.

Таким образом, в целом, каждый работник организации мало заинтересован в общем деле организации.

Проанализируем изменение состава численности персонала в ФГУ ГЗК Калужская в 2009 году. К концу этого периода среднесписочная численность составила 112 человек.

Таблица 2.3 - Динамика изменения численности персонала в ФГУ ГЗК Калужская

Показатели2008 год2009 годПлановая численность персонала (чел.)112118Среднесписочная численность персонала (чел.)106112Недостаток персонала, %95,0%95,0%Количество принятого персонала (чел.)3840Количество уволившихся работников (чел.)3637Количество работников проработавших весь год (чел.)7072Коэффициент оборота по приему рабочих0,360,36Коэффициент оборота по выбытию0,340,33Коэффициент текучести кадров0,3100,300Коэффициент постоянства персонала предприятия0,4700,490

Как видно из таблицы 2.3 предприятие испытывало недостачу в персонале, но эта недостача не являлась критической, поскольку на предприятиях часто встречается небольшой резерв от плановой численности. Необходимо заметить, постоянство персонала в ФГУ ГЗК Калужская по отношению 2009 года к 2008 году изменилось всего на 2%, что говорит небольшом снижении текучести - на 1%. В противовес постоянству персонала при условии стабильного сохранения уровня приема на работу новых сотрудников есть возможность избежать кадрового голода. Есть однако при этом и ряд проблем: во-первых предприятие в целом может понести материальные затраты при подготовке работника, во-вторых намного раньше по ряду не устраивающих его причин, в том числе социально психологические работник может уволиться, в-третьих он может не стать специалистом и при этом не оправдать возлагаемые на него надежды. В любом из этих случаев организация рискует, принимая на работу работника, но так же и есть шанс получить высококлассного специалиста, отвечающего необходимым требованиям работодателя.

Таблица 2.4 - Распределение рабочих ФГУ ГЗК Калужская по различным критериям

Возраст Стаж работыдо 1 года1-3 года3-5 лет5-10 летсвыше 10 летИтогодо 25 летмужчины16117женщины13114до 40 летмужчины511218женщины7714до 55 летмужчины11112217женщины492722до 65 лет и болеемужчины22женщины617Всегомужчины2213134255женщины201298857

Рассматривая структуру ФГУ ГЗК Калужская по распределению работников за 2009 год по стажу отработанному, а также по возрастной категории и принадлежности к мужскому и женскому полу выявилось следующее. Рассмотрим таблицу 2.4.

Анализируя данные таблицы по структуре предприятия за 2009 год можно выявить ряд интересных фактов: во-первых, основной производственный персонал со стажем работы до 1 года составляет 42 человека, что от общей численности составляет 39 %, этот показатель характеризуют найм большого количества сотрудников, вследствие высокого процента текучести персонала; а от1-3 лет составляет 25 человек, которые представляют собой подготовленных и обученных работников или «костяк» предприятия. Во-вторых, основной, работоспособный состав работников ФГУ ГЗК Калужская как наиболее активной части составляет 70 человек, это 68 % от общего состава персонала предприятия. К сожалению, есть и ряд негативных моментов, одним из них является небольшой сдвиг в сторону старения кадров, но наиболее страшное в данной ситуации столь активное появление молодых специалистов, у большинства из которых нет опыта работы и навыков к работе, способных заместить и восполнить свежей силой предприятие. Поэтому предприятие должно обеспечить обучение, за счет собственных денежных средств.

Время и начала и окончания рабочего дня устанавливается следующее:

Ежедневная работа для сотрудников административно - управленческого персонала: начало работы - 9:00; перерыв на обед - с 13:00 до 14:00; окончание работы - 17:00; выходные дни - суббота, воскресенье.

В связи с этим, на предприятии четкое разделение рабочего времени и обязанностей для каждого работника.

Для создания нормальных условий на рабочем месте на предприятии осуществляется выдача спецодежды и обуви, а в необходимых случаях и коллективные средства защиты. Спецодеждой и обувью обеспечены 100% работающих. Ежегодные расходы на нее составляют около 100 тыс. руб. В завершении анализа управления персоналом необходимо провести оценку эффективности работы отдела кадров. Для этого необходимо провести анализ рационального использования рабочего времени.

Для этих целей нами так же проведено наблюдение (хронометраж) за работой отдела кадров ФГУ ГЗК Калужская (приложение В).

Наблюдение показало, что в работе отдела кадров имеют место значительные потери рабочего времени. Из записей наблюдения видно, что это происходит вследствие, личных разговоров по телефону, чаепитий или просто подготовкой к походу домой.

Рассчитаем коэффициент рационального использования рабочего времени (Кр) отдела кадров ФГУ ГЗК Калужская.

Он рассчитывается по формуле:

Кр = Кэ х Кс

Где Кэ - коэффициент интенсивного использования рабочего времени и равен:

где Ф-фонд рабочего времени (час), П - потери рабочего времени (час).

Рассчитаем коэффициент - Кэ = = 0,74

Кс - коэффициент рациональности использования рабочего времени и равен:

где Фз - фактические затраты по данному элементу(функции) рабочего времени, удельный вес.

Рассчитаем коэффициент - Кс = = 0,74

Нз - нормативные затраты по данному элементу (функции) рабочего времени, удельный вес.

Подставим полученные данные в исходную формулу для расчета коэффициента рационального использования рабочего времени.

Получим - Кр = Кэ х Кс = 0,74 х 0,74 = 0,5476 ? 0,55.

Если исходить из идеального показателя этого коэффициента в 1, мы видим, что полученный коэффициент говорит о нерациональном использовании рабочего времени инженером отдела кадров ФГУ ГЗК Калужская.

Одной из причин столь низкого расчетного коэффициента может служить устаревшие нормы выработки на единицу выполняемой работы, следовательно, необходимо либо пересмотреть ряд норм по заполнению, оформлению либо подготовки документов, как один из вариантов, но в тоже время необходимо ужесточить производственную дисциплину в плоть до наложения административного взыскания, а возможно и увольнения инспектора отдела кадров, но есть и вариант, пересмотреть методику расчета рационального использования рабочего времени.

Проанализировав методы и принципы ведения работы с кадрами в ФГУ ГЗК Калужская, можно прийти к выводу, что работа в филиале по подготовки кадров, оценки, переподготовки ведется. Основные производственные рабочие, специалисты и служащие, а так же административно управленческие работники периодически повышают свои профессиональные качества и навыки. Периодически проводятся совещания, семинары с подобными предприятиями. Но есть и отрицательные моменты многие показатели движения, эффективности работы с кадрами не рассчитывались на предприятии ни разу. Все расчеты были проведены впервые.

Существует два недостатка в кадровой политике филиала: первый - отсутствую вакантные должности для молодых специалистов не имеющих опыт и требующих получение практических навыков для дальнейшей работы, и второе- отбор будущих специалистов производят начальники служб, а прием на работу осуществляет директор, чего в свою очередь происходить не должно. Подбором кадров для предприятия должен заниматься инспектор отдела кадров, при этом должно быть организованно анкетирование, собеседование, что в результате должно в свою очередь подобрать наиболее достойных кандидатов на вакансию. В свою очередь утверждение либо отклонение кандидатуры должно осуществляться комиссией в составе директора, начальника службы, а так же инспектора отдела кадров.

В ФГУ ГЗК Калужская предлагается внедрить непрерывную систему профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности.

2.3 Основные пути совершенствования управления персоналом

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, в повышении теоретических знаний заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость.

Для приобретения начального уровня квалификации в ФГУ ГЗК Калужская проводится обучение работников. Чаще всего это индивидуальные занятия, а также обучение в Калужском учебном центре. Каждый новый работник предприятия должен иметь наставника, который обучает его теоретически и практически.

Технические изменения, требующие овладения новейшими знаниями и нехватка достаточно квалифицированных работников требуют от предприятия дальнейшего планирования по переподготовке кадров.

Большое число персонала в ФГУ ГЗК Калужская не обучалось в высших и средних учебных заведениях. Неблагоприятная ситуация складывается и в отношении возрастного состава. Каждый восьмой, либо уже находиться в пенсионном возрасте работник в ближайшее время вступит в пенсионный возраст. Такое положение свидетельствует о медленном обновлении и недостаточном притоке в эти подразделения молодых специалистов. Поэтому основной формой привлечения необходимого персонала для организации должны стать договоры с учебными заведениями, что позволит обеспечить службу управления персоналом высококвалифицированными кадрами.

Современная ситуация такова, что у некоторых руководителей предприятий потребности в компетентности опередили интеллектуальные запасы - иначе говоря, потенциал личности оказался ниже потенциала должности. В то же время у руководителей цехов, отделов иная картина. Менеджеры среднего звена «перерастают» свои должности на предприятиях. Они теряют интерес к карьере по трем причинам:

мало шансов при существующей кадровой политике на продвижение;

небольшие возможности для горизонтальной карьеры в пределах одной должности за счет роста оклада, персональных надбавок, работы в проектной группе;

немного лет остается для карьеры: средний возраст таких руководителей близок к 50 годам.

ДиректорГл. инженерЗам. директораИнженер-технологНачальник отделаРисунок 2.2 - Модель продвижения по службе - «Лестница»

Можно избежать этой проблемы, путем перехода на иную модель продвижения по служебной лестнице «Лестница». Таким образом, можно привлечь и заинтересовать молодых специалистов, предоставив путь к карьерному росту. (рисунок 2.2)

Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому необходимо подобрать замену, руководитель опасаясь подсиживания, подбирает себе заместителей по принципу «чем хуже, тем лучше». Поэтому продвижение должно стать делом одного специалиста - начальника отдела кадров.

Неполно отражены в отчетах и такие важные аспекты кадровой работы, как формирование резерва кадров на выдвижение, проведение аттестации.

Хотя на предприятии ежегодно составляется прогноз по возможному выбытию кадров в связи с выходом на пенсию и по другим причинам, принимаются меры по их восполнению за счет перевода с других производств или приема со стороны. Поэтому необходимо принимать необходимые меры по подготовке кадров нужных профессий и обеспечения им хозяйства.

Так как предприятие испытывает постоянную нехватку специалистов, таких как нормировщик оборудования, наладчик, электрик, оператор очистных сооружений и т.д., во избежание этого необходимо заключить договор с средне - профессиональным образовательным учреждением «Механнико-техническим колледжом молочной промышленности» о последующем приеме молодых специалистов, обучающихся там по направлению.

Производство требует от работника постоянного совершенствования теоретических и практических знаний, повышение профессионального мастерства, освоения новых технологий, ориентации труда.

На основе полученных сведений удалось разработать наиболее приемлемые для ФГУ ГЗК Калужская рекомендации в области совершенствования материального стимулирования.

Для работников функциональных групп ФГУ ГЗК Калужская, занятых работой над конкретными работами будет приемлема гибкая система отпусков. При добросовестном и преданном отношении к работе на предприятии никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Анализ управления и стимулирования персоналом в ФГУ ГЗК Калужская, а также накопленный опыт по данному вопросу в отечественной и зарубежной литературе, позволяет выделить дополнительные к существующим в ФГУ ГЗК Калужская методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника ФГУ ГЗК Калужская;

заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;

ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.

В ФГУ ГЗК Калужская организован и слаженно функционирует маркетинговый отдел. В целях совершенствования системы стимулирования к существующим экономическим методам стимулирования необходимо установить следующие:

система вознаграждения и стимулирования работников должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

лучшие (или все) торговые агенты (или работники сходной по характеру деятельности) должны получить долю в прибыли, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

не следует повышать в должности лучших торговых агентов, так как: хороший агент - это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения;

внедрять ненормированный рабочий день. Это позволит приспособить свой рабочий ритм к обмену веществ в своем организме и выдавать гораздо более эффективные результаты, нежели при обычной занятости.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом - заплаты пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Для эффективной мотивации одних экономических методов стимулирования недостаточно. Следует внедрять организационно-административные и социально-психологические методы.

С учетом сложившейся организационной культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников ФГУ ГЗК Калужская являются следующие организационно-административные методы:

осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;

дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной и уголовной) и ее практической реализации.

В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера:

социальное регулирование - обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных бригад из одного проекта в другой, критика и т.д.;

социальное планирование - совершенствование базы развития и организации труда и управления;

моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;

Гуманность труда - создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия).

С учетом специфики производства для успешного функционирования ФГУ ГЗК Калужская необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации, а не на группу. Этот метод в короткие сроки создает благоприятный климат для общения в системе «руководитель - подчиненный». Для ФГУ ГЗК Калужская этот метод позволит значительно повысить эффективность сотрудничества внутри функциональных групп.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в ФГУ ГЗК Калужская, приемлемый и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращение ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Что касается рекомендаций по совершенствованию стиля руководства ФГУ ГЗК Калужская в системе «руководитель-подчиненный», то все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, т.е. в пределах функциональных групп, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.

В ФГУ ГЗК Калужская делегирование полномочий часто бывает вынужденным из-за недостаточности персонала для выполнения всех функций. Надо отметить, что этот факт повышает универсальность знаний работников. Надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия, надо прежде всего добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.

Руководителю функциональной группы следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и позволит творчески подходит к труду.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе или отдельной группе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти.

Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда - его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в ФГУ ГЗК Калужская отвечает данным, полученным в ходе исследования организационной культуры, и приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

Одно из признанных достоинств умелого руководителя, а в ФГУ ГЗК Калужская просто необходимое условие успешной деятельности структурного подразделения, - способность пользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и советов. Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его, так как за конечный результат ответственность несет только руководитель. Если руководитель решает воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.

2.4 Совершенствование проведения кадровой политики и организации работы службы персонала

Возрастание роли кадровой политики на предприятиях вызвано коренными изменениями социальных и экономических условий, в которых они ныне действуют. Политика управления персоналом в ФГУ ГЗК Калужская сводится, в основном, к выполнению регистрационных функций. Сюда относится и оформление приема, переводов, увольнений, отпусков, выдача справок, ведение карточек на военнообязанных, составление отчетов, переписка с райвоенкоматом, подготовка приказов и т.д.

В рыночных условиях основными требованиями, которые предъявляются к кадровой политики, являются:

разработка системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их профессионального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами, широкое внедрение целенаправленной подготовки нужных для организации работников;

активизация деятельности кадровой службы по стабилизации трудового коллектива, повышению его трудовой и социальной активности;

переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к использованию экономических, социальных, нравственно-психологических стимулов.

Выполнение указанных функций в полном объеме предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников кадровой службы, предполагает личное взаимодействие с руководителем организации, начальниками ее функциональных и производственных подразделений.

Кадровая политика, стратегия ее реализации, современные принципы работы с кадрами требуют соответствующего организационного механизма, способного решать эти задачи, сознавая достаточные организационные условия для проведения кадровой работы по всем ее направлениям. Кадровая работа, проводимая в организации должна предполагать:

) Обеспечение всех участников производства рабочей силой.

) Прогноз потребности в кадрах исходя из стратегии развития предприятия.

) Создание системы мотивации работников на высокопроизводительный труд, социальное обеспечение, управление дисциплинарными отношениями.

) Оценка кадров и проведение необходимых перестановок кадров.

5) Организация подготовки кадров.

) Организация обучения кадров.

) Определение заработной платы, и льгот в целях привлечения, закрепления, сохранения кадров.

Что должна представлять собой служба управления персоналом в ФГУ ГЗК Калужская:

1.Кадровая служба по управлению персоналом предприятия будет являться самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно директору предприятия.

2.Кадровая служба в равной степени с другими службами предприятия будет нести ответственность за решение задач по достижению экономических, технических и социальных целей предприятия и его работников.

.Структура и штаты службы будут утверждаться в установленном порядке руководителем предприятия.

.Кадровую службу, будет возглавлять заместитель руководителя предприятия.

.В своей деятельности Кадровая служба будет руководствоваться законами РФ и постановлениями правительства, уставом предприятия, приказами, инструкциями и другими актами предприятия и настоящим Положением.

Основными задачами службы по управлению персоналом предприятия будут являться проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления кадрами и социальными процессами, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, разработка совместно с экономической службой материальных и социальных стимулов, тесно увязывающих экономическую деятельность предприятия с вкладом каждого работника.

Служба управления персоналом выполнять функции центра по управлению кадрами предприятия, конечными целями которого являются успешная работа предприятия и повышение благосостояния каждого члена трудового коллектива.

Выполнение указанных функций в полном объеме предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает личное взаимодействие с руководителем организации, начальниками ее функциональных и производственных подразделений.

Работники кадровой службы управления персоналом должны:

хорошо знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персоналом, учета личного состава; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт управления персоналом;

владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работы, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников, социальными технологиями управления;

иметь ясное представление о перспективах развития своей организации, рынка и конъюнктуры, об основах научной организации труда, производства и управления, о структуре организации и основных функциях структурных подразделений.

В данном случае за основу можно взять порядок отбора кандидатов и способ их применения (работников) после приема их на работу.

Инспектору отдела кадров необходимо провести работу по выявлению информации по проведению всех видов семинаров, лекций, совещаний, дискуссий и т.д. полезных для повышения профессиональных качеств менеджмента. Необходимо составить график их проведения. Определить характер, состав и численность человек направляемых на эти мероприятия. Получить, информацию о возможных затратах, кроме командировочных расходах, для формирования резервных средств и дальнейшего их выделения на эти цели, т.е. оплата пособий, научной литературы, консультаций со специалистами.

Инспектору отдела кадров необходимо совместно с начальниками отделов и служб, при отсутствии разработать, при наличии дорабатывать в зависимости от обстановки, должностные инструкции, которые должны наиболее полно охватывать необходимый выполняемый объем работ работника, не ущемляя его при этом права, внутренние нормативные акты и документы, а так же действующее законодательство.

Даже после введения штатной единицы остаются ряд острых вопросов первый из которых это техническое оснащение работников, второе организация рабочего места.

Для формирования рабочего места на первом этапе потребуется приобретение компьютера. Необходимо приобрести принтер и оборудование позволяющее объединить сигнал с двух системных блоков для дальнейшей печати. Так же необходимо приобрести два новых офисных стола, кресла и стулья.

Приблизительные расчеты стоимость оборудования рабочего места инспектора службы управления персоналом представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Стоимость оборудования рабочего места инспектора

Наименование оборудованияКоличество, штЦена, руб.Компьютер115000Принтер14000Связующее устройство для печати1500Телефон-факс15000Офисная мебель1100001 С "Кадры"12000Прокладка локальной сети для связи с бухгалтерией2000Всего-38500

Всего затрат на организацию рабочего места 38 500 руб.

Необходимо учесть, что в дальнейшем придется платить за сопровождение и обслуживание программы 1 С, в размере 500 руб. мес.но при этом на текущий момент заключены ряд договоров с разработчиками других программных продуктов позволяющих вести учет кадров на других программах от которых можно уже отказаться и сумма по договорам здесь превышает 10 000 руб. это значит что несмотря на существенные затраты сейчас, после модернизации полностью рабочего места даже с новым сотрудником, за счет экономии средств от прекращения договоров ранее действующих мы полностью окупаем затраты в течении года.

Полностью переоснастив инспекторов отдела кадров в техническом плане, установив новое оборудование, подключив к локальной сети, и приобретя новый программный продукт, такой как 1С «Кадры», и его последующей установкой, а так же обслуживанием, администрация может получать сведения указанные приложении Г.

Все перечисленные в приложении данные являются собой тактическими оперативными данными позволяющими оценивать ситуацию которая может возникнуть в ближайшее время, либо уже возникла. А последующим шагом после получения этой информации является начало поиска и отбора кандидата на вакантную должность. Наилучший способ подобрать кандидата это провести собеседование, в результате которого можно лично пообщаться, задать интересующий вопрос и оценить работника.

В ФГУ ГЗК Калужская собеседование как такового не проводилось ни с одним кандидатом. Поэтому необходимо разработать и ввести методику собеседование с кандидатами на вакантную должность, что позволит лично оценить кандидата и задавать вопросы в необходимой последовательности, чего нельзя сделать с помощью теста (анкеты). Оно дает возможность судить об инициативности и интеллекте кандидата, а также следить за особенностями его поведения, выражением лица, реакциями и т.д.

Таким образом, собеседование может стать мощным инструментом отбора. Интервью должно быть спланировано заранее. Особенно внимательно нужно изучить заявление и резюме кандидата и отметить те пункты, которые являются сомнительными или показывают сильные и слабые стороны кандидата.

Комната для проведения интервью должна способствовать разрядке обстановки и установлению контакта, т.е. в ней не должны находиться вещи, отвлекающие внимание кандидата, к примеру на текущий момент инспектор отдела кадров не располагает данным помещением, а следовательно возможность проведения отсутствует. Затем начинается стадия вопросов. Существуют некоторые тонкости, о которых следует помнить, задавая вопросы. Прежде всего, необходимо избежать вопросов, на которые можно ответить «да» или «нет». Производить построение вопросов предусматривающих более подробный ответ, а так же использовать вопросы фильтры позволяющие получить как можно более подробный ответ на один и тот же вопрос только под разной формулировкой задаваемого вопроса, что с одной стороны исключит искажение и укрытия некоторой информации, но в то же время даст наиболее полное представление о кандидате. Не следует в том числе задавать вопросов, содержащие в себе ответ. В конце интервью должно остаться время, чтобы ответить на вопросы кандидата и, возможно (при необходимости) рассказать ему о предприятии. Претенденту нужно сообщить, имеется ли необходимость в его знаниях и, если так, то каким должен быть следующий его шаг. Замечания необходимо делать дипломатично. Если по поводу претендента решение не может быть принято сразу, ему надо сообщить об этом.

С работниками, прошедшими интервьюирование или анкетирование в ФГУ ГЗК Калужская по которым принято решение о приеме на работу необходимо подписать контракт. Одним из основных пунктов в контракте должен быть период его подписания. Первый контракт желательно оформлять до 3-х месяцев, причем, чем больше сомнений в кандидате, а возможность выбора ограниченна либо исчерпана, тем на более короткий испытательный срок оформляется контракт.

Контракт заключается в письменной форме при найме работников. Письменное оформление трудовых отношений для лиц, ранее принятых на работу с введением нового законодательства производиться в обязательном порядке. Преимущество письменной формы заключается в том, что все условия контракта фиксируются в едином акте, обязательном для сторон, она повышает гарантии сторон в реализации достигнутых договоренностей по важнейшим условиям труда.

Заключение

Управление персоналом определяет и устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом-руководителем и объектом, в качестве которого может выступать индивид или трудовой коллектив. Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении.

Система управления персоналом организации включает следующие подсистемы: анализа рабочих процессов и их планирования; планирования использования людских ресурсов; набора, отбора и ориентации работников; оценки выполнения, практического обучение и повышения квалификации, продвижения; компенсаций и пособий; безопасности и здоровья; трудовых отношений; дисциплины, контроля, оценки действий персонала; расписания (графика) работы; качества жизни (условий труда).

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Открытое акционерное общество «Бабынинский молочный завод» является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на акции, удостоверяющих обязательственные права акционеров по отношению к обществу. Учредительным документом акционерного общества является устав, утвержденный учредителями.

Проанализировав методы и принципы ведения работы с кадрами в ФГУ ГЗК Калужская, можно прийти к выводу, что работа в филиале по подготовки кадров, оценки, переподготовки ведется. Основные производственные рабочие, специалисты и служащие, а так же административно управленческие работники периодически повышают свои профессиональные качества и навыки. Периодически проводятся совещания, семинары с подобными предприятиями. Но есть и отрицательные моменты многие показатели движения, эффективности работы с кадрами не рассчитывались на предприятии ни разу. Все расчеты были проведены впервые.

Существует два недостатка в кадровой политике: первый - отсутствую вакантные должности для молодых специалистов не имеющих опыт и требующих получение практических навыков для дальнейшей работы, и второе - отбор будущих специалистов производят начальники служб, а прием на работу осуществляет директор, чего в свою очередь происходить не должно. Подбором кадров для предприятия должен заниматься инспектор отдела кадров, при этом должно быть организованно анкетирование, собеседование, что в результате должно в свою очередь подобрать наиболее достойных кандидатов на вакансию. В свою очередь утверждение либо отклонение кандидатуры должно осуществляться комиссией в составе директора, начальника службы, а так же инспектора отдела кадров.

Проанализировав соответствие управления персоналом сложившейся на предприятии традициям, организационной культурой, мы пришли к выводу, что сотрудники не ощущают на себе проводимую ФГУ ГЗК Калужская политику управления персоналом. Не учитывается психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому инспектору отдела кадров целесообразно проводить исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику.

В ФГУ ГЗК Калужская предлагается внедрить непрерывную систему профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности. Значение обучения и переподготовки кадров на предприятии широко признано во всем деловом мире. Существует целый ряд причин, вызывающих необходимость обучения, переподготовки.

В своей работе инспектор отдела кадров должен выполнять не только функции регистратора и вести учет, а так же применять современные технологии по подбору, формированию и разработки методик и технологий управления персоналом. Проводить изучение способностей и возможностей работников, для профессионального роста подбирать кандидатуры согласно их профессиональным и личным качествам, активно участвовать в делах коллектива и активизировать его в нужном направлении. Работа кадровой службы должна заключаться в оптимизации трудового процесса с возможно максимальной трудоотдачей и минимальной потерей времени.

При положительном решении вопроса о введении в штатное расписание еще одной единицы, можно начать работу по разработке форм анкет позволяющих проведение предварительных оценок кандидатов на место. Разработать перечень предварительных вопросов и отладить технологию и методы проведения собеседования перед последним окончательным решением о приеме кандидата на должность. И конечно же совместно с сотрудниками юридического отдела разработать форму контракта, в котором по возможности оговорить все возможные ситуации и обстоятельства связанные с наймом работника, сроком его найма, порядком перевода, должностными обязанностями, гарантиями, правами, порядком, формой и сроками выплаты заработной платы.

Глоссарий

№ п/пПонятиеСодержание 1231Инструктаж разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте2Кадровый менеджмент менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации3Квалификация это степень общей и профессиональной специальной подготовки4Менеджмент управление производством: совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли5Менеджмент первого уровня это уровень менеджмента, находящийся непосредственно над уровнем рабочих6Профессия род трудовой деятельности человека, владеющего общими и специальными знаниями, навыками7Персональный менеджмент это область знаний, изучающая организацию личного труда работника с точки зрения используемых методов, принципов и приемов работы. Персональный менеджмент позволяет наилучшим образом установить взаимодействие между работником и используемыми техническими средствами 8Принципы управления это основные правила, которые должны соблюдаться при принятии различного рода решений в определенных условиях и на соответствующих уровнях9Рабочая сила это часть населения, обеспечивающая предложение на рынке труда для производства товаров и услуг12310Служба управления персоналом является структурным подразделением организации: осуществляющую подбор расстановку и регулирование деятельности работников11Специальность это вид деятельности в рамках профессии12Тактические планы это планы, регламентирующие текущую деятельность организации13Управление это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг.14Управления персоналом это самостоятельный вид деятельности менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала15Функции управления персоналом это основные направления деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей организации

Список использованных источников

Нормативные правовые акты

1. Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации [Текст]: офиц. текст. - М.: Маркетинг, 2001. - 39 с. - ISBN 5-94462-025-0

2.Часть третья Гражданского кодекса Российской Федерации от 26 ноября 2001 г. №146 // Собрание законодательства Российской Федерации. - 3 декабря 2001г. - №49. - Ст.4552. // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». - Посл. Обновление 20.05.2008.

.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197 (ТК РФ) (с изм. и доп. от 30 июня 2006 г.) // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». - Посл. Обновление 20.05.2008.

Научная литература

4. Адаир Д. Эффективная мотивация: Пер. с англ. [Текст] / Д. Адаир. - М.: Эксмо, 2007.- 254с.- ISBN: 5699037562.

5. Базарова Т.Ю.Управление персоналом [Текст] / Т.Ю.Базарова, Б. Л. Еремива. - М.: "Центр Кадровых Технологий - XXI век", 2006. - 560с.- ISBN: 5238002904.

6. Беляцкий Н.П.Управление персоналом [Текст] / Н.П. Беляцкий: Учеб. пособие. - М.: Интерпресссервис, 2005.- 560с.- ISBN: 9856656222.

Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей [Текст] / Е.А. Борисова. - СПб.: Питер, 2007.- 444с.-ISBN: 5318002536.

Веснин В.Р. Основы менеджмента [Текст] /В.Р. Веснин: Учебник.

М.: "Триада, Лтд", 2008.- 362с.- ISBN: 5935563908.

Виханский О.С. Менеджмент [Текст] /О.С Виханский, А.И.Наумов: учебник - М.: Гардарики,2007.- 352с.- ISBN: 9785981180606.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала [Текст] / В.Р. Веснин: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2003.- 496с.- ISBN: 5797501058.

Герчикова И. Н. "Менеджмент» [Текст] / И. Н. Герчикова: издательское объединение - М.: Юнити -2003.- 512с.- ISBN: 5238006578.

Галенко В.П. Менеджмент: Учеб. для вузов [Текст] / В.П. Галенко, А.И. Рахманов, О.А. Страхова. - 2-е изд. - М.: Питер, 2005.- 224с.- ISBN: 5947236079.

Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала: [Текст] Учеб. Пособие / Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н.Г. Яковлева. - Ростов: Феникс, 2005.- 447с.- ISBN: 5222038432.

14. Драчева Е.Л., Менеджмент [Текст] / Е.Л. Драчева, Л.И Юликов; Учебное пособие. - 2-е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2004.- 280с.- ISBN: 5769519096.

15. Захаров Д.К. Маркетинг персонала [Текст] / Д.К. Захаров; ГУУ. Ин-т социол. и упр. персоналом. - М.: Социология управления, 2008. - 126с.- ISBN: 5215014671.

16. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента [Текст] / Н.И. Кабушкин; Учебник для вузов. Минск: БГЭУ, 2009.- 323с.-ISBN: 9854750299.

17. Котлер. Основы маркетинга [Текст]/ Котлер; - С.Петербург: Коруна, 2007.-698с.- ISBN: 9785845903761.

18. Кибанов А.Я.Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация [Текст] / А.Я. Кибанов, И.Б Дуракова; - М.: Экзамен, 2005.- 414с.- ISBN: 5472000858.

19. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент» [Текст] / И.Д. Ладанов; -М.: Психотехника управления, 2004.- 496с.- ISBN: 5985780015.

20. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом [Текст] / В.В. Лукашевич; - М.: Кнорус, 2007.- 317с.- ISBN: 5859715624.

21. Мескон М., Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. /Общ. ред. и вступ. ст. Л. И. Евенко;- М.: Дело, 2007.- 704с.-ISBN: 5845910609.

Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность [Текст] / А.А. Одинцов; Учебное пособие. - М.; Академия, 2007.- 320с.- ISBN: 9785769536120.

23. Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности: Учеб. пособие для вузов [Текст] / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова; Рос. экон. акад. - М.: Экзамен, 2004.- 256 с.- ISBN: 5946921541.

24. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации [Текст] / В.П. Пугачев; - М.: Аспект Пресс, 2005.- 278с.- ISBN: 5756703721.

Менеджмент организации [Текст]: Учеб. пособие; Под ред. З.П.Румянцевой, Н. А. Саломатина. - М.; ИНФРА-М,1999.-432с.-ISBN: 5862251367.

Основы менеджмента [Текст]: Уч. Пособие для вузов/Под науч. Ред. А.А.Радугина. - М.; Центр, 2009.- 304с.- ISBN: 5888600415.

Справочник по управлению персоналом [Текст]: информ.- аналит. Журн. / учредитель «Национальный союз кадровиков».- М.: МЦФЕР,2008.- ISSN 17271029. № 3 - 7.

Травин В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст] / В.В. Травин, В.А Дятлов. - М., 2004.-307с.- ISBN: 5799001338.

29. Тарасов В.К. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров [Текст] / В.К. Тарасов.- Л.,2006.- 182с.- ISBN: 5469007774.

30. Теория управления [Текст]: Учеб. / Ю.П. Алексеев, А.Н. Алисов, Ю.Н. Барышников и др.; РАГС.- М.: 2007.- 558с.- ISBN: 5772900846.

Цветаев В.М. Кадровый менеджмент [Текст]: Учеб. / В.М. Цветаев. - М.; Проспект, 2008.- 158с.- ISBN: 5980323171

Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении [Текст] / В.Н. Чернышев, А. П. Двинин. - М., 2000.- 247с.- ISBN: 5283047377.

33. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации [Текст] / С.В. Шекшня. - М., 2003.- 300с.-ISBN: 5956300507.

34. Экономика для всех [Текст]: Популярный словарь / Под науч. Ред. О.В. Амуржуева. - М.: Экономика, 2004.- 389с.- ISBN: 5282014645.

35.Финансовая и ценовая адаптация российских предприятий к рыночной среде. / В.А. Слепов, Н.В. Щеглова // Финансы. -2005.- №1 - 40. - ISSN 4300-7575

Приложение А

Схема организационной структуры управления в ФГУ ГЗК Калужская

Приложение Б

Положительные и отрицательные черты индивидуального подхода к работникам

Отрицательные чертыПоложительные черты 1. Не благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе;1. Продуманность в распределении функций;2. Бюрократизм;2. Дисциплина;3. Механическое, бездушное управление;3. Оперативность и своевременность принимаемых решений;4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе.4. Повышение производительности труда.

Приложение В

Анализ использования рабочего времени работниками отдела кадров ФГУ ГЗК Калужская

Виды работФактические затраты рабочего времениРациональные (нормативные) затраты рабочего времени (мин)Потери рабочего времени (мин)началоокончаниеНачало работы (наблюдения)8-00Подготовка к работе (рабочего места)8-008-20155Личные разговоры по телефону8-208-45-25Согласование плана работ на день8-459-0015Распределение объемов работ9-009-3030Завтрак9-309-45510Прием заявления на увольнение9-4510-00510Подписание заявления у директора10-0010-15105Согласование с директором плана по персоналу10-1510-30510Заполнение личных карточек на рабочих10-3012-0090Обеденный перерыв, отдых12-0013-05605Отказ в приеме на работу13-0513-20510Собеседование с кандидатом на вакантную должность13-2014-104010Личные разговоры по телефону14-1014-155Заполнение книги входящих/исходящих распоряжений и приказов14-1516-2011510Питье чая16-2016-4020Подготовка к походу домой16-4017-151520Окончание работы (наблюдения)17-15ИТОГО555410 145

Приложение Г

Предоставляемые сведения кадровой службой ФГУ ГЗК Калужская

№ п/пНаименованиеПериод обновления сведений1Количество вакансий по подразделениямЕжедневно2Список работающих пенсионеровРаз в полугодие3Прогноз травматизма и перехода на инвалидностьЕжемесячно5Сведения о текучести кадровЕжемесячно6Сведения об уровне дисциплины трудаЕженедельно7Перечень работников по бригадам, подлежащих замене, перемещениюЕжемесячно8План повышения квалификации сотрудниковРаз в год

Теги: Анализ и пути совершенствования деятельности службы управления персоналом в ФГУ ГЗК "Калужская" г. Калуги Диплом Менеджмент

Необходимость оценки деятельности службы персонала обоснована, во-первых, тем, что разработанная и реализуемая измерительная система позволяет выявить наиболее важные аспекты, на которых необходимо сфокусировать внимание в дальнейшем.

Во-вторых, результаты оценки способствуют повышению эффективности деятельности службы и часто являются доказательством ее важности в организации в ответ на усиливающиеся в настоящее время тенденции признания службы персонала исключительно «сервисным подразделением», необходимость в котором в ряде случаев подвергается сомнению.

Работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения ее целей. Согласно опыту большинства зарубежных и ряда отечественных предприятий, подходов к оценке может быть достаточно много. В любом случае специалисты советуют принимать во внимание некоторые принципы. Так, действуя как группа, служба персонала должна оцениваться по совместной работе ее членов, что нацеливает ее на достижение общей задачи и снижает риск непродуктивной конкуренции и разобщенности занятых в ней работников. Измерение может осуществляться посредством количественных и качественных показателей, учитывающих денежные и временные затраты:

1) эффективность службы персонала по отдельным функциям, например, поиску новых сотрудников, можно рассчитать по следующей формуле:

Кн = (Рк + Пр + Ор) / Ч,

где Кн – качество набранных работников, %; Рк – усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками; Пр – процент (удельный вес) новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор – процент (удельный вес) новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

Например, Рк рассчитан по 18 показателям и составляет в среднем 4 балла по 5-балльной шкале, т. е. равен 18 · 4 = 72, удельный вес продвинувшихся работников Пр = 40 %, удельный вес оставшихся работать по прошествии одного года Ор = 85 %. Тогда:

Кн = (72 + 40 + 85) / 3 = 65,6 %.

Оптимальность показателя качества набранных работников анализируется работниками, ответственными за найм, руководителем службы управления персоналом и представителем топ-менеджмента предприятия;

2) формирование системы показателей оценки результативности службы персонала:

а) определение объективных и субъективных критериев оценки (рис. 9.9);

Рис. 9.9. Критерии оценки службы управления персоналом

б) определение прямых и косвенных показателей результативности службы персонала:

Собственно экономическая эффективность:

– показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к получаемому результату);

– стоимость оцениваемой программы на одного работника.

Степень удовлетворенности работников:

– удовлетворенность работников деятельностью службы (обучением, профессиональным и должностным продвижением, системой вознаграждения и мотивации и т. д.);

– удовлетворенность работника своей работой.

Косвенные показатели эффективности работы службы персонала:

– текучесть кадров;

– абсентеизм – количество самовольных невыходов на работу;

– брак (например, по причине низкого качества материалов);

– частота заявок о переводе на другие работы;

– количество жалоб;

– безопасность труда и частота несчастных случаев и рабочего травматизма.

Показатели эффективности службы персонала по методике Дайва Ульриха:

– показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу заработной платы;

– расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив;

– навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе;

– скорость бизнес-процессов до и после нововведений.

Показатели эффективности службы персонала по методике Дж. Филипса:

– оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/ операционные расходы;

– оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/ количество работников;

– показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;

– показатель удовлетворенности = число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах;

– критерий, определяющий единство и согласие в организации.

Показатель «отдача инвестиций». Рассчитывается по формуле:

ROI = (доход – затраты) / затраты x 100 %.

Метод бенчмаркинга. Показатели деятельности HR-служб сравниваются с аналогичными показателями служб других организаций, например работающих в том же сегменте рынка;

3) определение результативности службы персонала посредством экспертных оценок. Основывающиеся на мнении специалистов экспертные оценки могут быть количественными или порядковыми. Вполне объективными их считать нельзя, поскольку на специалиста-эксперта могут воздействовать различные побочные факторы. Позитивность метода в том, что оценка проводится без привлечения сторонних консультантов, что экономически более выгодно и результаты остаются внутренней информацией. Проводится оценка посредством опроса линейных менеджеров (руководителей подразделений и отделов), которые высказывают свое мнение о работе службы;

4) оценка деятельности службы персонала на основании результатов обследований (обзор мнений). Мнение персонала относительно результативности сферы управления человеческими ресурсами формируется на основании обработки результатов заполненных работниками анкет. Обследование может быть сплошным и выборочным. Субъекты оценки – сторонние эксперты, приглашаемые из соответствующих служб и сохраняющие конфиденциальность информации, или профильные специалисты (например социологи) предприятия.

Обследование может проводиться в виде компьютерного опроса, а также в виде анкет, присылаемых работнику в конверте. Анкета может быть составлена на основании структурированной информации (табл. 9.5). В сопроводительной записке, которая может быть частью (преамбулой) анкеты, приводятся цель опроса (например улучшение условий труда), гарантии соблюдения анонимности и безопасности ответов для респондента;

Таблица 9.5 Информация для разработки анкеты (разделы)

5) статистический подход к оценке. Особенность оценки состоит в расчете показателей и анализе их динамики (сравнение с прошлыми или базисными периодами).

Важным аспектом такой оценки является профессиональная интерпретация полученных данных и выявление причин установленных взаимосвязей.

В систему оценки могут включаться следующие показатели: 1) средние издержки на «новичка» (затраты на отбор / количество отобранных), абсентеизм (количество невыходов на работу, дн. / количество фактических рабочих дней); усредненные затраты на здоровье (общая стоимость выплат по поддержанию здоровья, лечению / списочное число работников).

Вопросы и задания для самопроверки

1. Каковы основные версии формирования служб персонала на предприятиях? Чем обусловлена их необходимость?

2. Что означают тенденции экономизации, децентрализации и интернационализации относительно деятельности служб персонала?

3. Охарактеризуйте основные модели внутреннего структурирования служб персонала. Определите преимущества и недостатки каждой и них.

4. Назовите варианты включения служб персонала в организационную структуру предприятия.

5. Каковы основные задачи службы персонала в организации?

6. Выполнение каких функций возложено на службу персонала в организации?

7. Какими правами наделена служба управления персоналом?

8. Назовите основные компетенции менеджера по персоналу.

Управление персоналом на предприятии. Анализ и пути совершенствования деятельности службы управления персоналом (МУП "ХХХ")

Введение 3

1. Теоретические основы совершенствования деятельности службы управления персоналом на предприятии 5

1.1 Роль и значение кадровой службы в достижении стратегических и тактических целей предприятия 5

1.2 Служба управления персоналом: организационный аспект 11

1.3 Структурные подразделения кадровой службы, их задачи и функции 16

2. Разработка предложений по совершенствованию организационной структуры службы управления персоналом в МУП «Ветпродукт» 24

2.1 Диагностическая оценка службы управления персоналом на предприятии 24

2.2 Оценка методической и технической базы службы управления персоналом 31

2.3 Основные направления совершенствования деятельности службы управления персоналом в МУП «Ветпродукт» 37

Заключение 49

Глоссарий 52

Список использованных источников 54

Приложение А Должностная инструкция начальника службы управления персоналом 57

Приложение Б Положение о службе управления персоналом 64

Приложение В Разработка политики управления персоналом 71

Приложение Г Основные функции службы управления персоналом 72

Приложение Д Применение аутсорсинга 73

Введение

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии (фирме). Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы,. Отраслевая принадлежность организации во многом предопределяет специфику конкретных форм и методов работы с персоналом, организацию деятельности кадровых служб и их руководителей. Система управления персоналом формируется под влиянием стратегии развития организации и стиля руководства высшего менеджмента.

Цель данной работы – показать, что собой представляют службы управления персоналом: цели их деятельности, функции, структура и роль в организации, на примере МУП «Ветпродукт», которые хоть и создаются по западному образцу, но имеют ряд характерных черт, отражающих местную специфику.

Предметом исследования являются социальные и организационно-экономические отношения, возникающие в службе управления персоналом.

Теоретико-методологическую основу исследования составили работы российских и зарубежных ученых по проблемам теории менеджмента, управления персоналом, экономики и социологии труда, использования информационных технологий в управлении социально-экономическими процессами.

1. Теоретические основы совершенствования деятельности службы управления персоналом на предприятии

1.1 Роль и значение кадровой службы в достижении
стратегических и тактических целей предприятия

Вопросы управления персоналом приобретают сегодня первоочередное значение по ряду причин.

Во-первых, за последнее десятилетие произошло ухудшение основных составляющих трудового потенциала крупных и средних предприятий, а именно:

Средний возраст работников увеличился на три года, если в 1990 году самой многочисленной возрастной категорией была категориялет, то в скоро приведет к уменьшению числа подростков, вступающих в трудоспособный возраст. Если учесть, что данный процесс будет происходить на фоне увеличения числа лиц, достигающих пенсионного возраста (родившихся в структура и количество работников, их психологическая совместимость, здоровье, сплоченность в единую команду - все чаще становятся решающими, определяют эффективность производства и конкурентоспособность продукции, а значит и перспективы существования и развития организации.

Все это требует изменения приоритетов в работе, разработки оптимального, принципиально нового механизма и структуры управления персоналом.

Управление персоналом – это комплексная, функциональная стратегия, охватывающая деятельность нескольких служб (или специалистов) организации. Этот процесс базируется, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития работников. Каждая организация формирует свой механизм управления персоналом с учётом специфики, особенностей, объемов производства, численности, уровня корпоративной культуры, ищет новые (или, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь службы управления персоналом должны приносить прибыль фирме тем, что они облегчает реализацию ее стратегии.

Таким целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

При интеграции ожиданий фирмы и связанных с профессиональной личиваются возможности обработки и передачи информации, упрощается ой организации.

требуют столь же кардинальных изменений в управлении персоналом.

Первый этап - объединение всех структурных подразделений, занимающихся наймом и увольнением, мотивацией, условиями труда и быта работников, в единую службу управления персоналом.

Эта и опыт работы. Профессионально-квалификационная модель руководителя единой службы управления персоналом организации выглядит следующим образом (рис.2).

Рисунок 2 - Профессионально - квалификационная модель руководителя единой службы управления персоналом организации

Остается добавить, что перечень целей СУП варьируются от целей организации.

1.2 Служба управления персоналом: организационный аспект

На первых вопросов, стоящих у нас в стране очень остро, отсутствие корпоративных традиций, - все это требует повышенное внимание к процессу управления персоналом в организации.

В кадров в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения.

В большинстве случаев отделы кадров структурно разобщены с отделами охраны труда и техники безопасности ; отделами организации труда и заработной платы ; юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы роцедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока служба управления персоналом не будет заниматься развитием организации в целом, ей работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделами (производственными, бытовыми и т. д.), а служба управления политики фирмы.

Задача руководства предприятия при этом состоит в том, чтобы обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев, понимания возрастающего значения службы персонала для совместного решения данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами.

В области занятости в обязанности линейного менеджмента входит точное определение классификации работника, необходимой для выполнения специфических обязанностей. Затем на первый план выступает служба управления персоналом, работники которой занимаются поисками претендентов, проводят отборочные собеседования с ними и тестирование. Лучшие кандидаты относительно целенаправленного обучения;

Привлекать специалистов по обучению персонала к разработке программ, рассчитанных на разные категории работников персонала;

Принимать решение о наиболее перспективных для подразделения направлениях обучения.

Типовая схема организации структуры службы управления персоналом включает: правило, выполняет отдельное подразделение.

1.3 Структурные подразделения кадровой службы, их задачи и функции

Служба управления персонала - это не однородное подразделение. Типовая схема организации структуры службы управления персоналом включает несколько секторов.

В к тому, что служба управления персоналом начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к

Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

Отдел изучения и анализа персонала:

Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений ;

Анализ и регулирование отношений руководства;

Управление производственными конфликтами и стрессами;

Социально-психологическая диагностика;

Соблюдение этических норм взаимоотношений;

Управление взаимодействием с профсоюзами.

Отдел найма и увольнения персонала:

Оформление и учета приема, увольнений, перемещений;

Организация персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке м к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы управления персоналом – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения ой. У большинства представителей на первый план поставлены: во-первых, отбор, обучение и повышение квалификации. Следующими в перечне приоритетов оказались «другие направления», уже назван довольно широкий спектр проблем, - от «организации отдыха» и «создания морального климата» до «тском» варианте они чаще всего просто отсутствуют.

2. Разработка предложений по совершенствованию организационной структуры службы управления персоналом в МУП
«Ветпродукт»

2.1 Диагностическая оценка службы управления персоналом на предприятии

МУП «Ветпродукт» занимается оптовой и розничной торговлей ветеринарными препаратами и оборудованием.

Анализ Таблица 1 - Трудовые ресурсы МУП «Ветпродукт» за гг.

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов МУП «Ветпродукт», т. е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования. В период с 2005 по 2007 годы наблюдается увеличение числа служащих с высшим образованием.

Таблица 2 - Распределение рабочих по возрасту МУП «Ветпродукт»

Группы рабочих по возрасту		Динамика

Данные о движении рабочей силы МУП «Ветпродукт» в гг. представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Данные о движении рабочей силы МУП «Ветпродукт»

Для характеристики движения рабочей силы МУП «Ветпродукт» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Проанализируем степень использования трудовых ресурсов МУП «Ветпродукт» (таблица 4).

Таблица 4 - Использование трудовых ресурсов МУП «Ветпродукт»

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы на данном предприятии используется недостаточно полно. Общий фонд рабочего времени меньше планового на 53610,35 ч. (таблица 4).

Служба управления персоналом функционирует в МУП «Ветпродукт» как законодательству и по охране труда, специалист по стимулированию и оплате труда .

Рисунок 3 - Организационная структура службу управления персоналом МУП «Ветпродукт»

Служба управления персоналом в МУП «Ветпродукт» состоит из четырех человек – начальник службы и три специалиста по определенным направлениям привлечения различных категорий персонала, обеспечивающих возможность отбора кандидатов исключительно на конкурсной основе; разработку и постоянное совершенствование методик отбора кандидатов на замещение вакантных рабочих мест; организацию процесса непосредственного привлечения и отбора персонала в соответствии с вышеуказанными плановыми управленческих решений, связанных с вертикальными и горизонтальными должностными перемещениями сотрудников по результатам проведенной оценки.

Менеджер по стимулированию и оплате труда занимается формированием и и дополнительной оплаты труда, а также социально-экономической поддержки, дифференцированных по базовым категориям персонала.

Менеджер по трудовому законодательству и по охране труда занимается вопросами:

Охраны труда и техники безопасности.

Оперативное выполнение регистрационных функций по всем аспектам кадрового направления деятельности, включая: подготовку проектов соответствующих приказов и распоряжений, обеспечение их утверждения вышестоящим руководством, а также внутренние нормативно-методические документы по всем аспектам управления персоналом, за исключением части их, отнесенной решением руководства.

Служба вправе контролировать соблюдение всеми структурными подразделениями и должностными лицами требований утвержденных внутренних нормативно-методических документов по вопросам управления персоналом.

Сотрудники службы в рамках своей компетенции имеют право требовать от руководства структурных подразделений своевременной и полной передачи управленческой информации, необходимой для исполнения установленных им посредственно директором организации.

Административная ответственность подразделения реализуется в форме различных форм дисциплинарных санкций, применяемых руководством рудников, непосредственно виновных в применении к подразделению соответствующих экономических санкций.

2.2 Оценка методической и технической базы службы управления персоналом

Существует несколько методов анализа содержания работы . Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор ых обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Должностная инструкция начальника службы управления персоналом представлена в

Основным документом службы управления персоналом является Трудовой кодекс РФ и Положение о службе управления персоналом МУП «Ветпродукт» (Приложение Б).

Среди огромного а регистрации кадровой документации. Это книги учета и журналы. Перечислим основные виды журналов, регистрирующих кадровую документацию:

1. Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним.

2. Приходно-расходная книга по учету бланков трудовых книжек и вкладышей к ним. телефонной, факсимильной связи.

Средства хранения информации: внешние запоминающие устройства персональных компьютеров, картотеки.

Средства выдачи информации: печатающие устройства, знаковые индикаторы, видеотерминальные устройства (дисплеи).

Средства сбора и ности отдела.

Наличие корпоративной вычислительной сети.

Корпоративная вычислительная сеть – это интегрированная, многомашинная, распределенная система одного предприятия, имеющего территориальную рассредоточенность, состоящая из взаимодействующих локальных вычислительных сетей структурных подразделений и подсистемы связи для передачи информации.

Наличие пакета прикладных программ на предприятии - «БОСС-кадровик», Microsoft office, правовая система «Гарант».

В службе управления персоналом используется программное обеспечение не только сторонних фирм производителей, но и собственное. К собственному программному обеспечению можно отнести единую базу данных и специальные программы, которые работают с этой базой данных.

К приобретенному пакету прикладных программ в относится система управления человеческими ресурсами БОСС-Кадровик от компании АйТи.

Исследование МУП «Ветпродукт» на предмет существующей автоматизированной информационной системы показало:

Наличие автоматизированного документооборота;

Наличие собственной единой для всех подразделений базы данных;

Наличие корпоративной сети;

Наличие собственного специализированного программного обеспечения, помогающего автоматизировать часть работ специалиста;

Из вышесказанного можно сделать выводы о том, что основная задача службы управления персоналом в МУП «Ветпродукт» уже реализована: решены основные проблемы обеспеченности производства персоналом, разработаны и внедрены базовые кадровые технологии, достигнут достаточно высокий уровень менеджмента. В то же время возникла двусторонняя потреб

ность в глубокой интеграции кадровых служб в бизнес на более серьезных правах. Об

2.3 Основные направления совершенствования деятельности службы управления персоналом в МУП «Ветпродукт»

На ближайшие 2 года были разработаны следующие базовые задачи:

Формирование сильной команды профессионалов МУП «Ветпродукт» (кадровый резерв на ключевые позиции; высокий общий уровень квалификации; акцент на работе с «лучшими»: сотрудниками с высоким потенциалом роста и ключевыми экспертами компании; привлечение лучших кадров с рынка и из других подразделений; единые цели и ценности);

Завершение изменения роли кадровой функции в организации - от «сервиса» к «партнерству» (активное участие во всех стратегических проектах компании, четкое соответствие целей бизнеса и кадровой функции, максимальное сближение кадровых инструментов и оперативной работы менеджеров, общий статус кадровой функции как ключевой в организации, а статус службы управления персоналом - как лучшей команды среди коллег);

Внедрение эффективной системы измерения деятельности кадровой функции;

Совершенствование работы по отдельным направлениям (планирование, мотивация, развитие, социальные программы);

Автоматизация деятельности службы управления персоналом (конечный продукт - автоматизация «на линии», «отчет у менеджера на столе»).

В мае 2008 персонала;

Наставничество;

Социальное развитие персонала;

Планирование персонала;

Противодействие мобингу персонала.

Исходя из того, что стратегия и политика управления персоналом должны уточняться в зависимости от стадий жизненного цикла предприятия, что и функции службы

В качестве комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы службы управления персоналом и измерение ее распределение рабочих по образованию представлены соответственно в таблице 5.

Таблица 5 - Данные о движении рабочей силы МУП «Ветпродукт»

Ключевым фактором успеха считается совершенствование системы управления персоналом. Она обеспечивается на предприятии за счет проводимой кадровой политики, и повышения доли квалифицированного труда;

Внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления на предприятии квалифицированных кадров.

Обучение менеджеров по президентской программе подготовки управленческих кадров платы по категориям. Он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров (таблица 6)

Таблица 6 - Средний уровень заработной платы

Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение кам выплачиваются ежемесячные вознаграждения в размере 20-50% от оклада; предусмотрены различные доплаты в пределах ФОТ за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совмещение профессий и т. д.

3. Управление составом сотрудников (ответственный – менеджер по подбору и адаптации персонала).

иод, чел.,

Чср. спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Коб. пр. = 15/292*100% = 5,13%

- *100% = 93,93%

Распределение рабочих по образовании на анализируемом предприятии представлено в таблице 7, по трудовому стажу – в таблице 8.

Таблица 8 - Распределение рабочих по образованию в МУП «Ветпродукт»

Таблица 8 - Распределение рабочих по трудовому стажу в МУП «Ветпродукт»

Действия по управлению составом сотрудников на предприятии должны включать в себя:

Планирование предстоящих увольнений;

Определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся дников.

Процент

Повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;

Создание благоприятного социально-психологического климата.

Показатели эффективности:

Процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;

Процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.

Действия по совершенствованию: разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.

Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и их дальнейшего тственный - Учебно-производственный центр). Ключевой фактор успеха: поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.

Таблица 9 - Прошедшие обучение

Таблица 11 - Средний объем затрат на обучение

Действия по совершенствованию системы обучения персонала должны включать в себя анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала. Это достигается с помощью каталога востребованных на предприятии квалификаций, действующего в информационной системе кадрового учета. Они прибыль.

Заключение

Развитие рыночных отношений, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые персонала в 2007 году по сравнению с 2006 годом. Следует отметить стабильность коэффициента оборота по выбытию за года он составил 0,07. Общий фонд рабочего времени 467950 чел. - час.

Служба управления персоналом в МУП «Ветпродукт» состоит из четырех человек – начальник службы и три менеджера по определенным направлениям деятельности службы: менеджер по найму и увольнению персонала, менеджер по стимулированию и оплате труда, менеджер по трудовому законодательству и по охране труда. Все специалисты службы имеют высшее образование и опыт работы более трех лет.

Функций службы управления персоналом в МУП «Ветпродукт»: оформление и учет приема, увольнений, перемещений; разработка систем оплаты труда; использование средств морального поощрения; решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов; согласование распорядительных документов по управлению персоналом; решение правовых вопросов хозяйственной деятельности; разработка штатного расписания; охрана труда и техники безопасности.

В связи с появлением новых технологий в управлении персоналом, предложен новый состав функций службы управления персоналом: оценка и аттестация персонала; изучение морально-психологического климата; формирование корпоративной культуры и системы коммуникаций; социально-психологическая диагностика; разработка системы мотивации и стимулирования персонала; управление производственными конфликтами; оформление и учет приема, ава; регулярный анализ состояния рынка труда в городе; планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития предприятия; оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров; разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации; анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала.

Для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, постоянно контролируя их деятельность и это будет приносить предприятию дополнительную прибыль.

Список использованных источников

2. Гражданский кодекс РФ в ред. от 01.01.2001 N 58-ФЗ

3. Барков персоналом. – М.: ЮристЪ,2007. – 451 с.

4. , Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива,2008. – 352 с.

5. , Суша работы менеджера. – Мн.: Книжный дом,2008. – 255 с.

6. Веснин менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ,2007. – 496 с.

7. , Наумов. – М.: ЮристЪ,2008. – 271 с.

8. Волков о человеческом факторе. – СПб: «Питер»,2008. – 211 с.

9. Ворожейкин социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ,2007. – 472 с.

10. Герчикова. – М.: ЮНИТИ,2008. – 321 с.

11. Грачев -кадры. – М.: Финпресс,2008. – 377 с.

12. Егошин персоналом. – Новгород: Издательство «Март»,2008. – 238 с.

13. Жариков управления. – М.: Проспект,2008. – 298 с.

14. , Гладышев социального управления. – М.: ЮристЪ,2007. – 314 с.

15. Иванцевич Дж. М., Лобанов ресурсы управления. – М.: Гардарике,2007. – 315 с.

16. Кабушкин кадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ,2007. – 378 с.

17. , Захаров системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело,2007. – 412 с.

18. Кнорринг, практика и искусство управления. – М.: Дело,2007. – 199 с.

19. Кондраков для менеджеров. – М.: -школа «Интел-синтез»,2008. – 296 с.

20. Кочеткова основы управления персоналом. – М.: Зерцало,2007. – 303 с.

21. Кравченко организации: структура организации, поведения. – М.: ЮристЪ,2007. – 114 с.

22. Кричевский вы руководитель. – М.: Проспект,2007. – 301 с.

23. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа,2008. – 374 с.

24. Лифинец управления персоналом. – Иваново: Дом книги,2008. – 256 с.

25. Магура и отбор персонала. – М.: -школа «Интел-синтез»,2007. – 368 с.

26. , Курбатова персонал-технологии. – М.: -школа «Интел-синтез»,2007. – 376 с.

27. Макаров за работой. – М.: ЮристЪ,2007. – 291 с.

28. Маслов персоналом. – Новосибирск: Рассвет,2008. – 309 с.

29. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М.: Высшая школа,2008. – 501 с.

30. Основы менеджмента. – М.: Дело,2008. – 426 с.

31. Управление временем и рабочей нагрузкой. – М.: Зерцало,2008. – 198 с.

32. Пугачев персоналом организации. – М.: ЮНИТИ,2008. – 250 с.

33. Социология и психология управления / Под ред. – Ростов-на-Дону: Феникс,2007. – 203 с.

34. Травин кадрового менеджмента. – М.: Высшая школа,2008. – 362 с.

35. , Дятлов персонала предприятия.2-е изд. – М.: Финпресс,2008. – 203 с.

36. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: Дело,2007. – 515 с.

37. Управление персоналом организации / Под ред. – М.: Гардарике,2007. – 398 с.

38. Цветаев персоналом. – СПб: Питер,2007. – 301 с.

39. , Двинин и персонал в управлении. – СПб: Изд-во АЛЬФА,1998. – 250 с.

40. Шекшня персоналом в современных организациях. – М.: ЮристЪ,2008. – 268 с.

Маслов персоналом. – Новосибирск: Рассвет, 2008. стр. 45.

Шекшня персоналом в современных организациях. – М.: ЮристЪ, 2008. стр. 85.

Цветаев персоналом. – СПб: Питер, 2007. стр. 105.

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты исследования вопросов кадровой работы и кадровой политики организации

1 Сравнительный обзор ключевых теорий кадрового менеджмента

2 Функции, цели и задачи, выполняемые службой управления персоналом

3 Место и роль службы управления персоналом в кадровом планировании и развитии персонала организации

Глава 2. Методические подходы к анализу и оценке эффективности функционирования службы управления персоналом

1 Методика оценки эффективности системы профессионального отбора и расстановки кадров и роли службы управления персоналом в её активизации

2 Методика анализа эффективности технологии подготовки кадров и роли службы управления персоналом в их модернизации

Глава 3. Анализ эффективности функционирования службы управления персоналом ЗАО «Тандер»

1 Анализ сложившейся системы профотбора и расстановки кадров и оценка службы управления персоналом в её эффективизации

2 Анализ сложившихся в ЗАО «Тандер» технологий подготовки кадров и оценка роли службы управления персоналом в их антикризисной трансформации

Глава 4. Основные направления развития службы управления персоналом ЗАО «Тандер»

1 Ключевой вектор модернизации службы управления персоналом с учётом инноваций в отборе, расстановке и подготовке кадров

2 Мероприятия по обеспечению эффективизации отбора, расстановки и подготовки кадров и расчет экономического эффекта от их внедрения

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В последнее время все больше внимания со стороны менеджеров предприятий уделяется вопросам качества кадрового состава организации. Если раньше службы управления персоналом выполняли в основном функции кадрового делопроизводства, то сейчас служба управления персоналом предприятия - это совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия, призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики. Теперь службы управления персоналом занимается не только ведением личных дел сотрудников, но и отбором, расстановкой и обучением персонала, и роль кадровой службы на предприятии постоянно повышается.

Изучение нами процесса работы службы управления персоналом позволило выявить основные функции, цели и задачи, выполняемы службой управления персоналом, выявить особенности функционирования кадровой службы на предприятии, раскрыть процессы отбора, расстановки и обучения персонала в компании, сформулировать некоторые мероприятия по обеспечению эффективизации отбора, расстановки и подготовки кадров.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что трудовые или человеческие ресурсы выступают основой развития предприятия в целом. В современных условиях их роль возрастает, соответственно возрастает и роль службы управления персоналом на предприятии.

Цель проведенного исследования в выпускной квалификационной работе - раскрыть теоретические аспекты исследования вопросов кадровой работы и кадровой политики организации, выявить методические подходы к анализу и оценке эффективности функционирования службы управления персоналом, проанализировать особенности функционирования кадровой службы в компании ЗАО «Тандер», предложить основные направления развития службы управления персоналом в ЗАО «Тандер».

Для достижение поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

провести сравнительный обзор ключевых теорий кадрового менеджмента

обозначить функции, цели и задачи, выполняемые службой управления персоналом

определить место и роль службы управления персоналом в кадровом планировании и развитии персонала организации

проанализировать методику оценки эффективности системы профессионального отбора и расстановки кадров и роль службы управления персоналом в её активизации

проанализировать методику анализа эффективности технологии подготовки кадров и роль службы управления персоналом в их модернизации

провести анализ сложившейся системы профотбора и расстановки кадров и оценку службы управления персоналом в её эффективизации

проанализировать сложившиеся в ЗАО «Тандер» технологии подготовки кадров и оценить роль службы управления персоналом в их антикризисной трансформации.

отметить ключевой вектор модернизации службы управления персоналом с учётом инноваций в отборе, расстановке и подготовке кадров

предложить мероприятия по обеспечению эффективизации отбора, расстановки и подготовки кадров и рассчитать экономический эффект от их внедрения

Объектом исследования выступает компания ЗАО «Тандер».

Предметом исследования служат процессы отбора, обучения и расстановки кадров на предприятии и роль службы управления персоналом в их активизации.

Методологической основой работы является системный подход к исследованию службы управления персоналом в компании, анализ корпоративной документации ЗАО «Тандер», статистических показателей, а также применение следующих методов исследования: аналитического, сравнительного.

Нормативно-правовую базу исследования составил Трудовой кодекс РФ. Вопросами исследования службы управления персоналом занимались Одегов Ю. Г., Базаров Т. Ю., Дуракова И. Б. Развитию процессов отбора, расстановки и обучения кадров свои труды посвятили Вебер М., Тейлор Ф., Форд Г. и др.

Структура работы определяется целью и задачами исследования. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, четырех глав, заключения, библиографического списка использованной литературы.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты исследования вопросов кадровой работы и кадровой политики организации. Проводится сравнительный обзор ключевых теорий кадрового менеджмента, а так же выявляется место и роль службы управления персоналом в кадровом планировании и развитии персонала организации.

Во второй главе рассматриваются методические подходы к анализу и оценке эффективности функционирования службы управления персоналом, а так же обозначаются методики оценки эффективности системы профессионального отбора, расстановки кадров и обучения персонала.

В третьей главе проводится анализ эффективности сложившейся системы профотбора, расстановки кадров и технологий подготовки кадров в ЗАО «Тандер», а так же анализируется роль службы управления персоналом в активизации этих процессов.

В четвертой главе предложен ряд мероприятий по обеспечению эффективизации отбора, расстановки и подготовки кадров.

Глава 1. Теоретические аспекты исследования вопросов кадровой работы и кадровой политики организации

1Сравнительный обзор ключевых теорий кадрового менеджмента

Управление людьми как особый вид деятельности появляется с первыми искусственными общностями (охотничьей группой, соседской общиной, затем государством). Именно с созданием первых государств появляются и ранние прототипы профессиональных управленцев. Представляется, что мы имеем основания называть первых правителей в некотором роде «прародителями» персонал-менеджмента, так как их организаторская деятельность была направлена на социальные организации, которые одновременно являлись и хозяйственными. Становление государственности привело к значительным изменениям в управленческой практике. Государства были сложными организациями, что и потребовало развития управленческой практики. Большой вклад в преумножение управленческого и экономического потенциала был сделан в частности, в Вавилоне. Прежде всего, это относится к знаменитому, Кодексу законов Хаммурапи, в котором нашло свое отражение юридическое оформление многих вопросов оплаты труда, среди которых были вопросы минимальной заработной платы контроля ответственности. Происходило это около 4000 лет назад.

Значительный вклад в развитие практики и теории управления внесли и египтяне. Приблизительно в тот же период, что и в Египте основные функции и принципы управления персоналом были поняты и в Древнем Китае. Наряду с признанием необходимости планирования, организации, распорядительства и контроля китайцы, выделили принципы специализации децентрализации и множественности подходов, в решении идентичных проблем. Увидев в управлении один из основных инструментов воздействия на все стороны общественной жизни и изменения ее в требуемом направлении китайцы создали академию, выпускники которой, как правило, становились управленцами. Таким образом, они начали специализированную подготовку социальных и хозяйственных менеджеров за два тысячелетия до появления современного менеджмента .

Но это лишь предпосылки создания науки управления персоналом, только отдельные реализации мысли, что персонал также нуждается в управлении.

Считается, что теории менеджмента в ее сегодняшнем виде чуть более пятидесяти лет. Однако некоторые считают, что менеджмент родился еще на рубеже веков XIX и XX веков - тогда, когда мир впервые узнал о конвейерном производстве. Изобретение и внедрение конвейера стало одной из основных вех в истории становления менеджмента как науки о системном управлении людьми и процессами.

Опыт управления персоналом, накопленный с IV века до н.э. до XXI века показал, что одного единственного наилучшего способа управления персоналом на все века не существует .

В этой области наблюдения возникли раньше теоретических устроений. Практика породила теорию, а теория, в свою очередь, указала пути осуществления практики. В результате появилось много теоретиков менеджмента, которые значительную часть жизни посвятили практике управления, например Ф.Тейлор, Ф. и Л. Гилбреты, Ш. Бедо и А. Файоль. Затем на авансцену вышли чистые ученые и прежде всего представители школ бизнеса, но их доминирование не было абсолютным.

В области менеджмента существуют несколько направлений, каждое из которых обладает своими характерными особенностями. Можно выделить шесть таких направлений:

научный менеджмент (Фредерик Тейлор);

административный менеджмент (Макс Вебер);

классический менеджмент (Генри Форд);

человеческие отношения (Элтон Мэйо);

новые человеческие отношения (Дуглас Макгрегор);

командный менеджмент

Фредерик Тейлор в своей книге "Принципы научного менеджмента" описывает, в чем заключается его новая теория. «При старой системе управления предприятиями успех зависит почти исключительно от возможности добиться инициативы от рабочих; в действительности же ее удается добиться лишь в очень редких случаях. При научной организации управления, инициатива рабочих (т. е., предоставление с их стороны всей трудоспособности, доброй воли и изобретательности) реализуется в порядке абсолютного единообразия и в большем масштабе, чем это возможно при действии старой системы. Кроме того, в добавление к этому улучшению, относящемуся к рабочим, администрация предприятия также должна взять на себя новые тяготы, новые обязанности и новую ответственность, которые ей и не снились прежде. Так, например, администрация должна взять на себя заботу по собиранию всей совокупности традиционных знаний и навыков, которыми обладают ее рабочие, а затем задачу классификации, табличной обработки и сведения всех этих знаний в правила, законы и формулы, оказывающие рабочим огромную помощь в выполнении их ежедневной работы. Таким образом, вся та выработка планов, которая при старой системе целиком лежит на рабочем и основывается на его личном опыте, должна при господстве новой системы быть по необходимости целиком выполняема дирекцией предприятия в соответствии с законами науки. Это потому, что если бы даже рабочий и был вполне способным развивать и применять научные данные, для него явилось бы физически невозможным в одно и то же время работать у своей машины и у письменного стола. Ясно также, что в большинстве случаев для выработки планов требуется один тип людей, а для выполнения самой работы совершенно другой ».

Таким образом, Ф. Тейлор осознал то, что все процессы работы необходимо описать для того, чтобы работники могли по единому шаблону выполнять эти рабочие процессы. Это позволяет предотвратить ошибки в действиях рабочих и ускорить процесс понимания рабочими своих задач и обязанностей. То есть, в книге Ф. Тейлора «Принципы научного менеджмента» мы наблюдаем первые попытки систематизировать и наладить процесс обучения сотрудников.

М. Вебера наряду с А. Файолем, Г. Эмерсоном и др., относят к административной школе менеджмента, однако в отличие от большинства представителей этой школы, он опирался на культурологическую интерпретацию организационных процессов, что позволяет отдельным исследователям отнести его к особому направлению в теории управления, связанному с культурологическим пониманием «машинной модели организации». Известен как один из создателей модели рациональности, а также как исследователь моделей бюрократии, механизмов функционирования власти, легитимности. Выделял легитимную и нелегитимную власть. Легитимность в его трактовке означает возможность обеспечения устойчивых отношений в сфере руководства - подчинения. Различал три основания легитимности. Основная проблематика - два типа носителей организационного и экономического поведения: традиционный и этический субъекты деятельности; сущность власти, авторитет, структура власти; формы и принципы легитимной власти; принципы формальной организации человеческой деятельности. Автор концепции трех типов исполнительской власти и концепции рациональной бюрократии .

Таким образом, М. Вебер в вопросах управления персоналом в первую очередь отмечал необходимость выделения вертикали власти. По нашему мнению, рассмотрение вопроса иерархии необходимо в процессах управления персоналом, но мы считаем административную школу менеджмента узконаправленной, она не рассматривает положение самих работников в организации и не учитывает их интересов, что, на наш взгляд, в кадровом менеджменте играет основополагающую роль.

Генри Форд продолжил дело Тейлора в области организации производства. Не имея серьезного образования, являясь изобретателем, практиком и просто энергичным человеком, Генри Форд все эти качества перенес и на свою деятельность как инженера и менеджера. Не доверяя специалистам с образованием, он соответствующим образом построил и управление в своей компании, подчеркивая отсутствие на своих предприятиях организации, должностей и административной власти.

Среди основных идей наибольшей известностью пользуется применение им сборочных линий и налаживание высокоэффективного массового производства. Причем наряду с широким использованием механизации, которая в скором времени стала одной из типичных черт промышленного производства, Г.Форд осуществил глубокую вертикальную интеграцию.

Заслуживает внимания и такое нововведение промышленника, как непрерывно перемещающиеся запасы, что практически явилось прообразом системы «точно вовремя».

По нашему мнению, особого внимания заслуживает специфическое отношение Г.Форда к социально-трудовым отношениям. В соответствии со своими представлениями о структуре и методах управления Г.Форд считал, например, что задача высшей администрации состоит в отслеживании того, чтобы все отделения работали в направлении общей цели, когда одному из них нет необходимости знать о деятельности другого. Возможность личного общения рабочих на производстве совершенно отвергалась, ибо «фабрика...не клуб».

Достаточно широко известен факт установки Г.Фордом заработной платы 5 долларов в день (что приблизительно в 2 раза превышало среднюю зарплату в автомобилестроении США). Причем через некоторое время зарплата выросла до 6 долларов, однако вряд ли этот факт свидетельствует о стремлении предпринимателя к благотворительности как таковой. Более вероятной представляется версия, что при росте зарплаты и снижении цен на автомобили (которые относились к предметам роскоши) вырастет их потребление, а в вопросе прибыли, по утверждению самого Форда, он полагался на «размеры сбыта». Соответственно, это обеспечило бы наряду с ростом прибыли и реализацию идеи о доступности автомобиля .

В итоге можно сказать, что Г. Форд был одним из первых, кто понял необходимость организации труда, что позволило увеличить производительность труда, а следовательно, и заработную плату. Мы полностью разделяем взгляды Г. Форда на организацию рабочего процесса.

Ярким представителем школы человеческих отношений является учёный-практик из Гарвардского университета Элтон Мэйо (1880-1949). Он попытался экспериментально опровергнуть тейлористскую концепцию о доминировании материальной заинтересованности работников. Отметим главную мысль теоретиков школы человеческих отношений: в любой компании необходимо наличие обратной связи в отношениях между работниками и управляющими. Стимулирует труд само внимание начальства к потребностям рядовых сотрудников и попытки их изучить и удовлетворить. Данные экспериментов стали поворотной точкой в исследованиях теоретиков управления и социологов. Больше внимания стало уделяться психологическим, а не техническим моментам в функционировании организации. Достижения учёных школы человеческих отношений трудно переоценить, ведь дальнейшее развитие науки управления пошло именно по пути раскрытия системы потребностей человека.

Таким образом, Элтон Мэйо был первым, кто заговорил о необходимости не только материального, но и не материального стимулирования работников, с чем мы бесспорно можем согласиться.

Исследователь Дуглас Мак-Грегор известен, в первую очередь благодаря тому, что он сформулировал два предположения относительно природы человека - Теорию X и Теорию Y. Все очень просто: Теория X отображает в основном негативное представление о людях. Согласно этой посылке, все они обладают маленьким честолюбием, не любят работать, стремятся избегать ответственности, а работать эффективно способны только под строжайшим надзором. Теория Y предполагает положительное представление. Согласно ей, люди способны самоорганизовываться, принимать на себя ответственность и воспринимают работу столь же естественно, как отдых или игру. Мак-Грегор считал, что положения Теории Y правильнее отражают истинную природу работников и именно на них должна основываться управленческая практика .

В условиях глубокого структурного кризиса 70-х годов XX столетия созидание оптимальной, с точки зрения решения, неординарных проблем, формы организации для рабочих групп стало самоценной задачей. Социальное и культурное творчество самих работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективная ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов - таковы слагаемые нового подхода в кадровом менеджменте 80-х - 90-х годов, получившего название командный менеджмент (team management) .

Мы считаем, что командный менеджмент - это направление, которое в наибольшей степени способствует развитию персонала, помогает повысить сплоченность коллектива, позволяет работникам проявить себя и развить свои творческие способности.

Таким образом, все описанные выше направления по своему подходят к целям и методикам управления персоналом, но все предложенные ими мероприятия являются конструктивными и способствуют развитию кадрового менеджмента.

Структурно особенности описанных выше направлений кадрового менеджмента можно представить в таблице 1.

Таблица 1. Особенности направлений кадрового менеджмента

Направления кадрового менеджментаОсновные особенностинаучный менеджмент (Фредерик Тейлор);Отделение функций управления от производст- венных функций; - изучение процесса и разделение процесса на - операции; - мониторинг производственного процесса; - обучение персонала; - контроль; - поощрение и наказание.административный менеджмент (Макс Вебер);Иерархия управления; Функции управления: - планирование; - организация; - контроль; - мотивация.классический менеджмент (Генри Форд);система «точно во время» все отделения работают в направлении общей цели высокая заработная платачеловеческие отношения (Элтон Мэйо);Психологический климат в коллективе; неформальные группы: - групповые нормы; - неформальные лидеры; «Хотторнский эффект».Новые человеческие отношения (Дуглас Макгрегор);формулировка двух направлений природа человека: Теория X и теория Y люди способны самоорганизовываться, принимать на себя ответственность и воспринимают работу столь же естественно, как отдых или игрукомандный менеджментСлагаемые нового подхода: - социальное и культурное творчество самих работников, - их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, - взаимный контроль, - взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, - коллективная ответственность

Слово «менеджмент» в том виде, в котором оно существует в современном английском языке, возникло во времена У. Шекспира. Этот термин имеет латинские, итальянские и французские корни. Он ведет свое происхождение от латинского manus, что означает не только «рука», но также и «власть», и «сфера полномочий». Итальянское слово manneggiare возникло в средние века в сфере управления собственностью и коммерческими предприятиями; примерно в тот же период вошло в употребление и французское manegerie. Английское слово manage впервые появилось в 1561 г., слово manager - в 1588 г., и слово management - в 1589 г., причем все они первоначально имели отношение к особенностям жизни в сельской местности. Согласно Краткому оксфордскому словарю английского языка слово management впервые стало использоваться в своем современном значении в 1670 г., и с тех пор оно означает «управление коммерческими делами» в противоположность прежнему значению, подразумевавшему умение владеть мечом или управлять лошадью.

Кадровый менеджмент в России сегодня можно рассматривать как комплексную науку, включающую знания как минимум следующих наук: 1) трудового права; 2) образовательного права; 3) социальной психологии; 4) психологии труда; 5) документоведения; 6) психиатрии; 7) социологии; 8) социологии труда; 9) менеджмента; 10) педагогики взрослых; 11) теории организации; 12) экономики труда; 13) теории организаций .

Кадровая стратегия на пороге XXI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.

Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде - наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным «калибратором» мастерства, без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты.

Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.

Менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

) создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;

) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно поддерживая рост профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала корпорации. Развитие человеческих способностей, центрирование на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие - рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации.

Успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

Мы разделяем мнение Базарова Т. Ю., который выделяет три основные модели кадрового менеджмента.

Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX - начала XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников.

Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадровою менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер.

Таким образом, еще в древнем Вавилоне начали задумываться о том, что людьми тоже нужно управлять, и для этого нужны особые инструменты. Так в дальнейшем возникают различные теории кадрового менеджмента. Одни говорят о том, что развитие профессиональных качеств, обучение индивида должно быть не только его инициативой, но и инициативой руководства предприятия. Другие концентрируют свое внимание на материальном поощрении работников и повышении их уровня жизни. Третьи наоборот возвышают нематериальные виды поощрения над материальными и говорят о необходимости обратной связи в отношениях рабочих с работодателем. Но, в итоге, все эти теории были созданы для того, чтобы лучше понять человеческую природу в условиях производства. Весь кадровый менеджмент нацелен на то, чтобы привлекать в компанию и удерживать лучшие кадры, которые будут приносить прибыль компании.

2Функции, цели и задачи, выполняемые службой управления персоналом

Среди специалистов по управлению трудовыми ресурсами бытует мнение, что до появления подразделений по управлению персоналом в конце 90-х годов XX века не было и процесса управления человеческими ресурсами. Это не так. Различные функции, которыми сейчас наделены HR-службы, выполняли другие подразделения. Например, в советское время существовали отделы труда и заработной платы, которые ранее входили в состав финансово-экономических подразделений. Сейчас функции этих отделов перешли к специалистам по мотивации и стимулированию в рамках HR-служб. Обучение сотрудников осуществлялось специалистами по обучению, которые входили в штат отделов кадров. Подбор персонала также производился силами сотрудников отдела кадров.

Другими словами, HR-функция в организациях существовала всегда. Однако она была либо «размыта» и распределена по другим подразделениям, либо отдельные направления в сфере управления персоналом никак не были связаны между собой.

И в настоящее время в зависимости от уровня развития менеджмента в организации HR-подразделения также отвечают за различные направления. Есть отделы персонала, которые по своей сути выполняют секретарские функции (размещают объявления о вакансиях и приглашают соискателей на собеседования), а есть HR-подразделения, которые принимают участие в решении важных вопросов по формированию кадрового резерва, мотивации персонала, развитию корпоративной культуры.

Инициатором создания подразделения по управлению человеческими ресурсами в большинстве случаев является топ-менеджмент компании. Это происходит на определенной стадии развития организации, а именно когда наблюдается быстрый рост численности персонала. Мотивы этого решения самые разнообразные: начиная от смутного недовольства дисциплиной сотрудников и заканчивая отсутствием выработанной корпоративной идеологии.

Цель HR-подразделения - реализация кадровой политики предприятия, разработка регламентирующей базы, создание документооборота, внедрение новых технологий, призванных обеспечить компанию персоналом, способным работать на достижение стратегических целей. Конечно, отделы персонала не только занимаются разработкой инструкций и положений в сфере управления персоналом, но и сами выполняют ряд функций (например, ведут подбор новых сотрудников, оформляют трудовые отношения).

Главное предназначение службы персонала состоит в том, чтобы организовать, поддерживать функционирование и своевременно корректировать процесс работы с людьми. Этот процесс можно представить в виде совокупности условных «точек» соприкосновения работника организации со службой персонала. Для вновь принимаемого работника первой «точкой» соприкосновения с организацией является знакомство с работником службы персонала, занимающимся отбором кандидатов на вакансии. Затем, следует процедура отбора, приема на работу, общей и профессиональной адаптации, и, далее начинается просто «жизнь» человека в организации .

Традиционно в работе отделов по управлению человеческими ресурсами выделяют следующие направления:

рекрутинг - это направление включает поиск новых сотрудников, отбор кандидатов в процессе собеседований, психологическое тестирование. Считается, что рекрутинг - начальная ступень профессионального развития HR-менеджера, хотя, на наш взгляд, это неправильное мнение. Для того чтобы набирать персонал, нужно обладать объективным взглядом на вещи, зрелостью и уравновешенностью. Менеджеры по персоналу, только вчера покинувшие студенческую скамью, далеко не всегда соответствуют этим требованиям;

адаптация - процесс адаптации предназначен для того, чтобы вновь принятые сотрудники достаточно быстро вошли в курс дела, освоили необходимые навыки, познакомились с коллективом, с правилами, которые приняты в компании. HR-подразделение играет в процессе адаптации очень важную роль. Во-первых, процесс адаптации должен быть формализован, то есть оформлен документально в виде положений, инструкций и т.д. А во-вторых, менеджер по персоналу должен контролировать, как происходит «вливание» новых сотрудников в коллектив.

Некоторые HR-подразделения создают специальные памятки, в которых отражены наиболее важные для новичков сведения: дресс-код, история компании, первые лица компании, структура организации. На некоторых предприятиях существуют специальные порталы, где новый сотрудник может получить необходимую информацию в интрасети;

развитие персонала - эта сфера деятельности отделов управления персоналом касается уже работающих сотрудников. Каждая организация постоянно развивается: появляются новые бизнес-направления, характер повседневных задач меняется, становится более сложным. Для того чтобы сотрудники соответствовали постоянно меняющимся требованиям, их необходимо развивать. Само по себе направление «развитие персонала» содержит еще несколько направлений, тесно связанных между собой, это:

а) аттестация персонала

б) формирование и работа с кадровым резервом

в) обучение персонала

мотивация персонала. Для того чтобы организация работала, персонал необходимо удерживать и стимулировать. Задача HR-подразделений - разработать такой компенсационный пакет, чтобы он был привлекателен для работников. Специалисты по мотивации разрабатывают принципы оплаты труда, устанавливают размер заработных плат с учетом ситуации на рынке труда. В рамках направления "мотивация персонала" разрабатываются положения об оплате и дисциплинарная политика;

корпоративная культура. Данное направление служит для того, чтобы развивать в сотрудниках чувство общности, преданности своей организации и в то же время прививать им ценности компании. Для достижения этих целей HR-подразделения занимаются организацией корпоративных праздников, выпускают корпоративные газеты, готовят специальные памятки для персонала, разрабатывают корпоративные кодексы;

кадровое делопроизводство. Это направление представляет собой оформление трудовых отношений в соответствии с трудовым законодательством. По сути это то, чем преимущественно занимались отделы кадров старого типа, еще советских времен. Сюда входят следующие функции: оформление на работу, увольнение, ведение личных дел, составление графика отпусков, взаимодействие с военкоматами. Так же, немаловажной функцией службы управления персоналом является составление коллективного договора. Коллективный договор - это правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей .

В некоторых организациях есть и другие направления работы HR-подразделений, например организационное развитие, в рамках которого разрабатываются различные рабочие регламенты, документы для других подразделений. В больших компаниях некоторые отделы персонала занимаются организацией жилья для сотрудников (на предприятиях с сезонным характером работы, когда периодически привлекается большое количество работников из разных городов) .

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:

помощь фирме в достижении ее целей;

эффективное использование мастерства и возможностей работников;

обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

связь управления персоналом со всеми служащими;

помощь в сохранении хорошего морального климата;

управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества .

Набор функций современного HR-менеджмента не ограничивается лишь документированием трудовых отношений, на первое место сейчас выходят задачи по управлению трудовыми резервами. Коротко перечислим основные функции службы управления персоналом:

исследование рынка труда;

внутренний PR, позиционирование компании как привлекательного работодателя, информирование целевой аудитории о возможностях работы в компании;

подбор высококвалифицированных сотрудников;

построение и поддержание работы системы адаптации сотрудников;

оценка, обучение, планирование и развитие карьеры сотрудников;

управление созданием, поддержанием и совершенствованием системы эффективной работы сотрудников организации;

создание и своевременное изменение системы оплаты труда, мотивации сотрудников;

построение эффективных коммуникаций внутри компании;

высвобождение сотрудников, особенно занимавших в компании ключевые должности;

создание комфортной психологической атмосферы в компании.

Такое разнообразие функций продиктовано состоянием рынка труда, эволюцией экономики и бизнеса. Все больше руководителей понимает, что отношение к персоналу надо менять. Топ-менеджмент теперь рассматривает персонал как важнейший ресурс бизнеса, инвестиции в развитие которого не только оправданны, но и жизненно необходимы для компании.

Когда необходима служба по персоналу? Сделаем предварительный вывод, что служба по управлению персоналом нужна:

если компания амбициозна и ставит перед собой цели развития, захвата доли рынка, создания высокотехнологичного производства;

на этапах создания и активного роста компании;

на стадии реформирования компании;

предприятиям, переживающим кризис;

предприятиям, на которых производственный процесс требует сотрудничества высококвалифицированных специалистов, имеющих большую ценность на рынке труда;

компаниям, в которых производственный процесс требует соблюдения коммерческой или промышленной тайны;

в крупных компаниях со сложной структурой подчиненности (холдинги), имеющих развитую систему бизнес-процессов;

в компаниях, заинтересованных в структурировании, аккумулировании и полноценной передаче новым сотрудникам накопленного опыта .

Мы выяснили, что главное предназначение службы персонала состоит в том, чтобы организовать, поддерживать функционирование и своевременно корректировать процесс работы с людьми. Основная задача службы управления персоналом - это помощь фирме в достижении ее целей. Функций же у нее довольно много, куда в основном входит прием на работу, обучение, увольнение, ведение всего кадрового делопроизводства и многие другие.

3Место и роль службы управления персоналом в кадровом планировании и развитии персонала организации

Кадровое планирование - анализ и определение потребности в персонале для обеспечения достижения целей организации.

Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

Задача планирования персонала - «перевод» имеющихся целей и планов организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих. Правомерно вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо определить этапы достижения намеченных целей.

Каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием к планированию персонала .

Долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, стремятся к достижению этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

Планирование персонала осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах сотрудников, поскольку для предприятия важно иметь нужное количество работников необходимой квалификации в нужном месте и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о собственном будущем на предприятии либо за его пределами .

Планирование персонала включает в себя следующие аспекты:

-определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации;

-планирование набора персонала;

-планирование высвобождения персонала;

-планирование использования персонала;

-планирование развития персонала;

-планирование затрат на персонал.

Определение потребности в персонале представляет собой первоначальную стадию планирования персонала. Целью определения потребностей является текущее и будущее кадровое обеспечение предприятия.

Основными факторами, влияющими на потребность в персонале, являются:

-производственная и организационная структура предприятия;

-программа выпуска товаров и оказания услуг;

-миссия и функции предприятия;

-производственный процесс;

-степень механизации и автоматизации производства.

В процессе кадрового планирования М. И. Магура выделяет четыре этапа.

Первый этап - анализ стратегического плана организации. На этом этапе необходимо определить, какие цели станут перед организацией в будущем, какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет. Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.

Второй этап - прогнозирование потребности организации в персонале. На этом этапе следует выяснить, какие подразделения возникнут в результате реализации стратегии, какие специальности потребуются, сколько человек, какие должностные позиции больше не будут нужны, как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале. На этом этапе необходимо сопоставить потребности организации и имеющиеся человеческие ресурсы и понять, нет ли разрыва между тем, что нужно, и тем, что есть в настоящий момент, какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных целей, кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции, готова ли организация к необходимым кадровым изменениям. Кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы.

Третий этап - оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. На данном этапе решаются следующие вопросы: каковы возможности персонала в свете целей, поставленных стратегическим планом, достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию. Необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работы персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое. Так как собственные возможности организации по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточны, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешней рабочей силы.

Четвертый этап - подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации .

Каждый из перечисленных этапов прорабатывается службой управления персоналом, которая и занимается кадровым планированием организации. Конечно, она работает над проблемой кадрового планирования не в одиночку, а при помощи руководства организации и линейных руководителей. Схема работы над кадровым планированием нам видится следующим образом:

Хозяин бизнеса, либо руководитель организации намечает цели предстоящих работ для руководителей структурных подразделений. Фактически он не занимается кадровым планированием, но влияет на него, определяя цели и стратегию предприятия.

Руководители структурных подразделений разрабатывают планы предстоящих работ в соответствии с целями, которые были обозначены руководителем организации. Далее они озвучивают свои планы менеджерам своих структурных подразделений.

Менеджеры в свою очередь анализируют план работ и определяют, сколько и каких им нужно ставок для выполнения конкретных работ. Далее они согласовывают свои решения с руководителем структурного подразделения.

Согласованный запрос на введение дополнительных ставок поступает в службу управления персоналом, которая уже будет непосредственно работать с данным запросом. С этого момента работникам кадровой службы предстоит колоссальная работа: им необходимо изучить бизнес-процесс подразделения, которому нужны новые работники, учесть изменение объемов работ в этом подразделении, проанализировать эту ситуацию и решить, действительно ли нужны все заявленные менеджерами ставки, или без каких-то вполне можно обойтись. Это необходимо сделать для того, чтобы не допустить «раздувание» штата. Ведь менеджеры могут просчитаться и заявить больше ставок, чем это реально требуется. Либо наоборот меньше, что приведет к тому, что рассматриваемое подразделение не будет справляться с намеченными целями.

Таким образом, служба управления персоналом занимает значительное место в процессе кадрового планирования и выполняет основную аналитическую работу, являясь незаменимым участником этого процесса.

Схематически процесс кадрового планирования и расстановку участников кадрового планирования можно представить следующим образом.

Рис. 1. Схема кадрового планирования (составлено автором)

Только после того, как будет решено, сколько сотрудников необходимо в каждом подразделении, определяется потребность в дополнительной рабочей силе. Найм сотрудников осуществляется на основе штатного расписания. Для определения количественного состава наемного персонала на предприятиях широко применяют разработку норм численности персонала методом сравнения. При этом широко используют данные об изменении численности и продуктивности (или объема продаж) при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности персонала, используемого другими фирмами.

Другие методы прогнозирования потребностей в рабочей силе, которые используются службой управления персоналом:

Эконометрический метод, при помощи которого потребность в персонале выводится из прогнозируемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на определенный период в будущем.

Метод проектирования тенденций, предполагающий перенесение прошлых тенденций, изменений в объеме совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.

Нормативный метод, когда вычисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу как функцию объема производства, основных фондов и др. Нормативный метод можно проиллюстрировать такой формулой:

Ki x ОФб (1 + Коф)(1)

где Pi - потребность в определенной категории работников;- коэффициент;

ОФб - основные фонды в базовом периоде;

Коф - прогнозируемый темп увеличения основных фондов.

Существует два источника пополнения персонала: внешний и внутренний. Внешний основан на поиске сотрудников вне организации, тогда как внутренний направлен на поиск в самой организации среди уже реально работающих в разных подразделениях. По нашему мнению, оба источника имеют преимущества и недостатки.

Преимущества внутренних источников рабочей силы: компания лучше знает сильные и слабые стороны кандидатов, кандидат лучше знает компанию, возможно мотивирование работника повышением по службе, увеличивается отдача инвестиций в человеческий капитал.

Недостатки: сотрудники могут повышаться до уровня, на котором они не будут соответствовать предъявляемым требованиям; борьба за карьерный рост может создать негативный социально-психологический климат; могут появиться проблемы с внедрением новых идей.

Преимущества внешних источников: увеличивается «рынок талантов», большая вероятность возникновения новых идей и перспектив, в ряде случаев привлеченная извне рабочая сила дешевле.

Недостатки: сложнее привлекать и оценивать кандидатов; более длительный период адаптации новых работников; возможно возникновение конфликтов в коллективе.

В. Кличановский говорит о том, что результаты кадрового планирования должны найти свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов. Отдельно должен разрабатываться комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых рабочих и повышением квалификации штатных сотрудников. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, норма выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Общая потребность в специалистах определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления с учетом типовых штатных расписаний .

Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Происходят изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек.

При кадровом планировании, кроме определения потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя .

В настоящее время в литературе содержится большое количество определений, и термин «развитие персонала» имеет несколько значений. Эти определения могут отличаться друг от друга, но в целом они выделяют главные характеристики области исследования и общее мнение о природе развития.

Р. Бекхард рассматривает развитие как целенаправленную работу, осуществляемую высшим руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности организации посредством планируемых изменений в процессы, протекающие в ней, используя при этом знания и методы науки о поведении и науки управления. Он подчеркивает, что это должны быть планируемые изменения, эти изменения должны охватывать всю организацию, высшее руководство должно принять активное участие в реализации программы работ по развитию, а программа должна быть направлена на увеличение эффективности и улучшение состояния организации посредством планируемых интервенций в организационные процессы .

По мнению У. Бенниса, развитие - это ответ на изменения, комплексная образовательная стратегия, предназначенная для изменения верований, отношений норм и ценностей и структурирования организаций таким образом, чтобы они смогли лучше адаптироваться к новым технологиям, рынкам и сами могли бы творчески генерировать форму изменений.

Д. Поррас и П. Робертсон считают, что развитие - это долговременная работа, направляемая и поддерживаемая топ-менеджментом, по совершенствованию процессов формирования организационного видения, предоставления возможностей персоналу делать что-либо, обучения и разрешения проблем через совместное регулирование организационной культуры .

Работа по развитию ведется с использованием преимущественно форм обучения, опирающихся на практику. Работа связана не с отдельными работниками, а главным образом с группами и командами.

Обучение - основной путь получения образования; процесс овладения знаниями, умениями и навыками под руководством педагогов, мастеров, наставников и т.д. В ходе обучения усваивается социальный опыт, формируется эмоционально-ценностное отношение к действительности. Развитие индивидуальных способностей, интересов учащихся осуществляется в процессе дифференцированного обучения и тесно связано с воспитанием. Ведется в учебных заведениях и в ходе практической деятельности.

Понимание природы обучения важно для понимания характеристик участвующего в процессе обучения ученика.

Р. Смит считает, что слово «обучение» было использовано, чтобы описать несколько ситуаций, и что понимание каждого подхода является важным:

когда обучение относится к продукту, акцент делается на результате опыта: приобретение специфического набора навыков или знаний;

когда обучение описывается как процесс, акцент переносится на то, что происходит, когда имеет место опыт обучения: как ученики стремятся удовлетворить свои потребности и достичь целей;

когда обучение описывается как функция, акцент находится на аспектах, помогающих произвести обучение: как ученики мотивируются, что вызывает изменение.

Эффективные программы обучения и развития персонала обращаются ко всем трем типам ситуаций обучения. Используются знания о том, как обучение производится (функция), о том, что происходит, когда люди учатся (процесс), и о том, как участники эффективных программ развивают новые знания и навыки (продукт). Сами программы обучения также становятся объектом изучения того, как происходит активный процесс преобразования нового знания, ценностей и навыков в поведение.

Развитием персонала в организации также занимается служба управления персоналом. И даже если основные функции по развитию персонала выполняют линейные руководители, то кадровая служба является активным помощником. Рассмотрим ряд методов, используемых службой управления персоналом для развития потенциала рабочей силы: профессиональную ориентацию, адаптацию в коллективе, оценку производственной деятельности, систему вознаграждений, профессиональную подготовку и обучение, продвижение по службе.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Кадровые службы организаций используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации, такие как «Ай Би Эм», «Тандем Компьютерз», «Пак Белл», «3 Эм», ЗАО «Тандер» разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

Кадровые службы должны также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Подготовка руководящих кадров сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов XX столетия многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности .

Таким образом, развитие - это процесс формулирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем, через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения.

Программы развития и обучения персонала раскрывают таланты членов организации, направляют в определенное русло интеллект, опыт и творчество членов организации, и сотрудники имеют возможность научиться тому, чтобы самим находить решения своих наиболее сложных проблем. При этом, стремясь к своим собственным интересам, работники делают организацию более эффективной, успешной и достигают более высокого качества своей рабочей жизни.

Итак, в крупных организациях служба управления персоналом играет ключевую роль в кадровом планировании и развитии персонала. Она рассчитывает потребности организации в новых сотрудниках, либо необходимость перераспределения трудовых ресурсов внутри организации. Она занимается разработкой программ развития для сотрудников организации. На небольших предприятиях руководство само может выполнять функции службы управления персоналом, но на наш взгляд привлечение кадровой службы сделает процесс кадрового планирования и развития персонала более отлаженным и объективным.

кадровый планирование персонал антикризисный

Глава 2. Методические подходы к анализу и оценке эффективности функционирования службы управления персоналом

1 Методика оценки эффективности системы профессионального отбора и расстановки кадров и роли службы управления персоналом в её активизации

Технология управления человеческими ресурсами предполагает выполнение следующих функций: организацию найма, профотбора, приема персонала, оценку его деловых качеств, профориентацию и адаптацию, профобучение, повышение квалификации, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития и другие. При реализации практически всех перечисленных функций используются данные профессионального тестирования. К примеру, многолетний опыт применения профессионального отбора в промышленности и армии США показал, что эффективность его является чрезвычайно высокой. В частности, отсев «непригодных» в процессе обучения снижается с 30-40% до 5-8%, аварийность по вине персонала уменьшается на 40-70%, надежность систем управления повышается на 10- 25%, затраты на подготовку специалистов снижаются на 30-40%. Каждый доллар, затраченный на разработку профтестов, создает экономический эффект в 1000 долларов. Таким образом, профотбор и профориентация позволяют регулировать кадровый состав организаций, проводить отбор специалистов необходимой квалификации, подбор профессии, согласованной с возможностями человека, подбор направлений и управление процессом повышения квалификации, переобучения и тренажа, приведение уровня квалификации специалиста в соответствие с потребностями организации. От качества отобранных специалистов зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. А это указывает на то, что подбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств .

История профессионального отбора уходит своими корнями в далекое прошлое, однако интенсивные научные исследования в этом направлении начались в конце XIX века. Уже в первых работах, посвященных безопасности движения транспортных средств, выполненных фон Вебером в Германии и И. И. Рихтером-в России, говорилось о необходимости более пристального внимания индивидуальным качествам водителей, воздействуя на которые можно, по мнению авторов, предупреждать аварии и катастрофы.
Первое бюро, проводившее профессиональную консультацию в интересах профессионального отбора, было создано в 1908 г. в Бостоне. Через два года профессор психологии Гарвардского университета Г. Мюнстберг, исследуя вопросы профессионального отбора вагоновожатых на трамвайных линиях, начал разработку теории профпригодности и профотбора. Уже в 1910 г. им одним из первых была установлена зависимость надежности человека, управляющего технической системой, от его психофизиологических качеств и раньше других было сформировано понятие «человеческий фактор».
Проведением профессионального отбора в организации также занимается служба управления персоналом. Она разрабатывает различные мероприятия профотбора, а затем использует их на практике при приеме новых сотрудников на работу.
При разработке и проведении мероприятий профотбора Д. Коткин рекомендует службе управления персоналом руководствоваться определенными принципами, среди которых важнейшими следует считать:
-положения научной обоснованности,

-комплексности,

-динамичности,

-активности,

-практичности.

Научная обоснованность - один из наиболее важных принципов, от реализации которого зависит эффективность профессионального отбора.
Обоснование системы профотбора начинается с получения доказательств его целесообразности. Затем обосновываются те профессиональные требования, которые данная специальность предъявляет к работающим. С этой целью с помощью ряда методических приемов составляется профессиограмма специальности. На следующем этапе осуществляются обоснование и разработка комплекса конкретных методик. Комплексность отбора означает всестороннее изучение и оценку профессионально важных качеств каждого кандидата для наиболее правильного решения вопроса о его пригодности к обучению и последующей профессиональной деятельности по избранной специальности.
Для оценки профессиональной пригодности кандидата используется комплекс методик, которые позволяют охарактеризовать некоторую совокупность свойств личности. Оценка результатов психологического обследования дополняется сведениями о состоянии здоровья и физического развития, материалами, характеризующими моральнонравственные качества, уровень знаний, умений и навыков кандидата. Таким подходом достигается всесторонняя оценка личности человека.

Говоря о принципе динамичности (этапности) профотбора, иногда употребляют понятия пролонгированного отбора. Использование этого принципа предусматривает рациональную последовательность и повторность обследований кандидатов, что обеспечивает нарастающее накопление информации или получение новых сведений о свойствах, способностях и возможностях человека в процессе обучения или профессиональной деятельности.

Принцип активности профотбора предусматривает возможность расширения контингента отбираемых лиц за счет выявления дополнительных психофизиологических ресурсов человека, например, за счет совершенствования рабочих мест, рационализации ряда рабочих операций, улучшения режима деятельности, рабочей среды, системы подготовки кадров и др. Наконец, принцип практичности профотбора означает обоснование, разработку и проведение таких мероприятий по прогнозированию профессиональной пригодности, которые были бы оправданы в отношении материальных и финансовых затрат на их осуществление, с одной стороны, и сопровождались бы положительным социальным результатом - с другой. Практичность отбора определяется также оптимальными сроками обследования и временем, требующимся для вынесения соответствующих рекомендаций. Основным инструментом, используемым в профессиональном отборе, являются тесты, которые широко используются кадровыми службами при отборе кандидатов на вакантные рабочие места. Тестовое испытание - кратковременное испытание, имеющее целью выявить уровень развития определенных способностей, общей или специальной одаренности, а также некоторых личностных особенностей. В настоящее время в экономически развитых странах специалистами профессионального отбора применяется несколько тысяч тестов. По характеру выявляемых качеств тесты разделяются в основном, на 4 группы: тесты определения общих способностей, тесты проверки специальных способностей, личностные тесты и тесты определения квалификации. Тесты бывают устные, письменные (бланковые) и аппаратные (в том числе компьютерные), а также индивидуальные и групповые .

По оценкам экспертов Службы Занятости Соединенных Штатов и министерства труда США, доход, возникающий из-за разницы в производительности труда работников, отобранных с использованием психологических тестов изучения способностей, и случайно отобранных лиц, примерно равен годовому доходу корпорации. Если при приеме на работу используются иные способы оценки пригодности кандидата, то потенциальные потери фирмы все равно будут велики. Отбор кадров по способностям намного эффективнее всех иных методов отбора. В частности, он на 20% эффективнее приема на работу с испытательным сроком, на 40% - отбора по анкетным данным, в 2 раза - метода проверки рекомендаций, в 2.9 раза - отбора на основании опыта предыдущей работы, в 3.8 раза - собеседования, в 4.8 - академических результатов в профильном учебном заведении.

По данным министерства труда и Службы Занятости США, неспособные сотрудники в частном секторе экономики Соединенных Штатов приносят ущерб своим работодателям в сумме 80 млрд. долларов в год, что в 4 раза превышает ущерб от промышленного шпионажа и составляет 80% убытков от деятельности всего преступного мира. Неспособных работников можно вполне рассматривать, как своего рода «преступников». В частности, неспособный управляющий среднего звена после нескольких месяцев работы в фирме приносит ей убыток в 75 тысяч долларов.

Отбор кадров по способностям чрезвычайно широко распространен за рубежом и прежде всего в США. В настоящее время там уже разработаны соответствующие системы для представителей более чем 515 профессий, К сожалению, такого рода системы пока еще мало распространены в России.

В настоящее время часто используются системы профессионального психологического отбора сотрудников для замещения вакантных должностей руководителей, телохранителей особо важных лиц (VIP), сотрудников охраны, информационно-аналитических работников вне зависимости от вида обрабатываемой ими информации, агентов по продажам: страховые агенты, продавцы, распространители различных товаров, рекламные агенты, бухгалтеров, конторских служащих: секретарей, клерков и т.д.

Соответствующие исследования обычно проводятся при формировании резерва выдвижения, повышении сотрудников, поиска наиболее подходящих кандидатов для занятия различных должностей, формировании рабочих групп. Данный вид работ предусматривает проведение психологического тестирования и собеседования с кандидатами, составление по их результатам характеристик, содержащих оценку сильных и слабых сторон претендентов и прогноз успешности выполнения ими предполагаемой профессиональной деятельности.

Для этого используются тесты, которые уже несколько десятков лет активно применяются в деловой практике как в нашей стране, так и за рубежом, специальные адаптированные зарубежные (например, для прогнозирования поведения в экстремальных условиях) и оригинальные методики анализа невербального поведения (поза, мимика, жесты и т.п.) .

Под расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. При расстановке кадров службе управления персоналом необходимо придерживаться нескольких принципов. Расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

-установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

-определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

-возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

-состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Исходными данными для расстановки кадров являются:

-модели служебной карьеры;

-философия и кадровая политика организации;

-материалы аттестационных комиссий;

-контракт сотрудника;

-штатное расписание;

-должностные инструкции;

-личные дела сотрудников;

-Положение об оплате и стимулировании труда;

-Положение о подборе и расстановке кадров.

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Основная задача расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников.

Е. Клинкова представляет бизнес-процесс подбора и расстановки персонала следующим образом (рис. 2):

Рис. 2. Схема бизнес-процесса «подбор и расстановка персонала»

Для того чтобы своевременно удовлетворить плановую потребность в персонале, бизнес-процесс предусматривает следующие этапы:

Построить профили планируемых/ дополнительно вводимых должностей (они содержат требования к профессиональным и личностным качествам кандидатов).

Сформировать базу данных кандидатов (в зависимости от принятой кадровой политики она может быть ориентирована на внутренние или внешние источники).

Оценить претендентов с точки зрения их соответствия формальным требованиям дополнительно планируемых должностей (пол, возраст, образование, квалификация, опыт работы). Если претендентов недостаточное количество, необходимо рассмотреть пути привлечения персонала и продолжить формирование базы.

Составить штатное расписание по запланированным должностям. На каждую вакансию подбираются претенденты из базы данных, отвечающие формальным требованиям должностей.

Оценить степень соответствия личностных качеств потенциальных сотрудников, отобранных по формальным данным, требованиям вакантной должности. Оценка проводится с применением тестов (согласно перечню психодиагностических методик, используемых при отборе персонала). В результате формируется список кандидатов, отвечающих формальным и личностным требованиям вакантных должностей.

Провести собеседования с отобранными кандидатами для подтверждения их квалификации. В ходе собеседования руководителями структурных подразделений и главными специалистами определяется уровень профессиональных знаний и умений кандидатов, что отражается в соответствующем бланке (фиксируются проверяемые знания и умения, оценки, а также обоснование оценок).

Составить профили отобранных кандидатов на вакантные места. Сопоставление этих данных с профилями вакантных должностей помогает руководителям при принятии кадровых решений.

Принять решение о найме или перемещении отобранных кандидатов; это компетенция директора по управлению персоналом и руководителей структурных подразделений. С сотрудниками, чьи кандидатуры утверждены на должности, оформляются трудовые отношения. Сведения об остальных сохраняются в базе данных.

Текущая потребность в работниках определяется на основании заявок на подбор от руководителей структурных подразделений. Затем уточняются требования к заявленной вакантной должности, проводится набор претендентов. Далее работа с кандидатами продолжается в соответствии с описанными выше этапами 5-8 .

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик - требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника.

Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров. В таблице 2, составленной Кибановым А. Я., приведены показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров на примере управленческого персонала.

Таблица 2

Каталог показателей, влияющих на подбор и расстановку кадров

№ п/пНаименование категорий показателейНаименование (шифр) показателейОценка степени соответствия работника требованиям рабочего местаПоказатели, по которым работник не соответствует занимаемой должностиПоказатели, по которым работник соответствует занимаемой должности1Уровень квалификации1.1., 1.2., 1.3.1.1.2.3., 1.3.2Деловые качества2.1.,2.2.,2.3., 2.4.2.1, 2.2.2.3., 2.4.3Работоспособность3.1., 3.2., 3.3., 3.4., 3.5.3.1.3.2., 3.3., 3.4., 3.5.4Качество выполняемой работы4.1., 4.2., 4.3., 4.4.4.1.4.2., 4.3., 4.4.5Стиль и методы работы5.1., 5.2, 5.3., 5.4., 5.5.5.1.5.2, 5.3., 5.4., 5.5.6Аналитические способности6.1., 6.2., 6.3., 6.4.6.1., 6.2.6.3., 6.4.7Участие в инновационной деятельности7.1., 7.2., 7.3, 7.4.7.1.7.2., 7.3, 7.4.8Дисциплинированность8.1., 8.2., 8.3.8.1.8.2., 8.3.9Психологическая совместимость9.1., 9.2., 9.3.9.1.9.2., 9.3.

При заполнении таблицы необходимо использовать следующий перечень показателей.

Показатели уровня квалификации:

1.квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей;

2. квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний;

3. квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.

Показатели деловых качеств:

1. работник не выполняет многие должностные обязанности;

2. работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности;

3. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;

4. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на работе.

Показатели работоспособности:

1. работник недостаточно трудолюбив;

2. работник трудолюбив, но работает безынициативно;

3. работник трудолюбив, но недостаточно инициативен;

4. работник достаточно трудолюбив и инициативен;

5. работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.

Показатели качества выполняемой работы:

1. исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности, он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе;

2. исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности; допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выполнения работ, брака в работе;

3. исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;

4. исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

Показатели стиля и методов работы:

1. сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов в работе, неправильно воспринимает критику в его адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики;

2. сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов в работе, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в его адрес или не устраняет свои недостатки в работе;

3. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков, удачно строит взаимоотношения в работе;

4. работник самокритичен, делает правильно выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации;

5. работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.

Показатели, характеризующие аналитические способности:

1. работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации);

2. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления;

3. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации;

4. работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.

Показатели участия в инновационной деятельности:

1. работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (организации);

2. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации;

3. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок;

4. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для предприятия. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит прибыль организации.

Показатели дисциплинированности:

1. работник систематически допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;

2. работник иногда допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;

3. работник дисциплинирован.

Показатели психологической совместимости с коллективом:

1. работник психологически с коллективом несовместим, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекает свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны;

2. работник психологически с коллективом совместим, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов;

3. психологически с коллективом совместим, правильно строит взаимоотношения в работе.

Данные таблицы могут быть дополнены указанием на их значимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе целесообразно дополнительно ввести так называемые приоритетные цифры:

приоритетная цифра 0 - показатель не соответствует требованиям данного рабочего места, занимаемой должности;

приоритетная цифра 1 - выполнение требования в указанном объеме является минимально необходимым;

приоритетная цифра 2 - выполнение требования в указанном объеме является желательным;

приоритетная цифра 3 - выполнение требования в указанном объеме является обязательным;

приоритетная цифра 4 - выполнение требования в указанном объеме является настоятельно необходимым.

Результаты деятельности организации зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места - работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

2.2Методика анализа эффективности технологии подготовки кадров и роли службы управления персоналом в их модернизации

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

-внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

-мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

-изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

-для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Планирование программ подготовки службой управления персоналом составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

-использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

-анализировать план технического обновления;

-оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;

-диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Выпускники колледжей, нанимаемые фирмами США, проходят серьезнейшую программу профессиональной подготовки, которая позволит удовлетворять требованиям производства. Т. Ю. Базаров выделяет в ней следующие стадии:

-набор работников - выпускник нанимается в компанию;

-обучение перед началом работы - выпускник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы;

-ориентацию - нанятый на работу представляется коллективу;

-обучающую подготовку - в ее процессе выпускник изучает особенности работы в компании;

-адаптацию - выпускник адаптируется к условиям труда;

-назначение - принятый на работу получает свою первую постоянную должность;

-оценку - оценивается весь процесс вхождения в должность.

Вся эта сложная система, сроки действия которой составляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться максимального соответствия подготовки работников своим местам в фирмах. Наибольшее внимание уделяется обучающей подготовке, в ходе которой молодой специалист посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного процесса на предприятиях фирмы.

Тренинг профессиональных навыков используется для:

-исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

-доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

-закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции) .

Основным этапом подготовки кадров является адаптация.

Адаптация - процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом:

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

Общее представление о компании

Политика организации

Оплата труда

Дополнительные льготы

Охрана труда и соблюдение техники безопасности

Работник и его отношения с профсоюзом

Служба быта

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

Функции подразделения

Рабочие обязанности и ответственность

Требуемая отчетность

Процедуры, правила, предписания

Представление сотрудников подразделения.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала .

Таким образом, в вопросах подготовки кадров служба управления персоналом выполняет следующие задачи:

Обучение работников, впервые принятых на работу, с целью получения ими необходимых профессиональных знаний и подготовки их к самостоятельной работе на предприятии.

Повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников предприятия.

Оценка профессиональных знаний у работников, окончивших курсы подготовки (прошедших переквалификацию), и выработка рекомендаций по их использованию в дальнейшей работе.

Создание учебно-методической базы и совершенствование имеющейся.

Функции службы управления персоналом по части подготовки кадров заключаются в следующем:

Разработка программ повышения уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников предприятия в соответствии с целями и стратегией предприятия, кадровой политикой, направлениями и уровнем развития техники, технологии и организации управления, освоением новых видов продукции (работ, услуг), имеющимися ресурсами и интересами работников для достижения и поддержания высокой эффективности труда.

Определение политики предприятия по подготовке кадров (посредством обучения персонала предприятия в образовательных учреждениях; посредством организации учебных курсов на предприятии; посредством сочетания указанных форм).

Разработка стратегии развития персонала предприятия, программ профессионального развития.

Планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на основе анализа общей потребности предприятия в кадрах определенного уровня и профиля подготовки, заявок структурных подразделений, результатов аттестации.

Заключение договоров с учреждениями профессионального образования, курсами повышения квалификации, предприятиями по обучению и стажировке персонала.

Направление работников на учебу в соответствии с заключенными договорами.

Оснащение и развитие материальной базы учреждений профессионального образования и курсов повышения квалификации, входящих в структуру предприятия (оборудование учебных помещений и аудиторий, оснащение оборудованием, инвентарем, наглядными пособиями и пр.).

Внедрение в учебный процесс автоматизированных средств обучения и различных типов автоматизированных тренажерных комплексов по новой технике и новым технологическим процессам.

Подбор кадров преподавателей, мастеров производственного обучения, наставников молодежи и инструкторов из числа специалистов и высококвалифицированных рабочих.

Работа по профессиональной ориентации молодежи и организация профотбора с использованием научных методов отбора контингента для обучения массовым профессиям.

Разработка мероприятий по повышению профессиональной подготовки и педагогической квалификации наставников, преподавателей и инструкторов производственного обучения.

Разработка учебно-тематических планов, в которых определяются: продолжительность обучения, его содержание; специализация и объем требований, предъявляемых к обучающимся при изучении каждого предмета; пр.

Составление расписаний занятий, графиков проведения зачетов и экзаменов, а также других документов по результатам подготовки кадров.

Контроль за систематичностью и качеством проводимых занятий, успеваемостью учащихся, соблюдением сроков обучения, выполнением учебных планов и программ.

Контроль за эффективным использованием преподавателями времени для подготовки к занятиям (лекциям и практическим занятиям), качеством их проведения, выполнением расписания и организацией самостоятельной работы слушателей.

Создание системы непрерывного обучения всех категорий работников предприятия.

Выдача справок, удостоверений и других документов, подтверждающих прохождение подготовки, переподготовки и повышение квалификации.

Внедрение в учебные процессы современных форм, методов и технических средств обучения, совершенствование теоретических знаний и педагогического мастерства преподавателей.

Формирование системы адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве и обеспечение ее функционирования (подготовка специальных изданий и другой информации о предприятии, проведение «Дней открытых дверей», церемоний поступления на работу и знакомства с новым коллективом, пр.).

Анализ качественных показателей результатов обучения и его эффективности (изменение профессионально-квалификационного и должностного состава рабочих и служащих, рост производительности труда, заработной платы и т.д.) и разработка на основе результатов анализа предложений по совершенствованию форм и методов обучения и повышения квалификации.

Принятие мер по устранению имеющихся недостатков с учетом пожеланий работников предприятия, проходящих обучение.

Формирование квалификационной комиссии, организация ее работы и участие в проведении квалификационных экзаменов.

Составление документов для расчета оплаты труда за обучение и руководство производственной практикой.

Обеспечение правильного расходования средств на содержание, развитие и совершенствование учебно-материальной базы, приобретение материалов, обучение и на другие учебные нужды в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами предприятия, а также составление установленной отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров.

Контроль за соблюдением социальных гарантий работников в период прохождения обучения (сохранение стажа, предоставление сокращенного рабочего дня, оплачиваемых отпусков и т.д.), создание необходимых условий для обучения без отрыва от производства .

В заключении можно сказать, что в условиях стремительного развития достижений НТП, обучение играет важную роль. Для того, чтобы обладать сильными человеческими ресурсами, кадровые службы должны постоянно совершенствовать технологии подготовки сотрудников. Поэтому необходимо проводить не только первичное обучение новых сотрудников, куда входит знакомство с компанией, адаптация в новом трудовом коллективе, но и в дальнейшем развивать кадровый потенциал путем преподнесения работникам необходимой информации, которая позволит им гораздо эффективнее справляться со своими трудовыми обязанностями.

Глава 3. Анализ эффективности функционирования службы управления персоналом ЗАО «Тандер»

3.1Анализ сложившейся системы профотбора и расстановки кадров и оценка службы управления персоналом в её эффективизации

Компания ЗАО «Тандер» - крупнейшая в России розничная сеть продуктовых магазинов «Магнит». 5 марта 1994 года компания «Тандер» впервые появилась на рынке продаж. Этот день считается Днем Рождения компании «Тандер». Бизнес начинался с оптовых продаж небольшого ассортимента парфюмерии, косметики и бытовой химии. Для достижения быстрой оборачиваемости, фирма активно продвигала товар через собственную розничную сеть, насчитывавшую к 1996 более 30 торговых точек в Краснодаре и других населенных пунктах края.

К концу 1996 года фирма «Тандер» прочно заняла место в десятке крупнейших российских фирм-дистрибьюторов парфюмерии, косметики и бытовой химии, и это позволило ей отказаться от собственных розничных точек и направить усилия на развитие технологий дистрибьюторского бизнеса. К апрелю 1997 года была сформулирована концепция развития компании «Тандер» как grocery-дистрибьютора, и она приступила к освоению нового для нее продовольственного сегмента рынка. Весной 1998 года «Тандер» приступил к практической реализации идей дистрибуции в области товародвижения.

Августовский кризис 1998 года, нанесший серьезный удар по всей экономике страны, на некоторое время замедлил развитие фирмы, и она была вынуждена закрыть Нижегородский филиал. В то же время, в период кризиса за короткий временной отрезок компания произвела полную реструктуризацию своей деятельности, перешла на новейшие формы и технологии работы, что позволило к августу 1999 года достичь докризисных объемов продаж.

В 1998 г была начата работа по освоению дополнительного сегмента рынка, в г. Краснодаре был открыт первый магазин формата «Сash&Carry». В 1999 г такие магазины открылись и в других филиалах компании. Однако, анализируя их работу, руководство пришло к выводу, что формат «C&C» не вполне соответствует актуальным потребностям рынка и приняло решение об изменении некоторых принципов работы своих магазинов. В 2000 г все работающие на тот момент магазины были преобразованы в дискаунтеры. Сеть магазинов дискаунтеров получила название «МАГНИТ» и под этим названием продолжила свой количественный и качественный рост. В 2001 году сеть «МАГНИТ» стала крупнейшей розничной сетью в России.

В апреле 2006 года компания провела IPO (первичное размещение акций), большая часть вырученных средств направлена на развитие сети магазинов «Магнит» и разработку формата гипермаркетов под тем же брендом. В апреле 2008 года и в октябре 2009 года в рамках повторных размещений Компания вышла на Лондонскую Фондовую Биржу. Средства, привлеченные в результате SPO (последующих размещений бумаг), были также направлены на развитие сети «магазинов у дома», гипермаркетов, а также на усиление собственной логистической системы.

Выручка розничной сети «Магнит» за 3 месяца 2011 года выросла на 53,15% по сравнению с аналогичным отчетным периодом прошлого года и составила 75,03 млрд. руб. В течение 3 месяцев 2011 года Компания открыла 134 новых магазина (125 магазинов Магнит, 6 гипермаркетов и 3 магазина формата «Магнит-Косметик»). Общее число торговых объектов под управлением компании достигло 4189, включая 57 гипермаркетов. В марте 2011 года было открыто 53 магазина (49 ММ и 4 ГМ). По состоянию на 31 марта 2011 года совокупная торговая площадь магазинов сети «Магнит» - около 1,5 млн. кв.м. Прирост торговых площадей составил 35,98%.

В апреле 2010 года Генеральный директор ОАО «Магнит» Сергей Галицкий назван лучшим среди руководителей европейских компаний в секторе потребительского рынка международным финансовым журналом Institutional Investor.

Кроме того, «Магнит» занимает 152-е место в списке 250 крупнейших компаний мира, работающих в розничной торговле.

На 31 марта 2011 года в компании работает 125140 сотрудников 1214 населенных пунктах. Только в головной компании, которая находится в городе Краснодаре работает более 3500 сотрудников .

Компания имеет четко сформулированную миссию и цель. Миссия компании звучит следующим образом: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников». Цель определена следующим образом: «Обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей».

Структура департамента управления персоналом ЗАО «Тандер» выглядит следующим образом:

Рис 3. Структура департамента управления персоналом

Вопросами профотбора и расстановки кадров занимается Служба управления персоналом.

Собеседование - это, на наш взгляд, основной этап в процессе отбора персонала, в ходе которого работодатель должен получить как можно больше сведений о кандидате, проверить их истинность и оценить соответствие соискателя компетенциям вакантной должности. Кандидат во время собеседования, в свою очередь, не только стремится получить полное (насколько это возможно) представление об организации, своих будущих должностных обязанностях и условиях работы, но и представиться в наиболее выгодном свете, «продать себя» потенциальному работодателю. Собеседование является одним из наиболее распространенных методов отбора и оценки персонала в ЗАО «Тандер». При кажущейся внешней простоте применения оно является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной подготовки проводящего его менеджера. У опытных интервьюеров эффективность метода доходит до 80%.

Этапы отбора персонала:

-Анализ анкет.

-Организация собеседования.

-Проведение собеседования.

-Оценка кандидата.

-Обратная связь соискателю по результатам собеседования.

При анализе анкет сотрудники службы управления персоналом обращают внимание на каждый пункт, указанный в таблице 3:

Таблица 3. Пункты, на которые обращают внимание при отборе кандидатов в ЗАО «Тандер»

Дата рожденияВ ЗАО «Тандер» принимают на работу только с 18 лет.Адрес проживания, прописка, место рожденияРаботать в компании могут только лица, имеющие Российское гражданство. Обязательно наличие краевой (областной) прописки или временной регистрации. В последнем случае обязательно проверить срок истечения регистрации (он не должен подходить к концу).Паспортные данныеПаспорт должен быть в наличии (если утерян, для оформления необходимо временное удостоверение личности, которое выдается в паспортном столе). Категорически запрещается допускать к работе лиц без документов, удостоверяющих личность. Обращается внимание на своевременность обмена паспорта (по достижении возраста или паспорт старого образца на новый)ОбразованиеЕсли претендент обучается, уточняется, очно или заочно. Учебный отпуск компания не предоставляет. Необходимо обращать внимание и на студентов с юридического факультета, и на выпускников этого факультета - нереализованные амбиции правозащитника и знатока законов могут обернуться для работодателя повышенной конфликтностью, деструктивным поведением.Трудовая деятельностьЖелательно, чтобы у соискателя не было больших перерывов в работе. Если у соискателя много мест работы, в которых он работал по 2-6, мес., то есть вероятность, что и в компании «Тандер» он долго не задержится. Необходимо определить те места работы, на которых соискатель мог получить интересующий компанию профессиональный опыт. В собеседовании акцентируется внимание на этой трудовой деятельности. В процессе рассказа можно оценить, имеет ли соискатель правильное понимание о предлагаемой ему должности, а также сам опыт и его ценность.Семейное положениеДля женщин: если недавно вступила в брак, возможно, скоро уйдет в декретный отпуск. Наличие у женщин маленьких детей - возможность частых больничных. Необходимо обязательно прояснить, с кем дети могут остаться. Положительный признак, если соискательница сама предлагает варианты решений. Если мужчина недавно женился - для него это положительный признак - необходимо содержать семью.Личные качества, увлечения, хоббиДемонстративная религиозность, особенно сектантство - отрицательный признак, если претендент указывает на православное вероисповедание, и при этом согласен выполнять все требования руководства по графику работы, обязанностям - это может быть положительным признаком (не украдет, будет исполнительным). Чрезмерная увлеченность каким - то видом непрофессиональной деятельности, особенно психологией - может указывать на психологическое отклонения. Если набор ведется на должности, где необходима креативность в деятельности, то некоторые акцентуации, демонстративность воспринимаем как неотъемлемые и допустимые качества у творческих людей.Приводы в милицию, уголовная ответственность, долговые обязательстваСогласно правилам компании не принимаются на работу лица, имеющие судимость, долговые обязательства на прежних местах работы, приводы в милицию.

Телефонное интервью может быть проведено в рамках отборочной процедуры, позволяет сузить круг претендентов, выявляя тех, кто полностью не соответствует предъявляемым со стороны компании требованиям.

Задачи телефонного интервью: выяснить, насколько потенциальный кандидат отвечает формальным критериям; сделать так, чтобы человек с нужным опытом работы выслал резюме, пришел на собеседование.

Если телефонное общение показало, что кандидат может соответствовать открытой вакансии, необходимо пригласить на собеседование, назначить конкретную дату и время.

Наблюдая за работой службой управления персоналом в компании ЗАО «Тандер», мы выяснили, что она очень внимательно относится к процедуре проведения собеседований, проводит постоянное обучение менеджеров новым методикам проведения собеседований. Менеджер по набору персонала является первым человеком, с которым общаются кандидаты на вакантное место, поэтому и требования к компетентности менеджеров должны быть повышенными. Служба управления персоналом ЗАО «Тандер» разработала правила проведения собеседования, из которых мы можем выделить наиболее часто используемые.

Основные правила проведения собеседования.

-Правило «20 / 80», то есть 20 % времени собеседования говорит тот, кто его проводит, а 80 % времени - кандидат. Для этого необходимо использовать открытые вопросы (Почему? Как? Каково Ваше мнение? Расскажите подробнее и др.), отвечая на которые кандидат не может отделаться однозначными отговорками («да», «нет»), раскрывается и становится более понятен.

-Собеседование начинается с вопросов претенденту, а не с ответов на его вопросы. Так есть возможность получить от него более достоверную информацию, а претенденту, не зная какие в компании условия и требования, будет трудно давать желаемые ответы.

-Время собеседования 30- 45 минут. Для должностей руководителей среднего и высшего звена - до 1,5 часов. Делать собеседование длительным по времени -более 1,5 часов -не рекомендуется из за снижения его эффективности по причинам утомления участников. Этого времени для профессионального интервьюера достаточно, чтобы оценить претендента (его внешний вид, манеру общения, коммуникабельность, уровень профессиональных знаний, уровень агрессивности, заинтересованность в работе, спрогнозировать обучаемость).

-Необходимо периодически задавать «дублирующие» и уточняющие вопросы; формулировать одни и те же вопросы различными способами. Это позволит оценить искренность кандидата и избежать социально желаемых ответов.

-При выборе того или иного кандидата необходимо обратить внимание на его физическое состояние: есть ли проблемы со здоровьем, имеющие значение для данной вакансии; насколько привлекательна внешность, манера держаться, речь, если это требуется для работы. Кроме того, необходимо прояснить следующие вопросы: сколько времени уходит на дорогу, есть ли какие-либо трудности дома, могут ли они повлиять на работу соискателя и т.п.

-В процессе проведения собеседования запрещено отвлекаться на другие дела, в том числе и на телефонные звонки. Время собеседования- это время, которое менеджер по набору персонала сознательно уделил кандидату, запланировал в рабочем графике. Поэтому соблюдение данного требования - это соблюдение элементарных правил делового этикета.

Результатом любого собеседования должна быть оценка кандидата по определенным критериям, которая позволит снизить риски, связанные с последующим увольнением из-за неправильно принятых решений при отборе.

-Мотивированность - насколько мотивирован кандидат на выполнение предлагаемой работы и почему он хочет работать именно в этой компании, сможет ли компания удовлетворить его потребности.

-Управляемость - способность кандидата корректировать свое поведение согласно стандартов и правил компании.

-Обучаемость - насколько соискатель способен обучаться.

-Лояльность - характеристика кандидата, определяющая его возможную приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения.

-Профессиональные навыки - насколько кандидат подходит компании по своим профессиональным навыкам, знаниям, опыту работы.

-Безопасность - данный критерий отражает возможность возникновения проблем с кандидатом при решении конфликтных ситуаций между сотрудником и компанией.

Для эффективного ведения собеседования интервьюерам необходимо делать записи и пометки. Для облегчения и структурирования данного процесса можно использовать заготовки (Список требований к кандидату в виде таблицы. Она позволит после собеседования сравнить кандидатов не только на уровне «нравится/ не нравится», но и в измеримой форме «может - хочет - управляем - безопасен») .

Также мы можем отметить, что в расстановке кадров внутри структурных подразделений служба управления персоналом не принимает прямого участия. Все перестановки сотрудников внутри секторов и отделов выполняются руководителями этих подразделений. В перемещении сотрудников между подразделениями служба управления принимает участие и помогает руководителям в подборе необходимых кадров из числа сотрудников компании. Для отбора же руководителей, топ-менеджеров службой управления разработана целая методика и создан стратегический кадровый резерв.

При заполнении вакансий руководителей любого уровня приоритет отдается сотрудникам, работающим в компании и включенным в кадровый резерв, что позволяет:

-быть точными в прогнозе успешности сотрудника в новой должности

-сократить время ввода сотрудника в должность за счет его знакомства с компанией

-сохранять и развивать единую управленческую культуру во всех подразделениях компании

-заблаговременно и целенаправленно готовить необходимое количество руководителей для обеспечения развития компании и повышения ее общего управленческого потенциала

-повышать привлекательность работы в компании за счет реальных перспектив карьерного роста.

Стратегический кадровый резерв - формируется для закрытия вакансий топ-менеджеров, для которых предвидеть точное время их появления и профессиональную специализацию не представляется возможным.

Сотрудники, составляющие стратегический кадровый резерв, обладают выдающимися способностями и высоким потенциалом развития, позволяющими им занять должности топ-менеджеров во временной перспективе 1-4 года.

Правила и процедуры выявления, отбора, учета и развития стратегического кадрового резерва едины для всех сотрудников и не зависят от занимаемой ими должности и того в каком подразделении они работают.

Информация о результатах отбора кандидатов хранится в базе данных стратегического кадрового резерва, доступ к которой имеют сотрудники отдела общекорпоративных технологий развития персонала и корпоративной культуры, ответственные за формирование Стратегического кадрового резерва, руководитель службы развития персонала и управления корпоративной культуры, директор по персоналу компании. Информация о результатах отбора в стратегический кадровый резерв может быть предоставлена кандидатам, их руководителям, директорам департаментов и заместителям генерального директора, а также генеральному директору.

Зачисление в Стратегический кадровый резерв осуществляется только с согласия сотрудника. Для развития резервистов могут быть использованы следующие методы:

Таблица 4

Методы развития участников стратегического кадрового резерва

Метод развитияОписание метода1. Внешнее обучение2. Внутренние тренинги и семинарыстандартные, специальные и факультативные программы3. Коучингиндивидуальные консультации4. Развитие на рабочем местеконкретные поручения/ задания из ежедневной работы, способствующие развитие конкретных компетенций5. Развивающие назначенияруководство проектом или временное назначение на должность, требующие более высокого уровня развития конкретной компетенции6. Наставничество для резервистанаблюдение за наставником топ-менеджером, обладающим высоко развитыми компетенциями; обсуждение с наставником его опыта, получение от него консультаций и советов7. Наставничество резервистаосуществление наставничества за прикрепленным сотрудником, нуждающемся в обучении и развитии, консультирование и подача обратной связи по результатам его деятельности, передача профессионального и управленческого опыта.7. Обратная связьобсуждение с коллегами, подчиненными, руководителями работы резервиста с точки зрения конкретной компетенции8. Самообучениеанализ прошлого опыта, самостоятельный поиск более эффективных форм работы, чтение специальной литературы

Методы выбираются в зависимости от: текущего уровня развития управленческих компетенций резервиста, поставленных ему задач развития и текущих организационных возможностей.

Один раз в полугодие сотрудник службы управления персоналом дает оценку выполнения программы развития сотрудником, включенным в стратегический кадровый резерв, и рекомендует либо продолжить программу развития, либо исключить из стратегического кадрового резерва. При этом он может дать рекомендацию о переводе резервиста из одной группы в другую.

Таким образом служба управления персоналом уделяет повышенное внимание качественному отбору новых сотрудников, самое главное для компании - это создание единой команды, которая будет трудиться в соответствии с миссией и целью компании. Поэтому очень важно отобрать лояльных и трудолюбивых кандидатов. В ЗАО «Тандер» сложилась серьезная система профотбора, которому уделяется повышенное внимание. Что касается расстановки кадров, то служба управления персоналом принимает в этом участие посредством создания стратегического кадрового резерва, который помогает выявить заинтересованных в повышении сотрудников, которые могут занять освободившиеся места. Изменения в расстановке кадров происходят в компании довольно часто, поэтому службе управления необходимо постоянно способствовать этому процессу, чтобы сотрудники перемещались в компании и занимали места в соответствии со своими амбициями и возможностями.

3.2Анализ сложившихся в ЗАО «Тандер» технологий подготовки кадров и оценка роли службы управления персоналом в их антикризисной трансформации

В ЗАО «Тандер» существуют следующие технологии подготовки кадров: при приеме нового сотрудника его обучает вначале непосредственный руководитель специфике работы на конкретном рабочем месте. Далее, по прошествии двух недель с момента ввода в должность нового сотрудника, который ранее не работал в компании, его обучают корпоративной культуре, а также дают общую информацию, которая может понадобиться новичкам в процессе работы. Вводное занятие занимает в среднем четыре часа, оно проводится в группах опытными менеджерами по обучению, которые информирую новых сотрудников о стандартах компании, рассказывают о ее истории, достижениях, цели, миссии, учат работать с основными компьютерными программами, которые используются в организации. По прошествии недели после вводного занятия, для всех обучающихся проводится дистанционное компьютерное тестирование для того, чтобы выяснить, насколько хорошо усваивается информация новичками. Также это тестирование необходимо и для оценки работы менеджеров по обучению.

В компании широко развита система наставничества, особенно это распространено в магазинах и гипермаркетах. Этот метод считается наименее затратным и наиболее эффективным, так как новичок обучается сразу на своем рабочем месте своими опытными сослуживцами, поэтому такой метод способствует не только обучению, но и сплочению коллектива.

Наставник - это сотрудник гипермаркета и магазина «Магнит», который обладает знаниями и навыками в своей области деятельности, способностями к передаче знаний, желающий обучать и наделенный полномочиями осуществлять наставничество.

При наделении полномочиями наставника следует учитывать следующие критерии:

-Лоялен к компании, знает и соблюдает стандарты компании,

-Имеет высокий уровень знаний по технологиям работы и стандартам поведения в магазинах и гипермаркетах «Магнит»,

-Способен качественно и эффективно организовать процесс обучения,

-Способен качественно доносить информацию,

-Имеет авторитет и уважение в коллективе

-На наставника возложены функции по:

-Обучению технологиям работы новых сотрудников

-Обучению стандартам поведения (взаимодействия) новых и действующих сотрудников

-Обучению действующих сотрудников новым технологиям работы

-развитию действующих сотрудников и подготовке к переходу в другую должность (кроме должностей, требующих обучения в головной компании)

-Оказанию помощи в реализации задач развития для включения в кадровый резерв или по результатам аттестации

Целью наставника является - качественное обучение и контроль за соблюдением технологий работы и стандартов поведения действующих и вновь принятых сотрудников.

В соответствии с целью, на наставника возлагаются следующие задачи:

-Проведение обучения стажеров-новичков в соответствии с программой обучения по данной должности.

-Оказание помощи и контроль приобретения практических навыков работы в соответствии с программой обучения по данной должности.

-Итоговый контроль качества полученных знаний и навыков у стажеров по зачетному листу.

-Проведение обучения обновлениям и нововведениям всех действующих сотрудников

-Контроль качества и помощь в работе действующих сотрудников по обновлениям и нововведениям

-Контроль качества изучения документов, выданных на самостоятельное изучение

Отдел обучения гипермаркетов принимает непосредственное участие в процессе подготовки к обучению и в обучении наставников. В соответствии с указанной ролью отдела обучения на специалистов отдела возлагаются следующие задачи:

-Составление необходимых документов для обучения наставников

-Проведение тестирования сотрудников по предложенному списку для включения в состав наставников